Herramientas y métodos para el cambio profundo desde la teoría U: Transforming Business, Society, and Self

Tal y como comenté unos post atrás, he participado en el curso on-line liderado por Otto Sharmer desde el MIT. Bajo el título U.Lab: Transforming Business, Society and Self, durante estas semanas hemos ido revisando la Teoría U y conectándola con herramientas y métodos para utilizar en la práctica.

Entre los últimos vídeos que Otto Sharmer nos ha regalado en este curso (literalmente ya que el curso ha sido gratuito para las 28.000 personas participantes desde todos los rincones del planeta), ha habido uno en el que ha resumido el recorrido realizado a través de esos métodos y herramientas. Dedico este post a transcribirlos y compartirlos.

Cómo podéis apreciar el la foto, son 13 los elementos que se han ido abordando a lo largo de estas cinco semanas. En esa imagen los podéis ver colocados a lo largo del dibujo que caracteriza a la teoría U. Voy a mencionar los nueve que recorren precisamente esa U ya que los otros cuatro son más bien un soporte general al proceso.

1. Los cuatro niveles de escucha: un primer nivel (denominado descarga) en el que estamos centrados en escuchar nuestro propios juicios y opiniones más que los de los otros. Un segundo nivel (mente abierta) en el que escuchamos hechos, datos que pueden contradecir nuestras propias opiniones. Un tercer nivel (corazón abierto) en el que escuchamos "mirando" a través de los ojos de la otra persona, en el que escuchamos desde una conexión emocional con el otro, empíricamente. Y un cuarto nivel (voluntad abierta) desde el que nos abrimos a escuchar el futuro emergente como un todo. Estos niveles los podemos utilizar para auto evaluar en que nivel de escucha nos encontramos nosotros, nuestro equipo, nuestra organización,...

2. El paseo empático: compartir un paseo con otra persona en el que buscamos aplicar el tercer nivel de escucha mencionado, tratamos de ponernos en "los zapatos" de la otra persona. Entender cómo vive ella la situación, conectarnos emocionalmente con ella.

3.  Los cuatro niveles de conversación: La conversación "políticamente correcta", en la que decimos lo que creemos que se espera que digamos. La conversación debate, en la que hablo desde mi punto de vista y me confronto con lo que otros dicen diferente. La conversación diálogo, en la que veo mi opinión como un punto de vista, sintiéndome parte de un todo. Un diálogo en el que uso la indagación como camino para entender a la otra persona. Y, finalmente, la conversación generativa, en la que conversamos desde la suspensión de juicios, desde la conexión con el presente, con el futuro que emerge.

4. Videos: facilitados en el curso y que pueden ser usados en otros contextos de aprendizaje. Videos que muestran conceptos clave del proceso U.

5. Diario. Dónde recoger las sensaciones que estás viviendo en el momento. Como herramienta para conectar con uno mismo.

6. Momentos de mindfullness. Una manera intencionada de generar espacios en los que suspender los juicios y conectarnos con lo esencial.

7. Adentrarnos en el futuro que emerge. Desde la conexión profunda con el presente y con nosotros mismos, nos dejamos sentir y explorar que surge, que aparece que nos conecta con el futuro.

8. Círculos de coaching. Espacios compartidos con otras personas para compartir y escuchar desde una posición de indagación, respeto profundo y apoyo.

9. Generación de prototipos. El curso ha aportado algunas prácticas de elaboración de prototipos, así como algunas ideas claves para hacerlos. No esperar a tenerlo todo claro para pasar a la acción. Empezar a dar forma al futuro que emerge, aún con la inseguridad de saber si funcionará el prototipo. Buscar el contraste, el aprendizaje a partir de mostrar prototipos, no solo ideas o proyectos genéricos.

Darse permiso para crear un entorno seguro de experimentación. Crear entornos que den soporte al aprendizaje haciendo.

