La gestión del cambio y la innovación en la gestión de personas para el 2020

Virginio Gallardo compartía en su muro de Facebook los resultados de un estudio Delphi realizados por su consultora Humanova. En él, se preguntaba a 163 directivos por los principales retos de la gestión de Recursos Humanos de cara al 2020. El resultado lo podéis ver en la imagen adjunta.

Me llaman la atención especialmente dos aspectos. De un lado el enorme peso que se da a la gestión del cambio. Comparto la importancia del tema, nuestras organizaciones siguen tropezando con las mismas piedras cuando se plantean llevar adelante nuevos proyectos o reorientar los existentes.

Esa reiteración en prácticas que llevan al fracaso tiene bastante que ver con el tercero de los retos identificados: el cambio de cultura. Los cambios que se pueden plantear en el ámbito de la gestión de las personas pasan, ineludiblemente, por un proceso de cambio cultural profundo y sostenible. Con demasiada frecuencia, los proyectos que se plantean son considerados como piezas independientes que pueden "implantarse" en la cultura de la organización. Desde una reflexión racional y nada sistémica, se valora que el proyecto es bueno y quienes no lo entienden así es que "se resisten al cambio". De esta forma, vamos generando una dinámica de "buenos", quienes comprenden la bondad de nuestra propuesta, y "malos", los resistentes al cambio que se empeñan en no ver las cosas como son. Y así luego nos va como nos va.

Gestionar el cambio, liderarlo, implica en primer lugar el cambio de nuestra propia cultura, de nuestro modo de ver el mundo y de interpretar los problemas, las resistencias que surgen antes las propuestas que pretendemos llevar a la práctica. Ser capaces, por ejemplo, de ver las resistencias como un síntoma de algo que no estamos viendo, como aliadas que nos ayudan a perfeccionar nuestro proyecto.

El segundo aspecto que me ha llamado la atención es la escasísima presencia de la innovación entre los retos a afrontar en el ámbito de la gestión de personas en los próximos años. Si en algún ámbito escasea la innovación es precisamente en la gestión de personas (Gary Hamel dixit). Innovación en la forma de promover los proyectos de cambio, de involucrar a las personas, de generar confianza, de incrementar el compromiso, de gestionar el desempeño, de articular de manera diferente control y autonomía, resultados y relación,... Da la impresión de que los directivos se plantean los temas de siempre con los instrumentos de siempre, sin entender que la sociedad y el sentido del trabajo ha cambiado profundamente y necesitamos generar un gran espacio de innovación en la forma de gestionar las personas, su talento y su contribución.

Bienvenida la transparencia ¿para cuándo una gestión pública avanzada?

Hace unos meses comenté sobre "el lado oscuro de la transparencia". También me parece interesante la reflexión del Daniel Innerarity sobre los límites de la transparencia o la de Luis Fernandez Galiano. Sin embargo, reflexionar sobre sus límites o su lado oscuro, no reduce un ápice la importancia de profundizar en la transparencia, tanto de la política como de la gestión pública. Así que, vaya desde el comienzo, mi bienvenida a la transparencia y mi apoyo a todo lo que queda por recorrer antes de acercarnos a esos límites que mencionaba.

Pero hoy mi reflexión va por otro lado. En poco tiempo va a ser muy difícil encontrar una institución pública que no tenga publicados en Internet los indicadores recogidos en la Ley de transparencia o incluso los establecidos por Transparencia Internacional. Datos y más datos que van a llevar, ya están llevando, a que una parte del esfuerzo de los empleados públicos se dedique a la recopilación y procesamiento de la información que ha de exponerse en Internet. La necesidad legal y la exigencia social de transparencia también está generando un mercado de soportes informáticos para facilitar el volcado público de tanta información.

Pero todo esto proceso oculta otra realidad. Las mismas instituciones públicas que llenan su web de indicadores no los usan en su gestión ¿cuantas de ellas disponen de objetivos cuantificados con indicadores mensuales que les permitan hacer un seguimiento de su cumplimiento y tomar medidas en caso de desviación? ¿cuantas de ellas tienen equipos de dirección político-técnica que se reúnen con una frecuencia mensual, al menos? ¿en cuantas ese equipo directivo revisa mensualmente los indicadores que valoran el grado de avance en el logro de sus objetivos y adopta medidas para corregir las posibles desviaciones?

