El pasado jueves participé en el reciclaje anual que organiza la Fundación Vasca para la Excelencia (EUSKALIT) para los miembros de su club de evaluadores. Es un día para refrescar ideas, alinear criterios para la evaluación de las organizaciones que quieren contrastar su gestión con lo planteado por el modelo EFQM y saludar los amigos que se van haciendo en el camino.
Al comienzo nos presentaron las novedades derivadas de la revisión 2013 del modelo EFQM. Pocas, la verdad, pero hay una que resultó sugerente. El modelo plantea una serie de principios o conceptos clave. En la versión anterior uno de ellos era "la gestión por proceso" y ahora lo han sustituido por "gestionar con agilidad". Tanto en la explicación que se ofreció del cambio como en el debate suscitado quedó clara la confusión entre medio (la gestión por procesos) y lo que ésta pretende lograr en el funcionamiento de la organización. Puede ser discutible que el fin fundamental sea la agilidad pero, desde luego, orienta mucho mejor pensar que lo que buscamos es más agilidad organizativa y no disponer de un sistema complejo, sofisticado e inmanejable de gestión por procesos.
Cada vez que voy a una organización les repito lo mismo "cuanto menos mejor". Las organizaciones que se han planteado mejorar su gestión y se han adentrado en un cambio de su funcionamiento inspirandose en unos modelos u otros han caído, de manera generalizada, en el mismo error: la "sobredosis". En el caso de los procesos esto se traduce en la identificación de decenas y decenas de procesos. En ocasiones, el número de procesos identificados multiplicaba por dos el número de personas que trabajaban en la organización ¿cómo gestionar esto sin morir en el intento? Y lo mismo ha pasado con los indicadores, dónde se ha pasado de no tener o tener los indicadores financieros clásicos, a inundar la organización de indicadores que obligan a un esfuerzo ingente para luego ser usado muy puntualmente.
Hace tiempo escribí un post con el título "cuando el enemigo del cambio es quién lo promueve" en el que reflexionaba cómo, en ocasiones, somos las mismas personas que queremos impulsar algo nuevo los que más complicado ponemos que se consiga. Y un buen ejemplo de esto es lo que estamos comentando. La mejor manera de lograr que una organización aborrezca de por vida la gestión por procesos y la considere una soberana pérdida de tiempo y recursos es tratar de poner en marcha un sistema de gestión por procesos tan "perfecto", que no sea posible la digestión por parte de la organización.
Así que prudencia, empezar poco a poco y dar tiempo y espacio a la reflexión que conlleva un liderazgo adecuado del proceso de cambio: ¿para qué necesitamos este cambio? ¿qué perdemos? ¿qué no queremos perder? ¿qué queremos lograr? ¿quién puede sentir que pierde? ¿qué podemos hacer para que el cambio incorpore lo que no queremos que cambie? ¿a qué nos podemos comprometer cada uno para que el cambio nos acerque a lo que queremos lograr y evite lo que queremos evitar?....
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