Coaching de equipos: una aproximación desde el grupo análisis

Recuerdo una entrevista que realizaron al director de cine Oliver Stone, en uno de sus viajes a Europa, hace ya unos años. Le preguntaban por su opinión sobre el cine europeo. Su respuesta fue todo un poema: "No soy capaz de ver cine y pensar al mismo tiempo". Imagino que habrá cambiado de opinión después de adentrarse en películas como las dedicadas al Che, a Bush o a Chavez. Pero lo que le traía a mi recuerdo es la manera diferenciada de acercarse a los temas de los anglosajones frente a otras culturas europeas.

Hace ya bastantes años, cuando empezaba mi carrera profesional en un centro de salud mental, participé en un viaje de intercambio para conocer la atención psiquiátrica en Nueva York. Allí tuve la oportunidad de conocer a Manuel Trujillo y Luis Rojas Marcos, cuando era menos famoso pero responsable de los servicios públicos de salud mental de esa ciudad. En la visita a una unidad de psiquiatría de un hospital general, uno de los psiquiatras con lo que viajaba preguntó en castellano "con que modelo teórico trabajan". El interprete se vio en la obligación de añadir una introducción y comenzó diciendo: "como saben, los europeos están muy preocupados por las teorías,....". La respuesta tampoco tuvo desperdicio como ejemplo de esa distinta manera de situarse ante los problemas "nosotros utilizamos aquel modelo teórico que mejor vaya a cada paciente".

Todo esto me ha venido a la cabeza al plantearme hacer una recesión del libro "Group and Team Coaching. The essential guide", de Christine Thornton. Sigue maravillándome la capacidad de resumir en apenas 250 páginas enfoques y conceptos. Claro que, con frecuencia, la orientación a la receta, a las ideas sencillas y fáciles lleva a crear obras rígidas que sacrifican la complejidad de las cosas para garantizar un fácil entendimiento. No he tenido la sensación en este caso. Desde luego que es una mirada panorámica pero lo suficientemente rigurosa como para ofrecer una perspectiva bastante completa.

El libro de Thornton se sitúa ante el coaching de grupo y de equipos desde la perspectiva del grupo análisis. Curiosamente ha sido como cerrar un círculo o quizás, más sistémicamente aún, dar una vuelta en la espiral. Mi primera formación en dinámicas de grupos fue, precisamente grupo analítica. Corrían los primeros 80 y José Guimón, catedrático de psiquiatría de la UPV por aquel entonces impulsó en Bilbao, junto con Mikel Sunyer y Jose María Ayerra, unos cursos de formación avalados por el Instituto de Grupo Análisis de Londres.

Volviendo al libro, para la autora el coaching de grupos o equipos, "más que un método específico, es la aplicación de los principios de las dinámicas grupales a una variedad de métodos, con el objetivo de incrementar la efectividad y riqueza de los resultados". Por ello, el coach de grupos y equipos, además de los conocimientos y habilidades propias de cualquier coach necesita conocer con profundidad las dinámicas grupales.

Dado su enfoque grupo analítico, la autora se centra ampliamente en las relaciones dentro de un grupo, dedicando solo uno de sus capítulos al coaching de equipos propiamente dicho. Sin embargo, todo lo que plantea en relación a las dinámicas grupales tiene clara aplicación en los procesos de coaching de equipo. Para la autora, más allá del coaching a un equipo propiamente dicho, también existe un ámbito de aplicación del coaching a un grupo. Eso sí plantea que un grupo susceptible de recibir coaching es "un grupo pequeño que se reúnen juntos y participan activamente en numerosas ocasiones, con el propósito de aprender, incluyendo el desarrollo de nuevas capacidades y habilidades. Los participantes aprenden a través del cambio y la interacción con los otros".

El coaching de equipo, será aquel que se realiza con un equipo, entendiendo como tal a "un grupo de personas que son interdependientes respecto a la información, los recursos y las habilidades, y que tratan de combinar sus esfuerzos para alcanzar un objetivo común". Las intervenciones en el equipo están orientadas a la relación entre los objetivos del equipo y sus capacidades para llevarlos a cabo. 