La transparencia nos va a permitir saber en qué se gastan los recursos públicos, qué cobran cargos políticos y empleados públicos, qué empresas son adjudicatarias de los concursos públicos,... incluso qué planes tiene cada institución. Pero no sabremos qué logran, qué objetivos se consiguen y qué medidas se adoptan para mejorar su efectividad. No se si la clave sería proponer nuevos indicadores de transparencia que permitieran valorar esos aspectos, así como la existencia de un equipo de dirección político-técnica que se reúna regular y frecuentemente para analizar los resultados de su gestión y tomar medidas para avanzar en la dirección que se haya propuesto. Lo que tengo claro es que si nuestras instituciones públicas no mejoran su sistema de gestión, lo que veremos en la información que la política de transparencia hace visible, son pruebas de lo mucho que se trabaja en el sector público pero poco sobre los resultados que ese trabajo produce y menos sobre la calidad con la que se gestionan.

En consecuencia, bienvenida sea la transparencia y lo que ella aporta para sanear la política y la gestión pública, pero es la hora de poner en primer plano la exigencia de una gestión de las instituciones públicas profesional, centrada en el logro de resultados, capaz de generar una cultura de innovación y de aprovechar el enorme potencial que atesora entre las personas empleadas públicas.

La imagen la he tomado de esta página: http://www.kipoint.com.mx/blog/los-procesos-y-su-gestion-por-que-clasificarlos

Sobre la definición de equipo: ¿el tamaño importa?

Lo siento, no he podido resistirme a la broma con el tamaño. Uno tiene también sus debilidades. El caso es que desde que Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith publicaron en 1992 su libro "La sabiduría de los equipos", su definición de lo qué es un equipo se ha convertido en una referencia.

Para estos autores, "un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo que se consideran mutuamente responsable". Incluso dan una referencia numérica: "típicamente menos de veinte personas". Sin embargo, cuando abordan la explicación de esta característica numérica a la hora de definir si se constituye un equipo o no, los argumentos resultan bastante vagos. De hecho, afirman que, frente al resto de características que son "necesidades absolutas", el tamaño "tiene poco que ver" con cada una de esas características. ¿Por qué entonces incluir el número de personas como una referencia definitoria de si se es un equipo o no?

En el breve apartado que dedican a explicar los por qué, la primera razón que presentan es que todos los equipos que conocen o de los que han oído hablar se mueven entre dos y veinticinco personas. Sin embargo, el mundo ha cambiado mucho desde 1992. La globalización, la internacionalización de las empresas; el desarrollo tecnológico con Internet, las redes sociales, hacen que hoy no sea tan inusual encontrar equipos con más, incluso con bastantes más de 20 o 25 personas. Lynda Gratton y Tamara J. Erickson presentan, en la Harvard Business Review, los resultados de una investigación en la que podemos encontrar equipos de más de 100 miembros. Entre otros, ponen como ejemplo al equipo de la BBC que cubrió los Juegos Olímpicos de Londres.

Por lo tanto, si ya en su momento el tamaño tenía poco que ver con el hecho de ser o no un equipo, hoy en día resulta, en mi opinión, fuera de lugar. Y si no ¿que nombre damos a esa agrupación de personas muy numerosa que tiene habilidades complementarias, están comprometidas con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque y se consideran mutuamente responsables de los resultados? Katzenbach y Smith llegan a hablar de "equipos verdaderos", lo que convertiría en "falsos equipos" a todos los que no cumplen esa característica de limitación del tamaño, lo cual me parece forzar la realidad para que se adecue a nuestras teorías, en lugar de utilizar nuestras teorías para entender y explicar la realidad.

Sin embargo, lo que sigue teniendo plena actualidad son las dificultades que supone para un equipo el estar formado por un número tan alto de personas. El reto no es tanto limitar el tamaño del grupo, sino desarrollar las habilidades necesarias para contrarrestar las dificultades que ese tamaño conlleva: más dificultades para generar colaboración y compartir conocimiento, riesgo de que los objetivos sean menos claros, problemas de comunicación, tendencia a un liderazgo más directivo y jerárquico, .... Un equipo grande puede tener altos niveles de rendimiento pero exige una fuerte cultura de colaboración en la organización de la que forma parte y una clara conciencia de las tendencias menos eficientes que conlleva, para poner los medios que las contrarresten.

