El líder extraordinario: una investigación empírica sobre las características del liderazgo

Libros sobre liderazgo hay muchos. Hasta ahora, todos los que había leído, y son unos cuantos, planteaban reflexiones teóricas, enfoques conceptuales sobre lo que el liderazgo es o debiera ser. John H. Zenger y Joseph Folkman presentan una obra (El líder extraordinario) con una característica diferencial: se basa en datos obtenidos de más de 200.000 personas que han valorado a unos 25.000 líderes. Tras identificar a los líderes mejor valorados, en concreto el grupo formado por el 10% mejor valorado, los autores cruzan los resultados para identificar aquellas competencias que diferencian a ese grupo. Perfilan así las características del líder extraordinario.

Una de las principales conclusiones del estudio y, para mi, una de las más sugerentes, es que para ser un líder extraordinario no hay que ser excelente en todas esas competencias. Has de ser una persona íntegra y honesta. Sin esta cualidad no llegarás a ejercer un liderazgo destacable. Pero no es suficiente. Y tienes que destacar en una competencia de cada uno de los otros cuatro factores identificados en la investigación. Es decir, el desarrollo del liderazgo no ha de basarse en la búsqueda de un desempeño efectivo en una larga lista de competencias. Si tenemos una sólida base de honestidad, destacamos en cuatro competencias que corresponden una a cada factor clave y no nos caracteriza ninguna "debilidad fatal", tenemos muchas posibilidades de encontrarnos en el grupo de líderes mejor valorados.

Otra aportación que me ha llamado la atención es su conclusión de que para llegar a ser un líder extraordinario tienes que concentrate en tus fortalezas no en tus debilidades. Si centras tu desarrollo en tus debilidades, dicen, podrás mejorar como líder pero no pasarás de un líder mediocre. Si alcanzas la excelencia en tus fortalezas es mucho más posible que alcances ese 10% de líderes más valorados.

Una matización importante es que para que este planteamiento se cumpla es imprescindible que no tengas ninguna "debilidad fatal". Si no eres suficientemente competente en alguna de estas "debilidades" sí será necesario que te concentres en ellas para eliminarlas ya que su presencia, si bien no es suficiente, si es imprescindible para poder ejercer un liderazgo extraordinario.

Estas son las "debilidades fatales" que señalan:

• 
  
  Incapacidad para aprender de los errores.
• 
  
  Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales.
• 
  
  Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes.
• 
  
  Falta de asunción de responsabilidad.
• 
  
  Falta de iniciativa.

Además de la singularidad del sustento empírico de sus conclusiones me ha parecido interesante el enfoque "equilibrado" que plantean. La literatura en torno al liderazgo aparecida en los últimos años ha concentrado su atención en las vertientes más ligadas a la interacción, a las habilidades de relación interpersonal. Zenger y Folkman presentan un enfoque en el que destacan, de un lado, el papel de los valores como pilares imprescindibles para un liderazgo adecuado. Subrayan la importancia de que el líder sea una persona respetada y valorada en su vertiente técnica. Destacan la necesaria orientación a los resultados de los líderes, la necesidad de aportar visión a la organización y finalmente, la importancia de las habilidades interpersonales. Pero sólo con éstas no podemos generar un liderazgo extraordinario.

Herramientas para una escucha efectiva

Siguiendo con las ideas que sobre la escucha nos plantea Rafael Echeverría en su libro “Actos del lenguaje volumen 1: La escucha”, voy a centrarme en el apartado que dedica a presentar algunas herramientas básicas para mejorar nuestra competencia como escuchadores.


La primera de esas herramientas es la verificación de la escucha. Puesto que la escucha implica siempre una distancia entre lo que nosotros decimos y el otro escucha (percibe e interpreta), no podemos dar por supuesto que lo que hemos escuchado es lo que la otra persona nos quiere transmitir. Comprobar, preguntar si nuestra interpretación es correcta, chequear o verificar nuestra escucha se convierte así en un instrumento para mejorar nuestra capacidad de escucha efectiva.

La segunda de las herramientas que nos presenta Echeverria la denomina “compartir inquietudes”. Siempre que hablamos, nos dice, lo hacemos para hacernos cargo de algo que nos inquieta. Compartir con el otro cuáles son nuestras inquietudes en la conversación que estamos manteniendo y conocer cuáles son las suyas puede ayudarnos a entender mejor lo que el otro quiere decirnos y, en consecuencia, puede ayudarnos a mejorar nuestra escucha. Yo diría que la “simple” muestra de interés por lo que preocupa a nuestro contertulio supone, en sí misma, una fuente potenciadora de la conexión entre las personas que conversan y con ello, de la calidad de la escucha que se genera.