Comienza el libro subrayando la importancia de los fenómenos de "proyección" y de "transferencia" que se producen en los equipos y como el coach de equipo tiene como tarea central generar una situación capaz de "contener" las dinámicas que se producen en el grupo: "La tarea del coach de grupo es entender y trabajar con los procesos que vive un equipo para sostener al grupo en un balance productivo entre seguridad y desafío".  Un balance que es diferente en cada grupo y una de las habilidades del coach ha de ser, precisamente encontrar el punto adecuado en cada caso.

Thornton identifica nueve procesos clave en la vida de los grupos y ocho factores grupales que influyen en el aprendizaje y el cambio. Dedica luego una parte al pensamiento sistémico, donde menciona la teoría de sistemas, la teoría del caos y la complejidad. Habla también del trabajo con grupos grandes, planteando la tecnología de open spaces o la metodología world café, como herramientas para trabajar en esos contextos. Dedica un capítulo a los grupos de aprendizaje y otro a los grupos de supervisión. En la parte final se centra en los problemas de conducta que pueden aparecer en un grupo, en los grupos que no funcionan y en las situaciones singulares que vive un grupo en sus fases inicial, intermedia y final.

Un libro interesante al que probablemente volveré más adelante para desgranar algunos de sus apartados.

Los principales errores a la hora de preguntar

En la anterior entrada hablaba del coaching como el arte de preguntar y reflexionaba sobre algunos aspectos que dan complejidad a ese arte. Hoy voy a hacerme eco de un libro de Tony Stoltzfus que se presenta como una guía de habilidades para realizar preguntas poderosas: "Coaching questions".

El concepto de preguntas poderosas trata de delimitar un tipo  de preguntas que tienen el poder de hacer pensar. Son preguntas que no pueden ser respondidas con un sí o un no. Stoltzfus, con un estilo muy anglosajón, presenta en algo menos de 100 páginas un conjunto de preguntas poderosas que pueden ser utilizadas en diferentes momentos de un proceso de coaching.

El libro se estructura en seis secciones. En la primera de ellas plantea los diez principales errores a la hora de preguntar. Son los siguientes:

1. Preguntas cerradas, preguntas que solo admiten un sí o un no. Algunas pueden no ser tan obvias. Por ejemplo, la pregunta ¿tienes alguna otra opción? podría dar lugar a una reflexión por quién la escucha sobre que caminos alternativos tiene ante sí. Sin embargo, también cabe ser respondida con un si o un no. Un coach que maneja el arte de preguntar buscaría esquivar esta formulación para sortear ese riesgo. Un ejemplo para transformar esa pregunta en otra de carácter más abierto sería: ¿qué otras opciones imaginas que pudieras tomar?.

2. Preguntas que están orientadas a una determinada acción. Puede considerarse un tipo especial de pregunta cerrada. Por ejemplo: ¿podrías contrastar este tema en una conversación con tu jefe?. Una manera de plantear este asunto de una manera menos determinista podría ser ¿en tu organización que opciones pueden existir para contrastar este tema?

3. Buscar la "pregunta perfecta". A menudo el coach puede verse atrapado en una dinámica de búsqueda de la pregunta clave, de la pregunta perfecta, aquella que al escucharla hará al coachee "ver la luz". Sin embargo, este es un mito parecido al del Santo Grial. Generalmente resulta mucho más provechoso utilizar estrategias tan simples y removedoras como plantear simplemente: "dime más", o "¿y qué más?".

4. Preguntas reiteradas. A veces el coach repite de una forma u otra la misma pregunta, de tal manera que el coachee ya no sabe que respuesta es la que se espera de él. A veces esta situación denota que el coach cree saber cual es la respuesta adecuada por parte de su cliente e insiste en la esperanza de que este encuentre esa respuesta. Sin duda esta es una actitud muy poco propia del coaching. A veces, la reiteración puede deberse a que el coach no tiene claro cómo seguir. En esas situaciones el silencio puede ayudar mucho más a encontrar, ya sea por parte del coach o del coachee, el curso a seguir.

5. Preguntas que incorporan una interpretación propia. Por ejemplo, el coach plantea ¿cuanto tiempo llevas odiando tu trabajo?, cuando el coachee no ha utilizado esa expresión. Es más adecuado utilizar el mismo término que el cliente ha utilizado.