Claro que esto es de aplicación a los equipos operativos o de proyecto. Si nos fijamos en otro tipo diferente de equipo, los equipos directivos o de gestión, el tamaño vuelve a adquirir importancia. De un lado, porque no existen condicionantes vinculados a la tarea que exijan que un equipo directivo o de gestión sea grande. Cuando lo son, suele deberse más a necesidades de derivadas de los equilibrios de poder que a la eficiencia directiva. De otro, porque para realizar su tarea directiva o gestora requiere de unas posibilidades de interacción que lleva a que no ya veinte, sino diez personas sean un límite a tener muy presente. Cuando nos encontramos con equipos directivos más grandes, no voy a decir que sean "falsos equipos directivos", pero sí puedo afirmar que las posibilidades de que realicen adecuadamente su función son muy escasas. Es más, probablemente el centro real de dirección y gestión se situará fuera de ese equipo, en otro más reducido que funciona, muchas veces, de forma no reconocida formalmente.

En este mismo sentido, en mi opinión, el concepto de Equipo de Alto Rendimiento y todo lo que este término conlleva, se refiere más a los equipos de dirección o gestión que a los equipos operativos o de proyecto.

Resumiendo, considero que no podemos incluir el requisito de tamaño para definir un equipo, aunque sí debemos considerarlo para prever las estrategias necesarias que contrarresten los riesgos de un tamaño u otro. Por otra parte, si nos circunscribimos a los equipos directivos o de gestión, el tamaño sí importa, ya que cuando se superan los diez miembros la eficiencia del equipo resulta claramente disminuida.

La foto corresponde a la construcción de un castell y me la envió Enric Brull.

Conversaciones difíciles: la mejor improvisación es la que más se ensaya

Se atribuye a William Shakespeare la idea de que la mejor improvisación es la que más se ensaya. Una conversación difícil se parece bastante a una improvisación ya que es imposible prever qué va a ocurrir, qué nos va a decir la otra persona, qué vamos a sentir nosotros al escuchar lo que nos responden,.... En el desarrollo de esa conversación tendremos que improvisar, sin embargo, cuanto más nos hayamos preparado más posibilidades de éxito tendremos.

Los expertos en negociación, un tipo específico de conversación difícil, plantean que para afrontarla con más posibilidades de éxito, se requiere un minuto de preparación por cada minuto de conversación negociadora. En otras conversaciones difíciles esa cifra puede ser exagerada pero, en cualquier caso, las posibilidades de éxito de esas conversaciones están directamente relacionadas con el tiempo que dediquemos a su preparación.

¿Qué tenemos que hacer para preparar una conversación difícil? Aquí van algunas ideas:

1. Revisar las historias que te cuentas. ¿Qué temo que ocurra en esa conversación? ¿qué juicios tengo sobre esa persona? ¿están fundados? ¿hay cosas que puedo no estar viendo? ¿podría explicarse lo que ocurre de otra manera que considerara a la otra persona tan sensata como yo?
2. Clarificar qué es lo que quieres obtener de esa conversación. ¿Quiero desahogarme, mostrar quién manda, hacer ver cuanto sufro, ....? ¿o quiero salvar la relación, mejorarla, contribuir a realizar un mejor trabajo juntos,... ? Si lo que deseo se mueve en este segundo bloque, es crucial recordarlo para mantenerse centrado durante la conversación, cuando quizás me surjan ganas de cualquiera de las ideas planteadas en primer lugar.
3. Concretar qué comportamiento concreto y específico quieres pedir a la otra persona o quieres que cambio o que deje de realizarlo. Frecuentemente planteamos temas con un alto grado de generalidad que llevan a la otra persona a sentirse cuestionada, a entender que queremos que no sea quién es. Así por ejemplo, cuando decimos "no me escuchas" o "no te implicas en el equipo", estamos dando muy poca información sobre qué queremos que la otra persona haga distinto y, en cambio, es fácil que se interprete como reproches a su forma de ser. Si en su lugar concretamos más, por ejemplo: "cuando miras el móvil mientras hablamos lo que yo siento es que no me escuchas", o "no participas en ninguno de los grupos de trabajo que hemos creado"; estamos ayudando al otro a entender qué le pedimos y diferenciamos comportamientos concretos de características personales y de etiquetas.
4. Preparar la información que vayas a utilizar. Si vamos a aludir a comportamientos o situaciones concretas es conveniente llevar la información necesaria para poder aludir a ella. Así, si vamos a plantear que la otra persona llega reiteradamente tarde al trabajo, necesitamos concretarlo y disponer de la información que lo ratifique: qué días, cuanto retraso cada día, cuantos días,...
5. Prepararse emocionalmente. Una conversación difícil, por definición, nos resultará incómoda. Sin embargo, para mantenerla con posibilidades de éxito es necesario que nuestra emocionalidad se encuentre en unos márgenes "templados". No es buena idea abordar ese tipo de conversaciones con una intensa carga emocional, ya que nos resultará prácticamente imposible evitar reaccionar de forma que acreciente las dificultades y nos aleje de nuestros objetivos.
6. Reflexionar sobre la forma de ser de la otra persona y tratar de anticipar sus respuestas y reacciones. Aunque la realidad siempre será diferente a lo previsto, cuanto más opciones hayamos visualizado previamente más oportunidades tendremos de afrontarlas con éxito.
7. Planificar la forma en que vas a enfocar la conversación. Un guión detallado saltará por los aires en dos minutos, pero unas ideas claras sobre la forma de ir abordando la conversación nos serán muy útiles incluso cuando parezca que todo discurre de una manera radicalmente distinta a la prevista.

Cuándo es útil la intervención sistémica y algunas características del coaching y de la consultoría sistémicas

Sinceramente no se de donde me saqué que el libro de Anton de Kroon y Siebke Kaat, que comentaba en la entrada anterior, se titulaba "The surprising approach of systemic consulting". Estoy seguro que no me lo inventé (espero no estar ya tan mal) pero no recuerdo dónde lo leí, porque el título del libro es el que podéis ver en su portada: "Systemic consulting. The organisation as a living system". La versión en inglés del libro solo está disponible en e-book. Se puede adquirir aquí.

El caso es que quedé pendiente de comentar la segunda parte del libro, en la que se centra en las características de la consultoría y el coaching sistémico. Voy con ello.

De Kroon y Kaat plantean que no siempre es adecuado trabajar con un enfoque sistémico. Así, por ejemplo, si el cliente tiene una idea preconcebida, muy concreta y específica, del resultado que desea obtener, no tiene sentido plantearse un acercamiento sistémico al problema.

El acercamiento sistémico a los problemas de una organización no se presenta como la única forma de intervenir con éxito, más bien su lugar llega cuando otras soluciones no sistémicas no consiguen desatascar los problemas. En palabras de Anton: "Si los problemas en una organización son persistentes y las intervenciones que se han realizado apenas dan resultado o este es muy efímero, entonces parece que el sistema necesita algo más, antes que las diferentes partes del sistema vuelvan a recobrar sus fortalezas".

Anton de Kroon y Siebke Kaat concretan algunas circunstancias en las que el abordaje sistémico parece especialmente apropiado:

• Los problemas muestra un patrón que se repite una y otra vez, a lo largo del tiempo y, a veces, en diversos lugares de la organización.
• El origen de ese patrón es poco claro.
• Las intervenciones habituales no sirven de ayuda o no lo suficiente.
• Las personas colaboran para que la intervención tenga éxito pero, así y todo, los problemas persisten.
• La energía parece escaparse fuera del sistema, incluso la que pueden traer las nuevas incorporaciones.

A lo largo del libro, los autores nos van mostrando ejemplos concretos, basados en su experiencia. De ella surgen una serie de ideas clave para realizar una exploración sistémica:

• ¿Cuándo comenzó el problema? ¿Ocurrió algo en aquella época? La exploración del momento en el que el patrón se inició puede ser crucial para identificar el desajuste sistémico que ha tomado forma a través del problema que ahora vemos en primer plano.
• ¿El problema se manifiesta exclusivamente en una parte de la organización o puede verse, aunque sea con matices diferenciados, en más lugares de la organización?
• ¿Pasó algo similar con anterioridad?
• ¿Qué beneficio aporta el problema? ¿Cuál es su función, para que sirve, a qué contribuye?
• Si este problema desapareciera para siempre ¿quién o qué pagaría algún precio por ello? ¿quién o qué perdería algo?
• ¿Qué funciones, personas o grupos llevan ahora el peso del problema? ¿A quién o a qué beneficia la existencia de este problema?