Y los cuatro elementos de soporte son:

• El modelo del iceberg que ya mencioné en el anterior post.
• La propia teoría U.
• La matriz de la evolución social explicada en este post por Javier Martín.
• "Sostener el espacio" en el que se produce el proceso a través de la U. Esto es, ser capaz de facilitar el camino de la persona o el equipo que busca conectarse con el futuro emergente, aportando un marco, un contexto de seguridad, siendo capaz de mantenerse en un punto equilibrado entre el estar demasiado implicado y el estar demasiado alejado.

Aunque no he podido participar en los espacios compartidos que el curso proponía, la experiencia me ha resultado enriquecedora. Me ha permitido conocer mejor la teoría U y sus implicaciones. Hacerlo además de la mano de Otto Sharmer, su creador, ha resultado especialmente atractivo. Por si fuera poco, he podido disfrutar de una larga conversación entre Otto y Peter Senge, que ha sido para mi una referencia a la hora de entender el cambio en las organizaciones y el enfoque sistémico. Aprender y explorar nuevos territorios siempre me conecta con una fuerte energía, además de llevarme a conectar experiencias y conocimientos adquiridos en otros contextos. Y además he practicado inglés !!!!!

La importancia de la conversación transformadora

En los últimos meses parece que el conversar ha despertado el interés de personas a las que sigo habitualmente. Mi amigo Germán Gómez Santa Cruz lleva un tiempo orientando su interés hacia las conversaciones con los clientes. De hecho ha abierto una nueva página web que se titula Conversaciones con clientes. Sobre ese hilo, ha mantenido un debate con Julen Iturbe.

También Andrés Ortega ha publicado recientemente un post sobre la cultura de la conversación en el que subraya "La cultura de la conversación se ha convertido con toda seguridad en los últimos años en uno de los conceptos más en boga en los foros del management de vanguardia. Pero que algo desfile por las pasarelas no significa necesariamente que acabe en los escaparates y aún menos que se vista por la calle... Como sucede en la “haute couture”, algunos conceptos de management necesitan ser customizados y adaptados a la realidad, de otro modo, corren el riesgo de convertirse en una colección de impacto que nunca llego a ser consumida por el gran público."

En enero, Manel Muntada dedicó una entrada a la conversación en su blog CumClavis. En 2012 ya habló de la conversación en consultoría. Y el blog Trabajo Colaborativo, con la batuta de Jesús Martinez, también aportó su reflexión sobre la conversación como uno de los tres componentes del nuevo aprendizaje corporativo (los otros dos son co-crear y curar). Pocos días después, una nueva entrada en este blog mencionaba algunas lecturas sobre el papel de la conversación en el aprendizaje y mencionaba a Theodore Zeldin (en la foto de inicio del post) y su libro La conversación, publicado en 1998. Un libro breve, subtitulado "Cómo el diálogo puede transformar tu vida" y magníficamente editado con dibujos del propio autor, del que entresaco estas frases:

«La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información. (...) En la conversación no se trata sólo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás. (...) La conversación es un encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes. Cuando las mentes se encuentran, no solo intercambian hechos: se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas.»

Sobre el papel transcendental de las conversaciones en las empresas ya escribió Rafael Echeverría en 1994: «Si queremos comprender una empresa debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad. La fortaleza de una empresa nos conducirá siempre a la fortaleza de sus conversaciones. Sus debilidades se relacionan con las debilidades de sus conversaciones o con el hecho de que podrían faltar algunas conversaciones decisivas» (Ontología del lenguaje).

En este sentido resulta interesante la investigación que realizó Hermann Simon con las 500 mejores PYMES del mundo (publicada bajo el título Líderes en la sombra, Editorial Planeta. 1997). En ella concluye:

«El mero hecho de cambiar estructuras y sistemas apenas incidía en el aumento del rendimiento. (...) De hecho, la mitad de los más productivos no contaban con casi ningún procedimiento formal de gestión de rendimientos. ¿Cómo se explica esto? Todo se reduce a saber cómo las personas manejan las conversaciones cruciales. Dentro de las empresas con altos rendimientos, cuando los empleados no cumplen sus promesas, los colegas intervienen voluntaria y eficazmente para abordar el problema.»