6.- Preguntas retóricas. Las preguntas retóricas tienden a proyectar la propia mirada del coach. Por ejemplo, ¿estás realmente dispuesto a tirar tu carrera por la borda? ¿no te gustaría llevarte bien con tu responsable?.

7. Preguntas que sugieren. De nuevo son preguntas que sutilmente orientan hacia una determinada respuesta. Por ejemplo, "¿cómo describirías este sentimiento: desanimado?", o "Llevamos bastantes sesiones dando vueltas sobre este tema ¿estás listo para tomar ya una decisión?".

8. No atreverse a interrumpir. Un problema importante en la actividad de un coach se deriva de que éste pueda tener dificultad para interrumpir al coachee mientras este habla. Saber entrar en el discurso del cliente es una habilidad importante para poder realizar preguntas poderosas. Si dejamos que la intervención se alargue puede que ya no tenga la misma intensidad la pregunta que sentí necesaria.

9. Interrumpir en exceso. Es el extremo opuesto, cuando el coach interrumpe de manera reiterada al coachee, sin darle opción a responder y expresar sus reflexiones. Muestra una dificultad en la escucha del coach.

10. Las preguntas "por qué". Las preguntas que comienzan por un "por qué", tienden a colocar a quién las recibe en una posición de explicación, de justificación. Muy frecuentemente generan una reacción defensiva. Resultan mucho más interesantes las preguntas que comienzan con un "para qué".

En otros post comentaré algunos otros aspectos interesantes de este libro. Un libro muy práctico que puede pecar de simplismo si no está complementado con un bagaje teórico más complejo.

Coaching: el arte de preguntar

Una competencia que considero esencial en el coaching es la de hacer preguntas. Más concretamente, la habilidad de hacer las preguntas adecuadas en el momento que más pueden ser de utilidad al coachee. Hasta tal punto me parece importante que podría definir el coaching como el arte de hacer preguntas.

Pero para hacer preguntas, lo primero que es importante manegar es la capacidad de escuchar. En una aproximación de "sentido común" se tiende a considerarse el escuchar y el preguntar como dos momentos diferentes, incluso contradictorios. Sin embargo, sólo desde una adecuada escucha de la persona que tenemos delante, de sus inquietudes, de sus desafíos, de sus creencias limitantes, de los juicios que le orientan a la vez que le constriñen. Sólo desde ese lugar seremos capaces de encontrar la pregunta más adecuada, la pregunta que mejor sirva a esa persona para mirar su realidad desde otro lugar.

Un proceso de coaching tiene como finalidad acompañar a la persona en la exploración de nuevos puntos de exploración, de nuevas atalayas desde la que mirar su realidad y los problemas que en ella encuentra o cree encontrar. En ese marco, las preguntas se convierten en la catapulta, en la puerta que lleva a transitar hacia un lugar inexplorado. Así, por ejemplo, cuando el coach le pregunta al coachee quién se sentiría peor si su problema se solucionara, no busca pillar al coachee, trata de colocarle en un lugar que nunca antes había visitado. Le lleva a mirar la situación desde una perspectiva que no se había planteado hasta ese momento. A veces esa nueva mirada le revela realidades y vías de acción hasta ahora no imaginadas. Otras veces no, la pregunta no resuena.

En este punto es importante que el coach no se aferre a su pregunta. Al igual que el arquero zen, cuando el coach lanza la pregunta ha de olvidarse de ella, ha de olvidarse de la flecha. Esta hará su recorrido, hará su camino. Y si no produce efectos el coach ya no necesita volver a ella. No hay una hipótesis que confirmar. No hay resistencias que vencer en el coachee. El coach no se juega nada en cada pregunta. Explora, encuentra preguntas que siente pueden ser útiles al coachee. Pero si no lo son, "las suelta". No insiste. No busca otro camino para tratar de hacer ver al coachee la verdad que él, que ella, ya ha visto. La pregunta no busca confirmar nada.