La tercera de las herramientas es la indagación. Preguntar es para Rafael Echeverria un elemento indispensable de la escucha, una escucha que, evidentemente, requiere de un carácter activo, muy alejado del estereotipo de buen escuchador atribuido a alguien que caya y asiente cuando el otro habla.

Para terminar este resumen de las ideas fundamentales que sobre la escucha nos plantea Rafael Echeverria, recojo otra serie de ideas que vierte en esta parte del libro:

• El secreto de la persuasión no está, primariamente, en el hablar, sino en la escucha.

• Escuchar es abrirse al otro. Esa apertura requiere, por un lado, de humildad (sabernos limitados y precarios) y, por otro, en el respeto al otro, respeto que acepta la posibilidad de que é o ella puedan mostrarnos algo nuevo.

• La escucha descansa en la presunción del valor del otro.

• ¿Qué significa comprender a otro diferente? Significa ser capaz de hacer sentido de lo que dice sin descalificarlo por sostener algo diferente de lo que nosotros pensamos. Aceptar, por tanto, la diferencia como legítima. Aceptar que el otro puede pensar de manera muy distinta a nosotros y que ello no significa que esté necesariamente equivocado o que lo que piense sea falso o inadecuado.

• Escuchar al otro, en último término, es permitir que el poder transformador de “su” palabra pueda transformarme.

• Quien es refractario a ser cambiado por los demás, a ser sorprendido por lo que ellos pueden enseñarnos, vive la vida de una forma equivalente a cómo se vive la muerte.

• Saber escuchar es saber aprender, de la misma manera que saber aprender implica saber escuchar. Aprender no es otra cosa que abrirse a ser transformado, a cambiar, a ser diferente, con la expectativa de ser mejor, de tener más capacidad de acción.

• Respeto, indagación, confianza y, en general, positividad emocional. Esos son los ingredientes claves de un habla que es capaz de generar escucha en los demás.

Escuchar: percibir más interpretar

En una de las últimas reuniones del Consorcio de Inteligencia Emocional se planteó a los asistentes que indicáramos cuales considerábamos las tres principales competencias socio-emocionales. La “votación” dio como resultado una vencedora clara: la escucha activa. Me da pié para continuar comentando el libro de Rafael Echeverría “Actos del lenguaje volumen 1: La escucha”. En el post anterior hoce un resumen de la primera parte de este libro, dedicada a los antecedentes de la propuesta “Ontología del lenguaje”. En esta ocasión voy a centrarme en la segunda parte, dedicada de manera específica a la escucha.

Echeverria nos plantea que no hay mejor indicador para valorar la calidad de una relación que la manera en que se evalúa la escucha que en ella se produce. Nos dice, así mismo, que “la interpretación es el corazón de la escucha”. Sin ella no hay escucha sólo oímos. Escuchar implica procesar lo que el otro nos transmite con su lenguaje, con su corporalidad, con su emocionalidad. Y ese procesamiento siempre está tamizado por nuestra particular forma de ver el mundo, por nuestro interpretar particular. En consecuencia, la escucha es percibir más interpretar.

Otras ideas que Rafael desarrolla las voy a resumir a modo de aforismos:

Los prejuicios nos proporcionan a la vez las condiciones que hacen posible el conocimiento y que habilitan la escucha. Todo esfuerzo por conferir sentido nace de nuestros prejuicios. Son ellos los que nos permiten interpretar lo que se nos dice. (…) Sin embargo, así como no nos es posible desprendernos de ellos (los prejuicios), es importante aprender a soltarlos y conferirle de este modo fluidez y capacidad de auto transformación a nuestra capacidad de escucha.

Pero también escuchamos desde el “futuro”. Escuchamos desde nuestras expectativas, desde lo que consideramos “debe” pasar, hasta lo que creemos que eventualmente “podría” pasar.

Toda escucha está condenada, en el mejor de los casos, a ser siempre una aproximación al otro. (…) El sentido que tanto el orador como el oyente le confieren a lo hablado remite, inevitablemente, a ellos mismos, a dos personas diferentes.

Una herramienta esencial de la escucha consiste en aprender a respetar las diferencias que inevitablemente surgirán en toda relación. Una buena relación es aquella que logra manejar las diferencias desde el respeto.