Un clásico de la teoría de las organizaciones como Henry Mintzberg explica cómo organizar implica dividir, separar en unidades, secciones, áreas, etc. Pero, a la vez, requiere de coordinar el trabajo que se ha dividido. Para ello, identifica seis mecanismos de coordinación: coordinación de procesos, de resultados, de habilidades, de normas, adaptación mutua y supervisión directa. En todos ellos, en mayor o menor medida, el medio que permite la coordinación son las conversaciones. De forma evidente en la supervisión directa y la adaptación mutua. Sin embargo, incluso cuando se coordinan procesos, resultados, habilidades o normas, no es pensable que se pueda hacer sin acudir en un momento u otra a conversaciones. De ahí, que la competencia en el manejo de conversaciones se convierte en una competencia estratégica para el éxito organizacional. Enric Brull ha trabajado bastante sobre la relación entre el enfoque de Mintzberg y lo que denomina el sistema conversacional.

Y qué decir si partimos desde una perspectiva que subraye el trabajo en red, en la que la relación entre los nodos necesita de conversaciones. O de trabajo en colaboración, o de participación. Sin conversaciones se convierten en conceptos vacíos. Al conversar los hacemos posibles.

¿Cómo gestionar el conocimiento si no sabemos conversar adecuadamente para compartirlo y aprender mutuamente? ¿Cómo conseguir equipos de alto rendimiento si no sabemos conversar, si no respetamos la perspectiva del otro y estamos dispuestos a aprender de él? ¿Cómo generar compromiso en las personas si no sabemos desarrollar conversaciones que generen confianza? ¿Cómo tener buenos resultados cuando no tenemos habilidades para decir a los demás lo que necesitamos de ellos y expresarles nuestra valoración respecto a su desempeño?

Sin embargo, una competencia tan crucial apenas es objeto de atención en todo el proceso formativo. Aprendemos a hablar de manera autodidacta. Adquirimos la habilidad de expresarnos lingüísticamente. A partir de ahí, el proceso educativo va perfeccionando nuestra gramática, enriqueciendo nuestro vocabulario, enseñándonos a escribir,... Sin embargo, no dedicamos tiempo a enseñar ni a aprender a conversar. Parece que el hablar conlleva la sabiduría del conversar, pero no es así. Hay personas que hablan brillantemente, magníficos comunicadores, extraordinarios recitadores de monólogos, pero son penosos conversadores.

Zeldin afirma que "el siglo XXI requiere una nueva ambición: no se trata tanto de hablar como de conversar". Me parece importante que la conciencia de la necesidad de mejorar la cantidad y la calidad de nuestras conversaciones vaya calando en la sociedad.

La gestión orientada a resultados en la administración pública

Son cada vez menos (aunque haberlas haylas)  las administraciones públicas que no tienen definidos unos objetivos para su gestión, incluso un plan de legislatura o mandato. Sin embargo, la poesía vence a la concreción. La inmensa mayoría de los objetivos son genéricos y declarativos. Expresan deseos más que un horizonte concreto en el que quede claramente indicado cuándo el objetivo estará cumplido.

Sin duda es ya un avance significativo en relación a no muchos años atrás, cuando lo más que se podía encontrar en muchos Ayuntamientos, Diputaciones o Gobiernos era el programa electoral del partido gobernante. Y si preguntabas por cuales eran los objetivos del año o si había un plan de gestión te soltaban sobre la mesa los cientos de páginas del presupuesto.

Tomo al azar algunos objetivos actuales de varias instituciones públicas con experiencia gestora:

- Acelerar la recuperación económica para generar empleo.