La pregunta no tiene como objetivo aportar información al coach. Ni tan siquiera ayudarle a entender lo que le ocurre al coachee. La pregunta está al servicio del coachee, se formula para ayudarle a situarse frente a su problema en otro lugar. Es irrelevante si el coach entiende la respuesta o si lo que le ofrece no le parece significativo. Es el coachee quién valida la intensidad y la oportunidad de una pregunta. De hecho, incluso sin ser respondida una pregunta puede alcanzar plenamente su objetivo. Cuando el coachee, aún sin responder, cambia la expresión y mueve lentamente la cabeza en un signo de "¡¡¡ahá!!!!, esto era", la flecha ha alcanzado plenamente la diana. No es necesaria más explicación, más aclaración. El proceso de coaching está al servicio del coachee, no del coach.

Liderazgo, responsabilidad y soluciones

Una de las características relevantes de una persona líder es su capacidad para asumir responsabilidades. Pero asumir responsabilidades no  implica considerarse depositario de las soluciones a los problemas que un equipo o un colectivo social pueda afrontar. Precisamente, en muchas ocasiones, la responsabilidad que ha de asumir una persona líder es la de mostrar al equipo que la búsqueda de soluciones es una tarea colectiva, no individual. Sin embargo, con demasiada frecuencia nos encontramos con personas que parecen identificar su labor de liderazgo con la de alguien que siempre ha de saber lo que hay que hacer.

En el contexto turbulento y conflictivo generado por la crisis económica podemos encontrar buenas muestras de ese empeño por decirle a la ciudadanía “esto lo arreglo yo”. Paradójicamente, con este comportamiento el líder renuncia a una función esencial, la de asumir la responsabilidad de explicar a la ciudadanía que no hay una solución clara y que, fuera la que fuese, implica un compromiso colectivo.

Con ese comportamiento se ahonda en una cultura de la irresponsabilidad individual frente a los problemas sociales. Se cultiva una versión moderna de la historia del Príncipe Azul, que en este caso también puede ser Princesa: los problemas se solucionaran cuando aparezca una persona líder que sepa solucionarlos. Los demás basta con que sigamos actuando como siempre. No cuesta demasiado identificar el tipo de sociedad hacia el que nos aboca este tipo de dinámicas.

En los equipos también es fácil encontrar personas que ejercen funciones de liderazgo que consideran que es su labor solucionar los problemas y los conflictos. Lo hacen con su mejor intención, incluso se cuentan la historia que si no lo hacen están dejando “el muerto” a otros que no les corresponde. Sin embargo, con ese comportamiento, trasladan un mensaje de desconfianza a las personas del equipo.

Una historia que me parece ejemplificadora aconteció a comienzos de los años 90 y la protagonizó el equipo de baloncesto de la NBA, Chicago Bulls. En ese equipo militaba  una de las leyendas del baloncesto, Michel Jordan. En el verano de 1993, unos meses después de la muerte de su padre, Jordan anunció su retirada. Los Bulls se vieron en la necesidad de mostrar que eran un gran equipos sin la presencia de su super estrella.  Scottie Pippen se convirtió en el nuevo líder del equipo.

En la segunda ronda de los play off, los Bulls se enfrentaban a los New York Nicks. En un partido clave de la ronda el resultado iba muy igualado. El entrenador de los Bulls,  Phil Jackson, pidió tiempo muerto unos segundos antes del final para preparar la jugada que podría darles la victoria. El diseño que presentó implicaba que la pelota fuera dirigida al novato  croata Toni Kukoč, en lugar de al líder del equipo, Pippen. Cuando terminó el tiempo muerto y los jugadores debían dirigirse de nuevo al campo, Pippen se quedó sentado en el banquillo para sorpresa de todos, molesto por no haber sido elegido para ejecutar ese tiro definitivo. El entrenado, al observar esta situación pidió un nuevo tiempo muerto para evitar que su equipo fuera sancionado y preguntó a Pippen, “estás dentro o fuera”. “Fuera” respondió éste, mostrando una indisciplina muy grave en un momento como ese. Phil Jackson incorporó a otro jugador al quinteto que había de finalizar el partido y la jugada se realizó asumiendo Kukoc el tiro final.

El tiro fue certero y los Bulls ganaron el partido. El lógico entusiasmo por la victoria se mezclaba con las sensaciones producidas por ese encontronazo entre el entrenado y el líder del equipo. Todos los jugadores se dirigieron al vestuario esperando un duro enfrentamiento entre ambos. Phil Jackson entró unos minutos más tarde. El silencio se podía cortar, pero el ni siquiera se dirigió a Pippen. “Queríais demostrar que sois un equipo. Ya habéis visto lo que ha sucedido en el campo. Vosotros sabréis qué es lo que queréis lograr y que tenéis que hacer para ello”, y salió del vestuario.