Más adelante resume en un largo párrafo las claves del proceso de exploración sistémica: "el orden de exploración es un proceso que primero hace un zoom hacia afuera y luego hacia adentro. Cuando la razón de que la organización exista, el origen y su historia, son vistos y reconocidos; cuando hay claridad respecto a quién y qué pertenece al sistema y cómo cada uno contribuye al conjunto; cuando el orden entre las partes es claro, no hace falta decir que usted verá equilibrio entre las partes respecto a lo que toman y a lo que dan. Y, cuando todo esto está en su sitio y todavía hay desequilibrios entre el dar y tomar, entonces, habitualmente, lo pueden resolver con facilidad los miembros del sistema por sí mismos ya que el problema no está en un nivel sistémico."

El libro incluye, al final de varios de sus capítulos, una relación de preguntas sistémicas que pueden ser muy útiles para quién comience a adentrarse en esta forma de entender e intervenir en las organizaciones.

Me parece interesante la referencia a las actitudes que caracterizan al profesional sistémico:

• Estar al servicio del sistema en su conjunto, no de una de sus partes.
• Mirar todo lo que ocurre, incluso los comportamientos individuales, como una expresión del sistema en su conjunto.
• Alerta ante cualquier situación que pueda poner de manifiesto algo relacionado con la pertenencia o la exclusión de partes del sistema; el orden, el lugar que el cliente ocupa o le han dado y la historia de ese lugar.
• Suspender los juicios, no valorar, no juzgar lo que ocurre.
• Tomar sus propias reacciones y sensaciones como fuente de información de lo que ocurre en el sistema
• Atención a los patrones que se repiten.
• Implicarse con distancia.
• Parcialidad multilateral, o ser capaz de mirar desde las diferentes perspectivas envueltas en el problema.
• Ser consciente de su temporalidad, de su situación fuera del sistema.
• Restringir la acción para no hacer lo que le corresponde hacer a quienes componen el sistema.
• Atención constante a las desviaciones de estas actitudes, estar en permanente alerta ante ellas.

Tres ideas finales que me parecen muy significativas del enfoque sistémico:

• mirar los problemas como soluciones de algo;
• la primera cuestión a discernir es en qué sistema se encuentran las raíces del problema y,
• los esfuerzos han de dirigirse a contribuir a que el cliente descubra las dinámicas sistémicas en las que se encuentra envuelto.

Anton de Kroon y la consultoría sistémica fenomenológica

María Carrascal y su proyecto EMANA se han convertido en la referencia en enfoque sistémico en Euskadi. Incluso si ampliamos la mirada al conjunto de España, tanto el curso de formación en Coaching Sistemico y Constelaciones Organizacionales como las acciones formativas de carácter puntual en esta materia se sitúan, sin duda, entre las ofertas de mayor calidad. Hay otras propuestas interesantes, pero la que ofrece EMANA tiene unas características difíciles de igualar, presentando un profesorado plural que recoge los profesionales más destacados de Europa y Latinoamérica.

Precisamente, EMANA ha traído estos días a Bilbao a Anton de Kroon, a quién ya escuché hace un par de años. Vuelve hora con un nuevo libro bajo el brazo, "The surprising approach of systemic consulting", del que es coautor con Siebke Kaat (la edición en inglés está en e-book adquirible en esta página). En aquella primera ocasión ya me dejó una magnífica impresión y no he querido perder la oportunidad de escucharle de nuevo.

Anton de Kroon se sitúa en el grupo de profesionales que utilizan el enfoque sistémico para entender lo que ocurre en las organizaciones sin necesidad de utilizar las constelaciones organizacionales. No tiene problema en realizarlas pero no reduce la perspectiva sistémica a esta metodología. No puedo negar que sintonizo plenamente con este planteamiento.