- Fomentar el comercio como eje de desarrollo económico y de generación de empleo.

- Potenciar medidas para la integración social de las personas emigrantes.

- Mantener cauces de información a la ciudad sobre los programs y servicios dirigidos a...

- Favorecer o apoyar la conciliación de la vida laboral y familiar.

A partir de cada uno de estos objetivos se desgranan las acciones que está previsto realizar para llevarlos a cabo. Incluso podemos encontrar informes de evaluación del grado de avance del Plan que nos informan sobre si las acciones previstas se han realizado o no. Sin embargo, pocas respuestas a la pregunta clave ¿y todo el trabajo realizado, todas las acciones llevadas a cabo qué resultado han producido? Cuando el objetivo se formula con palabras como "acelerar", "fomentar", "potenciar", "mantener", "favorecer", "promover", no es posible saber si podemos descorchar el cava para brindar por el éxito. Según cómo veamos la botella, cualquier cosa hecha será suficiente o nunca será suficiente lo que hagamos.

Elaborar planes es una asignatura superada en la administración pública. Es más, la elaboración de planes se ha convertido casi en un sarampión, los hay para todo. Los retos hoy son otros. Es necesario establecer objetivos de resultados con indicadores asociados y realizar reuniones periódicas de seguimiento y rendición de cuentas de la evolución de esos indicadores por parte de las unidades responsables.

Los objetivos genéricos e inespecíficos ayudan a ordenar proyectos y acciones, estructurándolos en torno a esos grandes enunciados. Incluso dan una falsa impresión de orientación compartida para toda la organización, cuando en realidad vienen a ser la adición de lo que cada uno hace en su Departamento. Pero no sirven para una gestión orientada a los resultados.

Nadie dijo fácil. Las administraciones públicas actúan en infinitud de ámbitos y en muchos de ellos no es sencillo establecer objetivos que cumplan los criterios básicos de un buen objetivo (medible, específico, temporalizado, significativo, alineado,...). Además, la cultura política imperante hace ver con sumo temor el hacer explícitos objetivos que si no se alcanzan pueden ser argumento para la crítica desde la oposición. Pero si fuera fácil ya estaría hecho. Hoy que la innovación ocupa un lugar destacado en la agenda de muchas administraciones públicas, innovar en la gestión para centrarla más claramente en los resultados que la ciudadanía espera de ellas se me antoja un bonito reto para los próximos años.

¿Quieres desarrollar el equipo, generar confianza, aumentar la implicación y obtener mejores resultados? Aprende a preguntar

Edgar H. Schein es Doctor en Psicología Social por la Universidad de Harvard y profesor emérito de la Sloan School of Management del M.I.T. y es uno de los autores clave en el campo de la "cultura organizacional".

En el libro que aquí comento pone el foco de su atención en el arte de preguntar. Le lleva a ello el comprobar, de un lado, la escasa frecuencia con que se acude a esa importante herramienta conversacional. Una escasez que provoca errores en los equipos, que genera dificultades en la coordinación de acciones, que lleva a enfrentamientos y conflictos que se hubieran podido evitar si antes de hablar o de actuar se hubiera hecho alguna pregunta.

"Los ingredientes que suelen faltar en la mayoría de conversaciones son la curiosidad y la disposición para formular preguntas cuya respuesta aún no conocemos".

Schein no solo subraya esa característica de la cultura de nuestras organizaciones, sino que también incide en la poca habilidad que mostramos cuando llegamos a realizar preguntas. Por ello nos propone desarrollar nuestra capacidad para realizar preguntas humildes:

"La pregunta humilde es el arte sutil de conseguir que otros se abran, que formulen preguntas cuya respuesta usted no conoce, de forjar una relación basada en la curiosidad y en el interés por la otra persona."