Finalmente, Los Bulls fueron eliminados por los Nicks en esa ronda. Pero Phil Jackons mostró porqué ha conseguido lo que ha conseguido como entrenador. No se colocó en el papel del líder con su orgullo herido, ni asumió la responsabilidad de solucionar un problema que le podía incluir, pero cuya responsabilidad era colectiva.

La toma de decisiones y la inteligencia colectiva

He leído recientemente el libro de James Surowiecki titulado “Cien mejor que uno”. El subtítulo es bastante ilustrativo respecto a su contenido: La sabiduría de la multitud o por qué la mayoría siempre es más inteligente que la minoría. Desde esta perspectiva Surowiecki recoge un amplio número de investigaciones que muestran cómo las decisiones tomadas colectivamente muestran un mejor resultado que las que adopta un solo individuo, por muy inteligente y/o experto que pueda ser.

Sin embargo, esa superioridad de las decisiones colectivas requiere de una serie de requisitos. Sin ellos, esos requisitos el resultado de los colectivos de persona son malos.

Un primer elemento clave es que “para que un grupo se comporte con inteligencia lo mejor es que cada individuo del mismo piense y actúe con la mayor independencia posible”. Dicho de otra forma, “cuanto mayor sea la influencia que los miembros del grupo ejerzan los unos sobre los otros, y mayor el contacto personal que tengan entre sí, menos probable será que alcancen decisiones inteligentes como grupo”. Una consecuencia interesante de esta premisa es que para mejorar el proceso de toma de cisiones de una organización hay que tratar de que las decisiones se tomen simultáneamente (o casi) por parte de todas las personas implicadas y no de manera sucesiva (lo que genera efectos de influencia perniciosos para la calidad del resultado final).

Un segundo requisito fundamental para el éxito de la toma de decisiones colectiva es la diversidad: “el simple hecho de formar un grupo muy diverso mejora las posibilidades de resolver el problema (…) Si se consigue reunir un grupo diverso de personas poseedoras de distintos grados de conocimiento y perspicacia, vale más confiar las decisiones a este grupo que a uno o dos individuos solos, por sabios que sean.” Por otra parte, “la diversidad es útil, no sólo porque aporta perspectivas diferentes al grupo, sino también porque facilita el que la gente diga lo que realmente piensa”.

Un tercer elemento que Surowiecki plantea como indispensable para el logro de un buen resultado en los procesos de toma de decisiones colectivas es la descentralización: “cuanto más cerca de un problema se haya una persona, más probable será que esa persona tenga una buena solución a ese problema”. Ahora bien, “un sistema descentralizado sólo puede producir resultados auténticamente inteligentes cuando existe un medio para agregar la información que poseen los integrantes del sistema”. Para Surowecki, “centralizar no es la solución, agregar sí”.

Por otra parte, el autor subraya que “las ventajas de la descentralización presentan dos aspectos. Por una parte, cuanto mayor es la responsabilidad de los sujetos en cuanto a su propio entorno, más interés se tomarán. (…) En segundo lugar, la descentralización facilita la coordinación. En vez de tener que recurrir constantemente a las órdenes y las coacciones, las empresas pueden confiar en que los trabajadores hallarán maneras nuevas y más eficientes de hacer las cosas”.

Para mi gusto el libro disminuye su interés una vez expuesto su planteamiento central. A partir de ese momento, crece el periodista que Surowiecki es y el texto se explaya en múltiples historias que ilustran pero no estimulan la reflexión. Todo ello, claro está, desde mi particular mirada. Con todo, sí hay algunos planteamientos que me parece interesante recoger:

·      “Las acciones individualmente irracionales pueden producir un resultado colectivamente racional”.

·      Un grupo pequeño tiene una gran potencialidad pero también un gran riesgo. Su principal riesgo es que el grado de influencia entre sus miembros puede ser elevado, llevando a la toma de malas decisiones. Por otra parte, su cercanía puede hacer que sean mucho más que la suma de sus componentes, llegando a trabajar más duro, pensar con más agudeza y alcanzar conclusiones mejores que las que hubiera logrado cada miembro por su cuenta.