La escucha no es algo que “hagamos”, la escucha nos sucede sin que podamos dirigirla en un sentido u otro. La gente dice lo que dice y nosotros escuchamos lo que escuchamos con total inocencia. Nuestra escucha es espontánea, no está guiada por nuestras “intenciones”. Simplemente nos pasa que escuchamos lo que escuchamos.

Creemos ser expertos en ver los problemas de los demás, pero nos cuesta reconocer cómo participamos en producirlos.

El habla sólo logra ser efectiva cuando produce en el otro la escucha que el orador espera. Hablamos para ser escuchados.

Quién habla sólo en función de lo que le interesa a sí mismo difícilmente logrará ser escuchado. Para que aquello que personalmente nos interesa sea escuchado por el otro es indispensable que yo sea capaz de mostrarle al otro que lo que estoy diciendo es también de su propio interés y responde a sus propias inquietudes.

Hacer de tu vida una obra de arte

Hace unas semanas anunciaba mi intención de sumergirme en la lectura del libro de Rafael Echeverría titulado "Actos del lenguaje: La escucha". Lo busqué, lo pedí, pero tuve malas noticias: agotado en la editorial. Entonces se me ocurrió que quizás Iñaki Zabala, de Newfield Consulting, la consultora que lidera Rafael, podría tener algún ejemplar. Y así fue, tenía uno que además tuvo la amabilidad de regalarme. Así que he podido zambullirme en sus páginas.

Está dividido en tres partes. Acabo de comenzar la tercera y, aprovechando el viaje a Madrid de esta semana, espero terminarlo en poco tiempo. El libro, con el estilo inconfundible de su autor, filósofo de formación y vocación, nos lleva en su primera parte hasta los antecedentes de la propuesta de la ontología del lenguaje que Rafael Echeverria sostiene. Repasa así ideas clave de la filosofía analítica y la filosofía continental para destacar lo que el denomina "el deshielo del programa metafísico" y el "giro lingüístico": la preponderancia que le cabía a la reflexión acerca del conocimiento es sustituida por la importancia que ahora se le concede a la reflexión sobre el lenguaje, nos dice.

Extracto algunas de sus ideas que me han parecido especialmente interesantes:

• Muchas veces no nos percatamos del inmenso poder que poseemos los humanos para hacer uso de la vida que se nos ha regalado como una gran oportunidad para hacer de nosotros la realización de un sueño. (...) la vida no tiene voluntad propia. Lo que nos pasa tiene más que ver con cómo somos, con lo que somos capaces de ver y no ver, con nuestra capacidad de aprendizaje. No hay mayor responsable de lo que nos pasa que nosotros mismos.


• Cada uno, nos dice Friedrich Nietzsche, debiera desarrollar la capacidad de hacer de sí mismo su obra de arte. Los seres humanos son artistas que se crean a si mismo. Lo sepan o no, sus vidas remiten a ellos mismos. Pero para hacerlo, para asumir esta responsabilidad que la vida nos impone, es preciso primero aprender a conocerse.


• El aprendizaje es la gran palanca de nuestra libertad, de nuestra capacidad de estar en un proceso constante de transformación, de conocimiento de sí mismo y de autoinvención.


• El lenguaje no sólo permite dar cuenta de la realidad, el lenguaje puede, además, generar nuevas realidades. El lenguaje nos confiere poder, capacidad transformadora.


• Los seres humanos somos seres conversacionales. En las diversas conversaciones que sostenemos constituimos las bases de cómo somos y delineamos la forma de ser de cada uno.


• Lo que busca el coach ontológico es identificar los obstáculos conversacionales que bloquean las posibilidades de cambio de un determinado individuo y ayudarlo a intervenir en la remoción de tales obstáculos para permitirle alcanzar lo que desea en la vida y de lo que se siente impedido en el presente.


• No es lo mismo el lenguaje que las conversaciones. Las conversaciones integran tres componentes fundamentales: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad.


• Humberto Maturana nos habla de un atributo del lenguaje: la recursividad: el lenguaje humano puede volverse sobre sí mismo. Esta capacidad del lenguaje es el fundamento de nuestra capacidad reflexiva, de la capacidad de pensar de los humanos. En consecuencia, el pensamiento está subordinado al lenguaje. Pensamos en cuanto somos seres lingüísticos. El pensamiento es una capacidad que el lenguaje nos provee. Es más, nuestro pensamiento sólo opera atrapado en las garras del lenguaje.


• El lenguaje tiene para los seres humanos tres funciones, tres roles fundamentales: dar sentido, relacionarnos y actuar.