Schein se hace la pregunta de cómo podemos mejorar esa capacidad de hacer preguntas humildes. Y tal como él afirma, la respuesta es sencilla, pero su puesta en práctica no lo es. Vivimos con la idea de que saber conversar es fácil, cuando requiere mucho entrenamiento para desaprender hábitos y manera que hemos ido incorporando de manera poco reflexiva. Estas es su respuesta:

"1) Hablar menos; 2) aprender a formular más preguntas usando el tipo concreto de preguntar con humildad; y 3) aprender a escuchar y a agradecer mejor."

¿Por qué el adjetivo de humildad? Schein subraya que al preguntar otorgamos un poder temporal al interlocutor, ya que nos colocamos en el lugar del no saber y atribuimos a la otra persona ese poder. Nos volvemos temporalmente vulnerables. Una vulnerabilidad clave para generar la confianza a la que se refiere Lencioni cuando la sitúa en la base de la pirámide que construye equipos de alto rendimiento. 

"La confianza dentro del contexto de una conversación significa creer que la otra persona me tendrá presente, no se aprovechará de mi, no me avergonzará ni me humillará, me dirá la verdad y, dentro del contexto más amplio, no me engañará, trabajará para beneficiarme y respaldará los objetivos que hayamos consensuado".

Claro que no hay una fórmula absoluta para preguntar con humildad, no hay recetas peros sí unos criterios básicos que implican manifestar interés y respeto por la otra persona, así como un deseo sincero de escuchar y entender lo que la otra persona nos responda.

En el capítulo final, Schein nos plantea algunas maneras que nos pueden respaldar en el proceso de aprendizaje para ser humildes y preguntar más:

1. Aminorar y cambiar de ritmo.

2. Reflexionar más y realizarse preguntas humildes a uno mismo.

3. Volverse más consciente preguntándose ¿qué más está pasando?

4. Probar a innovar y descubrir el artista que llevas dentro.

5. Repasar la propia conducta tras un evento y reflexionar sobre ella.

6. Ser sensible a las necesidades de coordinación de tu trabajo.

7. Como líder, forjar relaciones con los miembros del equipo en las que prime la confianza y la comunicación válida.

8. Establecer "islas culturales" en las que queden "suspendidas" algunas normas culturales relativas a la autoridad y a las relaciones de confianza.

Termino con una cita del autor:

"Dentro de un mundo cada vez más complejo, interdependientes y culturalmente diverso, no podemos albergar la esperanza de comprender a personas procedentes de distintas culturas ocupacionales, profesionales y nacionales, y trabajar con ellas, si no sabemos cómo formular preguntas y forjar relaciones que se basen en el respeto mutuo y en la admisión de que otros saben cosas que quizá debamos aprender para realizar un trabajo".

U.lab: una experiencia de aprendizaje compartido en torno a la teoría U

El Presencing Institute, liderado por Otto Schamer, profesor en el Massachusetts Institute of Technology, ha puesto en marcha un programa de aprendizaje on-line denominado U.Lab: Transforming Business, Society and Self, en el que estoy matriculado con otras 25.300 personas de todo el mundo. No, no es una errata, más de veinticinco mil trescientas personas han decidido matricularse en este programa formativo que tiene como marco teórico la teoría U.

Me está resultando una experiencia muy enriquecedora desde diferentes perspectivas. De un lado por la enorme generosidad del equipo que lo organiza. La matrícula es gratuita pero el mimo con el que está hecho el curso no tiene precio. Materiales escritos, gráficos y muchos vídeos que aportan conocimiento y oportunidades de reflexión. Además todo el proceso impulsa a compartir con otros a través de los denominados "Hub" o de los "Círculos de coaching".

También me está resultando muy estimulante comprobar las posibilidad que las nuevas tecnologías dan para compartir y promover procesos de aprendizaje. Un proceso que en este caso adquiere una dimensión global en el sentido más amplio de la palabra.