·      Los grupos pequeños tienen dificultad para incorporar informaciones nuevas.

·      “Uno de los peligros auténticos de los pequeños grupos es que se prefiere el consenso a la discrepancia. (…) No se necesita el consenso para captar la sabiduría de la multitud. Al contrario, la búsqueda del consenso favorece las soluciones cómodas, las del mínimo común denominador, que no ofende a nadie pero tampoco emociona a nadie. En vez de promover el libre intercambio de opiniones contradictorias tienden a intercambiar lugares comunes y a silenciar los debates provocativos.”

·      “Bajo determinadas circunstancias, la deliberación no modera, sino que más bien radicaliza los puntos de vista”.

·      Tendencia a la confirmación: “Los que toman decisiones suelen elegir inconscientemente aquellas partículas de información que tienden a corroborar sus intuiciones preconcebida”.

·      El recurso exclusivo al ordeno y mando “es demasiado costoso en términos de tiempo, requiere muchísima información y socava la iniciativa de los trabajadores y los mandos intermedios”.

·      “Quizás el mayor problema de la corporación rígidamente jerarquizada en muchos niveles era, y sigue siendo, que se desincentiva el libre flujo de información, en buena parte porque hay demasiados jefes y cada uno de éstos viene a ser un obstáculo o un futuro enemigo”. Por ello, “los ejecutivos triunfadores tienden a no revelar informaciones que traten de rivalidades intestinas, dificultades presupuestarias, etc.”

Finaliza el libro con una reflexión sobre la democracia como sistema político que tiene su actualidad en el contexto actual de apuesta por la presencia de tecnócratas en los gobiernos europeos. Surowiecki es contundente al respecto: Confiar en que una élite aislada, no elegida, va a tomar las decisiones idóneas, es una estrategia imprudente, después de todo lo que hemos aprendido sobre la dinámica de los pequeños grupos, la mentalidad gregaria y la falta de diversidad”.

Y sigue machacando el clavo: “En cualquier caso, la idea de que la solución correcta a los problemas complejos estriba sencillamente en consultar a expertos, presume que haya unanimidad de éstos en cuanto a las soluciones. Pero no la hay, y si la hubiese es difícil creer que la opinión pública decidiera ignorar sus consejos. Las élites son tan partidistas y tan poco devotas del interés público como el votante medio. Pero hay algo más importante, y es que si reducimos el tamaño de un cuerpo decisorio, estamos reduciendo al mismo tiempo la probabilidad de que las decisiones sean finalmente idóneas. Por último, muchas decisiones políticas no se reducen a decidir cómo hacer algo. También se decide lo que hay que hacer y algunas decisiones implican valores, compromisos y elecciones sobre el tipo de sociedad que deseamos vivir.”

Y remata su razonamiento afirmando que “en último término la política versa sobre la repercusión de los actos del gobierno en la vida cotidiana de los ciudadanos. Por tanto, parece contradictorio postular que la mejor manera de hacer política consista en distanciarse de la vida cotidiana de los ciudadanos tanto cuanto sea posible. (…) Una democracia precisa el influjo constante de información que percibe a través del sufragio universal. Esa es una información que los expertos no pueden conseguir, porque no forma parte del mundo en el que ellos viven.”

Formación en coaching de equipos

Uno de los proyectos que he iniciadocon más ilusión este año, y que tomará vida en febrero de 2012, es el curso deformación en Coaching de Equipos que impulsa la Fundación EDE Fundazioa. Milicenciatura en sociología ya es muestra de mi interés por lo colectivo, por loque las personas generamos cuando nos relacionamos. En los últimos años decarrera centré una gran parte de mi atención en la llamada “sociología de lavida cotidiana” (Erving Goffman) y en la construcción social de la realidad(Berger y Luckman y Rom Harré). Otra parte de mi interés se dirigía hacia laactividad política, en una sociedad tan efervescente como la España de latransición democrática, y puedo asegurar que es una escuela prácticaincomparable sobre dinámicas sociales y de grupos.