• La vida en sí misma no tiene sentido. Sin embargo, no nos es posible vivirla si no encontramos un determinado sentido. Sin lenguaje el sentido es inconcebible, el sentido pierde sentido.

Como veis un libro sugerente que aborda temas complejos pero escrito con un estilo que lo hace, hasta cierto punto, de fácil lectura. Aunque trata muchos aspectos que estudié en su día, cada vuelta sobre ellos abre nuevas puertas, destaca nuevos matices. Además, Rafael también va evolucionando y modificando algunos de sus postulados, lo cual reivindica con ingenio:

El privilegio de no contradecirse le pertenece a los testaduros, a los duros de aprendizaje y a los muertos. Quienes se contradicen muestran que son capaces de escuchar.

Los siguientes capítulos, sobre la escucha y la indagación los comentaré en otros post.

Fijar los objetivos con el corazón

Ricardo nos regala un interesante post en su blog "Como pez en el agua". Nos habla de la presentación de un libro de Xesco Espar, entrenador del equipo de balonmano del Barcelona. No conocía a Xesco ni había oído hablar de él pero, tras ver el vídeo de presentación del libro, no creo que lo olvide. No he leído "Jugar con el corazón: la excelencia no es suficiente", un libro muy reciente del que es autor Xesco, pero ya está en los primeros puestos de la lista de "pendientes". Como vereis, la entrevista tiene varias cosas interesantes pero hay una idea que me ha parecido especialmente poderosa: los objetivos se tiene que fijar con el corazón, luego viene la tenacidad, el esfuerzo, el trabajo para lograrlos. Pero lo primero, el corazón, las emociones.

Cuantas veces nos encontramos planteando objetivos construidos sobre nuestra racionalidad pero que no nos conmueven, que no nos llegan, que no nos hacen vibrar. Y si no lo logran con nosotros menos lo harán en otros. Necesitamos, nuestras organizaciones necesitan más "hemisferio derecho", más emoción, en la plantificación, en la definición de la Visión, de los objetivos estratégicos. Sin ese ingrediente el plato sale necesariamente soso ¿cómo lograr compromiso en torno a un objetivo "soso"? Me parece una tarea cercana a lo imposible.

¿Y cómo sabemos que el objetivo lo hemos definido con el corazón? Al fin y al cabo, por mucho corazón que le pongamos también pasa necesariamente por nuestro cerebro, por nuestra racionalidad. Esta pregunta me lleva a otro aspecto importante: la dificultad para identificar emociones. Por ejemplo ¿cuál es ahora tu emocionalidad? ¿Normal? Esa era mi respuesta habitual y lo sigue siendo en muchas ocasiones. Pero normal no es una emoción y, o bien eres un híbrido entre persona y máquina, o alguna emoción te atraviesa en este momento por baja que pueda ser su intensidad. Sin embargo, es una dificultad bastante generalizada esta pérdida del "termómetro emocional". Sin él, sin esa brújula que nos orienta en la oscuridad ¿cómo saber si un objetivo sale del corazón?.

Os dejo con Xesco, seguro que lo disfrutareis.

La asignatura pendiente: innovar la gestión

Realmente sugerente el libro de Gary Hamel "El futuro del management". Como idea central plantea cómo las organizaciones están concentrando su atención y su esfuerzo en innovar en productos, en servicios, en procesos,... cuando para el autor la innovación con más impacto en el éxito competitivo a largo plazo es la innovación en la gestión.

"En general, el problema real para una empresa establecida no es la escasez de ideas, sino los procesos y las prácticas de de management que favorecen de manera automática el "más de lo mismo" en detrimento de lo nuevo y diferente." La abrupta llegada de la crisis económica resulta bastante paradigmática de este planteamiento de Hamel, la mayoría de las empresas se han refugiado en el "más de lo mismo" en cuanto a enfoques de gestión.

"Los dogmas del management - afirma - se encuentran tan profundamente arraigados que son casi invisibles, y se mantienen con tanta dedicación que resultan prácticamente incuestionables". De hecho, los tres ejemplos que nos presenta de innovación en la gestión (una red de supermercados "Whole Foods Market", la empresa que produce Goretex "W.L. Gore" y Google) son liderados por personas que no provienen de una clásica formación en gestión. Han tenido menos que desaprender para poder encontrar caminos de innovación en la gestión de sus empresas.