Respecto a los contenidos, el programa se apoya en el libro de Otto Schafer y Katrin Kaufer, titulado  Leading from the emergent future. From Ego-system to Eco-system economics. En coherencia con este título, uno de los primeros aspectos que aborda el curso se refiere precisamente a los elementos que caracterizan el sistema actual, definido como "ego sistema". Para ello utiliza la clásica imagen del iceberg. En la superficie afloran tres escisiones:

- La escisión ecológica: entre la persona y el entorno natural.

- La escisión social: entre la persona y las otras personas.

- La escisión personal: entre la persona y su verdadero yo, sus aspiraciones más profundas.

Pero por debajo de estas escisiones que podemos observar y documentar encontramos tres niveles que no resultan directamente observables: las dinámicas estructurales y los modelos mentales que las sustentan. Resumir en un post el amplio material que se ha ido trabajando en estas dos semanas se encuentra lejos de mis capacidades, así que os animo a acercaros a la página del curso o al libro que he mencionado (eso sí, todo está en inglés, lo que es una buena oportunidad para practicar este idioma... si lo conoces lo suficiente).

A partir de esta aproximación diagnóstica, se presenta la teoría U como herramienta para afrontar los desafíos que la realidad actual plantea y generar un cambio profundo en las personas, las organizaciones y la sociedad en su conjunto. Un cambio que permita avanzar desde el "ego sistema" al "eco sistema". Ya me había acercado a este enfoque pero no me terminaba de conectar con él. El lujo de escucharlo presentado por el propio Otto Schamer, además de probablemente mi propia evolución personal, están haciendo que descubra matices y aplicaciones que se me habían escapado hasta ahora.

Resumiendo una experiencia de gran interés a la que aún estás a tiempo de sumarte.

Psicopolítica o de cómo puedes sentirte libre mientras te dominan

Los libros de Byung-Chul Han tienen algunas características singulares: son breves, con títulos sugerentes y no te dejan indiferente. En un post anterior comenté su reflexión sobre la transparencia (La sociedad de la transparencia). Hoy voy a comentar su libro Psicopolítica. Neoliberalismo y nuevas técnicas de poder.

En esta ocasión, me parece que el resultado es más irregular pero sigue acertando al poner en el centro del debate aspectos de la forma en que funciona nuestro sistema social que quedan habitualmente ocultos. Es un autor que parece centrado en hacer visibles las nuevas formas de dominación que caracterizan a nuestra sociedad. No en vano cita reiteradamente en sus obras a Foucault y Baudrillar.

En esta ocasión le toca el turno a lo que denomina psicopolítica y que define así: "La psicopolítica neoliberal es la técnica de dominación que estabiliza y reproduce el sistema dominante por medio de una programación y control psicológicos." ¿Y cómo es eso? Básicamente, Byung-Chul nos plantea que el sistema genera una ficción de libertad. Si quieres lograr algo solo tienes que proponértelo y si no lo consigues no será una consecuencia de una sistema social, económico y político desigual e injusto, sino que ha sido tu incapacidad, o quizás tu falta de convicción en lograrlo.

"La técnica de poder del régimen neoliberal no es prohibitoria, protectora o represiva, sino prospectiva, permisiva y proyectiva. El consumo no se reprime, se maximiza. No se genera escasez, sino abundancia, incluso exceso de positividad. Se nos anima a comunicar y a consumir."

Por este hilo tira y saca el ovillo de la psicología positiva y del coaching, a los que les atribuye una colaboración necesaria en este proceso de dominación en el que no hace falta el control y la coacción. Es la seducción la estrategia que se muestra mas exitosa en nuestra sociedad.

"La psicopolítica neoliberal está dominada por la positividad. En lugar de operar con amenazas, opera con estímulos positivos. No emplea la «medicina amarga», sino el me gusta. Lisonjea al alma en lugar de sacudirla y paralizarla mediante shocks. La seduce en lugar de oponerse a ella. Le toma la delantera. Con mucha atención toma nota de los anhelos, las necesidades y los deseos, en lugar de «desimpregnarlos». Con la ayuda de pronósticos, se anticipa a las acciones, incluso actúa antes que ellas en lugar de entorpecerlas. La psicopolítica neoliberal es una política inteligente que busca agradar en lugar de someter."