Mi primer trabajo “serio” supuso una deesas sorpresas que la vida nos depara. Sorpresas que, por otra parte, uno vaconstruyendo ladrillo a ladrillo. El caso es que obtuve una plaza comosociólogo en el primer centro de salud mental comunitaria del País Vasco. Misfunciones se orientaban, por una lado, a labores de tipo estadístico y deevaluación del servicio, por otro a las relaciones con agentes sociales ycomunitarios (profesores, médicos de atención primaria, entidades sociales,….).Pero lo más significativo para lo que ahora me ocupa es cómo el contacto con elmundo “psi” me hizo acercarme a otra mirada al mundo de los grupos: el grupoanálisis.

Unos años después opté al puesto deResponsable de Servicios Sociales del Ayuntamiento de Getxo. Tras obtener laplaza tuve que asumir la dirección de un equipo de profesionales que se fueampliando progresivamente. Desde esa responsabilidad viví intensamente lasdificultades de construir equipo y de liderarlo. Esas dificultades me llevarona la formación en coaching, en concreto, coaching ontológico, aunque no soy muyamigo de este tipo de etiquetas.

Una vez que decidí explorar otrosterrenos profesionales fuera de la administración pública he visto, de nuevo,lo trascendental que son los equipos para el buen funcionamiento de lasorganizaciones y para que éstas, ya sean públicas o privadas obtengan el máximopotencial de las personas que las componen. Por ello he profundizado en lametodología Belbin de roles de equipo.

A pesar de la enorme trascendencia quetienen un trabajo eficaz en equipo, me llamó la atención la escasa ofertaformativa en este campo. El coaching individual es un instrumento muy poderosopara transformar a las personas y, estoy convencido, el cambio en las personascambia las organizaciones. Pero los equipos tienen particularidades, dinámicasespecíficas, que es necesario conocer para potenciarlos, ya sea desde unafunción de liderazgo o desde una función de coach.

Una conversación informal con AsierGallastegi, a la que se sumó con prontitud María Carrascal llevo estasinquietudes a un proyecto muy concreto: poner en marcha un curso de coaching deequipo que ayude a coaches y a organizaciones a mejorar el funcionamiento y elrendimiento de sus equipos. A la hora de pensar en quienes podían participar eneste proyecto fueron surgiendo nombres que parecía difícil poder hacerconverger en este proyecto. Craso error, todas las personas a las que les planteamoscolaborar de una u otra manera aceptaron con entusiasmo y generosidad. Así seformó un equipo docente de una talla humana y profesional difícil de igualar.Compartir con ellas y ellos este proceso está suponiendo una experiencia extraordinaria:Ane Agirre (VESPER), Christine Blumenstein-Essen, Isabel Fernández Hidalgo,Jose Ramón Mandiola o Asier López de Gereño. La dedicación, esfuerzo y elcariño que le estamos poniendo todos a este proyecto no puede dejar de notarseen el curso.

La información más completa del cursose puede ver en este enlace, aquí simplemente me gustaría destacar que el planteamientoglobal pivota en torno a tres grandes ejes. Por una parte, COMPRENDER. Desde elrepasamos los elementos que es necesario entender para comprender un equipo ylo que éste necesita para sacar su máxima potencialidad. VIVENCIAR, dando unpeso muy importante a la realización de experiencias en clase y de prácticasfuera de ella que permitan vivenciar lo que se va planteando. INTERVENIR, aportandoinstrumentos y metodologías que ayuden a intervenir en los equipos desde unaperspectiva de coaching.

El curso está estructurado en 5 módulos de dos díascada uno de ellos (viernes y sábado) que tendrán lugar entre febrero y junio de2012. En total supone 120 horas, 80 de ellas de formación presencial, 20 de prácticas y una estimación de otras 20 de trabajo personal. Será estupendo poder compartir contigo este proceso.

Liderazgo, seguidores y contexto

La Kennedy School de la Universidad de Harvard tiene en su plantilla de profesores a tres referentes a la hora de profundizar en las singularidades del liderazgo en entornos políticos. De un lado podemos destacar a Ronald A. Heifetz y Marty Linsky. Heifetz es autor “Liderazgo sin respuestas fáciles” y, junto con Linsky, coautor de “Liderazgo sin límites”. Joseph S. Nye Jr. Es profesor de Gobierno en esta misma Escuela y ha publicado recientemente en castellano “Las cualidades del líder”, otro magnífico libro sobre liderazgo, en general, y especialmente útil para comprender el liderazgo político.