Su nuevo libro es una magnífica sistematización de los elementos básicos de la consultoría sistémica, más específicamente sistémica fenomenológica, como le gusta definirla. Parte de una breve descripción de las características de los sistemas para pasar a hacer explícitas las referencias teóricas de las que se nutre este enfoque: desde el planteamiento propiamente sistémico del físico Fritjof Capra, a las constelaciones familiares de Hellinger, pasando por la Gestalt, Virginia Satir, la fenomenología de Husserl, la terapia familiar sistémica o la teoría U y las aportaciones de Peter Senge.

Una parte central del libro la dedica a describir las que denomina las cinco necesidades fundamentales de los sistemas. Una forma que me parece mucho más adecuada para denominar lo que otros autores han venido llamando "principios sistémicos", generando confusión con los principios de los sistemas analizados por la teoría general de sistemas. Estas cinco necesidades son:

• El origen del sistema ha de ser identificado como el punto de partida.
• El reconocimiento de la historia del sistema es la base del presente.
• Todos los que pertenecen al sistema tienen derecho ha ser considerados parte de él.
• Cada parte del sistema ha de ocupar el lugar que le corresponde.
• Ha de haber un balance legítimo entre tomar y dar.

Cuando alguna de estas necesidades no es satisfecha se generan distorsiones en el sistema para equilibrar esa carencia. La exploración de la forma en que esas necesidades son satisfechas en una organización concreta, constituye la base de una entrevista sistémica. Nada nuevo en el pensamiento sistémico pero expresado de una forma clara y concisa.

La segunda parte del libro se adentra en las características de la consultoría y el coaching sistémico, pero no he tenido tiempo de leerla, así que lo dejo para otro post.

Motivación para la tarea: motivos para quedarme

Esta pintada resume poéticamente los dos tipos de motivación que nos plantea Jose Antonio Marina en su libro Los secretos de la motivación, que comenté en un post anterior. La motivación de inicio y la motivación para la tarea.

Al referirse a esta segunda plantea un tema interesante ¿es el deber una motivación? Y, si bien en un principio parece que deber y deseo no pueden ir de la mano, Marina nos argumenta que sí, que el sentido del deber, entendido como la introducción de valores deseables, sí es una motivación. En este sentido afirma "algo puede ser deseable y no ser deseado". "El compromiso es una creación cultural relacionada con el sentimiento del deber, que constituye un nuevo modo de motivación, exclusivamente humano. Hay cosas que debo hacer, aunque no tenga ganas de hacerlo, porque es mi obligación realizarlas"

Esta motivación vinculada al deber, Marina la denomina motivación ejecutiva, y es esta motivación la que nos lleva en muchas ocasiones a "quedarnos", a mantener el impulso inicial de la motivación generadora. De forma más genérica, a la hora de abordar lo que nos motiva para mantener la acción a lo largo del tiempo, Marina vuelve a su triunvirato: deseo, incentivo, facilitadores. Sólo que ahora de lo que se trata es de reforzar el deseo, aumentar los incentivos y desarrollar nuevos facilitadores. En este marco realiza algunas sugerencias:

• El incentivo, ya sea premio o castigo, siempre ha de ir vinculado a comportamientos específicos, no a rasgos de personalidad.
• Desarrollar la capacidad para interpretar el fracaso como fuente de aprendizaje.
• Fomentar el saberse competente para enfrentarse a los problemas.
• La perseverancia es el mejor predictor de éxito en cualquier actividad. Y la perseverancia se aprende por imitación.
• El esfuerzo debe ser reconocido por sí mismo, no por los resultados que obtiene.
• Es importante dejar claro con hechos que las acciones tienen consecuencias, algunas de ellas desagradables.
• Es necesario entrenamiento: un hábito se adquiere por repetición.
• El talento es un largo entrenamiento. No hay genios perezosos. El talento está al final, no al principio.
• Cultivar la tolerancia y la aceptación de la frustración son factores clave para la residencia, nos permiten ser resistentes ante los azares de la vida.

Para terminar, una reflexión de Jose Antonio Marina:

La motivación es un fenómeno íntimo, que emerge del fondo de nosotros mismos, pero que está profundamente influido por la sociedad y la cultura.