"La psicopolítica neoliberal encuentra siempre formas más refinadas de explotación. Numerosos seminarios y talleres de management personal e inteligencia emocional, así como jornadas de coaching empresarial y liderazgo prometen una optimización personal y el incremento de la eficiencia sin límite. Todos están controlados por la técnica de dominación neoliberal, cuyo fin no solo es explotar el tiempo de trabajo, sino también a toda la persona, la atención total, incluso la vida misma. Descubre al hombre y lo convierte en objeto de explotación."

Incluso la cada vez más frecuente mención a la importancia de las emociones es releída en este contexto: "En la dirección empresarial se está produciendo un cambio de paradigma. Las emociones son cada vez más relevantes. En lugar del management racional entra en escena el management emocional. El mánager actual se despide del principio del comportamiento racional. Cada vez se parece más a un entrenador motivacional. La motivación está ligada a la emoción. El movimiento las une. Las emociones positivas son el fermento para el incremento de la motivación (...) La psicopolítica neoliberal se apodera de la emoción para influir en las acciones a este nivel prerreflexivo. Por medio de la emoción llega hasta lo profundo del individuo. Así, la emoción representa un medio muy eficiente para el control psicopolítico del individuo".

Al igual que en el caso de su obra sobre la transparencia, me parece que las reflexiones de Byung-Chul Han insuflan aire fresco y nos muestran otras caras de nuestra realidad. Sin embargo, en mi opinión, parece que ha optado por ocupar el lugar de la conciencia crítica en base a poner de manifiesto el otro lado de muchos de los fenómenos sociales con los que vivimos. Pero si no hay nada sin su contrario, también eso es aplicable a los aspectos que el autor denuncia. El lado perverso de la transparencia no debe ocultar su lado positivo y su contribución a una sociedad más democrática y participativa. El lado perverso de la "dominación emocional" tampoco puede impedirnos ver lo que implica de avance social que se descarte la violencia y el control como instrumento básico de dominación. Comparto que determinadas formas de entender o utilizar la psicología positiva y el coaching pueden contribuir a adormecer la conciencia social y el compromiso colectivo, pero eso no puede ocultar que ambas están siendo una aportación significativa para fortalecer una sociedad basada en valores.

La filósofa Marina Garcés realiza una reflexión muy crítica de la obra de este autor en su artículo La revolución de lo posible, publicado en El País. Merece la pena leerla para completar este post.

Un enfoque para entender los equipos y el coaching de equipos

Post elaborado para Emana y publicado inicialmente en su blog.

El pasado 10 de diciembre realizamos en Bilbao una sesión abierta sobre coaching de equipos que sirvió también de presentación de la tercera edición del curso que sobre esa materia organiza Emana e impartimos Ane Aguirre, Isabel Fernandez, Asier Gallastegi, Maru Sarasola y quién suscribe. El próximo miércoles 22 de enero haremos otra sesión equivalente en Donostia (18:30 en la Deusto Business School).

¿Cuál es el enfoque que planteamos? Partimos de dos planos complementarios. Por un lado, el relativo al propio equipo, a sus características, a los elementos que nos ayudan a entender su funcionamiento y las dinámicas presentes en él. De otro, el lugar en el que nos colocamos para acompañar al equipo en su proceso de desarrollo y crecimiento. Esto es, el coaching de equipo. De esta forma, el programa formativo aporta una visión para entender mejor el funcionamiento de cualquier equipo, identificar su potencialidades y sus necesidades de desarrollo. Así mismo, también nos acerca a la mirada del coach, que acompaña al equipo en su propio proceso, en lugar de ofrecerle sus propias soluciones. De esta forma, se dirige tanto a personas que lideran equipos o forman parte de ellos y desean mejorar sus competencias para fortalecerlos y convertirlos en equipos de alto rendimiento, como a profesionales del coaching que quieren ampliar su abanico de intervención incorporando el coaching a equipos.