Nye comienza su libro subrayando que “el liderazgo supone poder, pero no todas las relaciones de poder suponen liderazgo”. Define  a los líderes como personas que ayudan a un grupo a establecer y a lograr unos objetivos comunes”. Con ese punto de partida concluye que el liderazgo “es una relación social con tres componentes básicos”: LÍDERES, SEGUIDORES Y CONTEXTOS en los que interactúan. De esta forma, el resto del libro se centra en analizar cada uno de estos componentes.

No se si influido por la cultura de las redes sociales, Nye cierra el libro con un apéndice en el que plantea doce apuntes breves en torno al liderazgo que vienen a resumir lo esencial de la publicación. Aquí van:

1.     El buen liderazgo es importante. Bueno = eficaz y ético. La suerte influye en el éxito, pero el buen líder es el que sabe buscarse esa suerte.

2.     Prácticamente todo el mundo puede llegar a ser un líder. El liderazgo se puede aprender. Depende tanto de lo innato como de lo adquirido. Puede haber liderazgo en cualquier nivel, con o sin autoridad formal. La mayoría de nosotros somos líderes y seguidores al mismo tiempo. Dirigimos “desde el medio”.

3.     Los líderes ayudan a establecer y lograr objetivos para el grupo. Por lo tanto, la eficacia exige tener visión y aptitudes interpersonales y organizativas.

4.     Los líderes inteligentes deben tener aptitudes de poder blando y de poder duro: estilos de influencia y de mando. Los objetivos y los estilos transformacionales y transaccionales pueden ser igualmente útiles. Unos no son necesariamente mejores que los otros.

5.     Los líderes dependen de los seguidores y, en parte, son creados por ellos. Hace falta cierta medida de poder blando. La presencia y el magnetismo son más inherentes a unas personalidades que a otras, pero el “carisma” lo otorgan en gran medida los seguidores.

6.     El estilo más adecuado depende de cada contexto. Hay “situaciones autocráticas” y “situaciones democráticas”, condiciones normales y condiciones de crisis, y crisis rutinarias y nuevas. Para la inteligencia contextual es esencial la capacidad de saber diagnosticar la necesidad (o no) de cambio.

7.     Un estilo consultivo o pedagógico es más costoso en cuanto a tiempo, pero ofrece más información, genera convicción y otorga poder a los seguidores.

8.     No todos los gestores son líderes, pero, para ser eficaz, un líder necesita capacidad de gestión y de organización con el fin de crear y mantener sistemas e instituciones. Los líderes no son meros “decididores”; ayudan al grupo a decidir cómo decidir.

9.     El liderazgo en situaciones de crisis exige preparación de antemano, madurez emocional y capacidad para distinguir las tareas de carácter operacional, analítico y político. La combinación más adecuada de estilos y aptitudes varía en función de la etapa de la crisis. La experiencia crea conocimiento tácito, pero el análisis también cuenta. “El gato escaldado, del agua fría huye”.

10.  La democratización y la revolución de la información están dando origen a un cambio secular a largo plazo en el contexto de las organizaciones postmodernas, un cambio a lo largo del continuo que va del estilo basado en el mando al basado en la influencia. Las organizaciones en red exigen un estilo más pedagógico. (…) Los seguidores a quienes se les ha otorgado poder otorgan poder a los líderes.

11.  El análisis de la realidad, la búsqueda constante de información y la adaptación al cambio son esenciales para que las consecuencias sean positivas, pero el buen criterio se sustenta más en la inteligencia emocional y en el conocimiento práctico que en el cociente intelectual.

12.  El líder ético equilibra lo que le dicta la conciencia, las reglas morales comunes y sus normas profesionales, pero los conflictos entre valores pueden llevarle a “ensuciarse las manos”. El juicio ético tridimensional se basa en prestar atención a los fines, los medios y las consecuencias para quienes están dentro y fuera del grupo. Para liderar grupos diferentes, la creación de una identidad común es difícil, pero esencial.