Resulta interesante comprobar cómo los elementos centrales de la innovación en la gestión que se plantean en las tres organizaciones mencionadas corresponden al ámbito de la gestión de las personas. Aunque no se explicita en el libro, leyéndolo parece añadirse un corolario más a sus tesis: la esencia de la innovación en la gestión viene de la innovación en la gestión de las personas. Así, por ejemplo, comenta que el modelo de gestión que se resume en la pregunta "¿cómo podemos sacar más de nuestra gente?" garantiza precisamente que nunca se sacará.

Siguiendo lo expuesto por Hamel, éste nos plantea un "método" para romper las inercias en las formas de gestión. Este método pasa por:

• Identificar las creencias que nos atan a la forma habitual de hacer las cosas en gestión.
• Elegir la consideremos que nos afecta de forma más significativa y someterla a examen: "¿esta creencia merece ser cuestionada? ¿obstaculiza un atributo organizacional importante que nos gustaría reforzar? ¿es universalmente válida o hay contra ejemplo? ¿cómo sirve esta creencia a los intereses de sus partidarios? ¿hay personas que obtienen confianza o tranquilidad de esta creencia? ¿es esta creencia cierta simplemente porque la hemos hecho cierta? En el libro aplica este esquema a la creencia de que si se brinda a los empleados demasiada libertad para innovar la disciplina sale perdiendo.
• Buscar las "desviaciones positivas" del dogma, esto es, aquellos que ya están haciendo cosas con resultados positivos sin aplicar el dogma tal y como está planteado. Los tres ejemplos que plantea en el libro son muestras de ese desviacionismo positivo.

Frente a los principios tradicionales del management, Gary Hamel nos presenta un nuevo enfoque inspirado en las cosas que ya muestran las cualidades punteras que quiere para su organización:

• La creación de variedad en la vida.
• La flexibilidad en los mercados
• El activismo en la democracia
• El significado, el sentido, en la fe.
• Los hallazgos fortuitos en las ciudades.

De esta forma genera una propuesta de un "nuevo ADN" para el management que reproduzco aquí de manera sintética:

Vida - variedad

- La experimentación supera a la planificación

- Todas las trasnformaciones son errores

- La selección darwiniana no necesita de vicepresidentes

- Cuanto más amplia sea la reserva genética, mejor.

Mercados - flexibilidad

- Los mercados son más dinámicos que las jerarquías

- Cree un mercado y ellos acudirán

- Eficacia operacional no es igual que eficacia estratégica

Democracia - activismo

- Los líderes deben rendir cuentas a los gobernados

- Todo el mundo tiene derecho a discrepar

- El liderazgo se distribuye

Fe - significado

- La misión importa

- La gente cambia por las cosas que importan

Ciudades - hallazgos fortuitos

- La diversidad genera creatividad

- Usted puede organizar los hallazgos fortuitos

- No a los casilleros

Finalmente nos plantea una serie de normas para los innovadores en management:

1. Para solucionar un problema del sistema es preciso entender su origen.
2. Al menos al principio, resulta más sencillo (y seguro) complementar un proceso de management existente que sustituirlo (ponga en marca el nuevo proceso de manera paralela al viejo).
3. Comprométase con objetivos revolucionarios, pero dé pasos progresivos.
4. Formule con claridad los indicadores de rendimiento que su innovación pretende mejorar.
5. Empiece experimentando en su propio "patio de atrás", donde los riesgos políticos sean mínimos.
6. Siempre que sea posible trabaje con voluntarios.
7. Reduzca las posibles objeciones manteniendo un tono divertido e informal a sus experimentos.
8. Insista: experimente, aprenda, experimente, aprenda....
9. No se rinda: ¡los innovadores son persistentes!.

Cambiando el punto de observación

Vemos el mundo desde nuestro particular punto de observación. Un punto de observación influido por nuestras características personales, por nuestras experiencias vitales, por nuestra interpretación del mundo, por la cultura en la que estamos integrados, por nuestro nivel social, económico, educativo,..... Como dice el Talmud ,"no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos".

El vídeo que adjunto, elaborado por el Museo Americano de Historia Natural, recrea un viaje virtual desde las cimas de los Himalayas hasta los límites del Universo conocido. Ida y vuelta. Esta basado en la evidencia científica existente y, al verlo, me ha venido a la mente la reflexión anterior. Al fin y al cabo, este viaje nos permite observar nuestra insignificancia desde otra perspectiva y cuando cambia el punto de observación se abren nuevas opciones, nuevas oportunidades.

Espero que disfrutéis del vídeo.