El programa se articula en torno a lo que podemos denominar "un marco" para entender los equipos. Este marco tiene cuatro puntos cardinales. El primero de ellos tiene que ver con el para qué del equipo. No hay equipo sin un "para qué" propio, sin un resultado concreto que articula su actividad. Si no hay claridad en el para qué tampoco podremos tener unos objetivos claros. ¿Qué resultados puede obtener un equipo que no sabe para qué está, que no tiene objetivos concretos?

Pero cuando un equipo tiene claro su para qué, podemos preguntarnos ¿y como sabe que logra lo que se ha planteado? ¿cómo evalúa sus resultados? ¿como los hace visibles? ¿cómo aprende de ellos? ¿cómo los utiliza en la gestión?

Pero para que un equipo obtenga buenos resultados no es suficiente con tener claro el para qué, necesita organizarse adecuadamente. Así que podemos preguntarnos ¿tiene unas normas de funcionamiento claras, conocidas y aceptadas? ¿cómo se decide en el equipo? ¿es clara y equilibrada la distribución de cargas de trabajo? ¿tienen claras las personas que lo componen sus funciones en el equipo? ¿están adecuadamente representados los diferentes roles que requiere un equipo para ser eficiente?

Ahora bien, un equipo son personas que se relacionan entre sí y la forma en que se gestiona esa relación es clave para el logro de los objetivos. De esta forma, se abre otro terreno que explorar para comprender qué pasa en un equipo ¿hay confianza en el equipo? ¿de qué no se habla en el equipo? ¿las personas se comprometen con el objetivo colectivo? ¿saben decirse las cosas aunque sean críticas? ¿cómo se manejan los conflictos en el equipo? ¿y las emociones? ¿cómo se vive la diversidad y la diferencia?

Un lugar crucial en el que se articula la organización y la relación es la coordinación de acciones. ¿Cómo se piden las cosas en el equipo? ¿cuantas veces se dice sí cuando se quiere decir no? ¿cómo se gestionan los incumplimientos en lo acordado? ¿cuán efectivo se es en el equipo reclamando esos incumplimientos?

A veces encontramos equipos con un para qué claro, bien organizados, con unas relaciones razonablemente buenas y, sin embargo, los resultados no son los que cabría esperar. Parece cómo si faltara energía. Los equipos son sistemas y como tales se comportan. Y un sistema necesita tener satisfechas una serie de necesidades. Si no lo están esa carencia se convierte en una agujero negro que consume la energía del equipo. Por eso es importante preguntarnos por las dinámicas sistémicas que subyacen en el equipo ¿qué lugar tienen en el equipo quienes hicieron posible su surgimiento? ¿en qué medida se reconoce la historia vivida? ¿hay alguien o algo excluido en el equipo? ¿hay alguien que ocupa un lugar que no le corresponde? ¿son reconocidas y aceptadas las diferentes contribuciones a la existencia del equipo y el logro de sus objetivos?.

Finalmente, un equipo no es un ente aislado, vive en relación con un entorno, en la propia organización en la que esté integrado y fuera de ella ¿cómo se relaciona el equipo con ese entorno? ¿cómo conversa con él? ¿cómo aprende de él? ¿cómo innova con él?....

Sobre todo esto trabajamos en el programa de coaching de equipos que arranca en febrero.  Además, compartimos también lo que implica trabajar con un equipo desde una perspectiva de coaching. Trabajamos, vivimos la experiencia en el aula con múltiples dinámicas y se lleva a la práctica en equipos reales con empresas reales que Emana busca para facilitarselos a las personas participantes (un lujo, vamos). Si te interesa entra en contacto con María Carrascal en Emana.