La puerta hacia el cambio profundo: conversaciones difíciles

Cuando hay un problema en una organización, en un equipo o en una relación, generalmente lo que falta es una conversación. Algo así se lo escuché a Rafael Echeverría allá por el 2001, mientras me certificaba como coach en el programa ABC (The arte of business coaching) organizado por su empresa Newfield Consulting. Desde entonces he seguido explorando otros enfoques y otras metodologías, construyendo mi personal forma de entender el coaching y el acompañamiento en los procesos de cambio profundo de personas, equipos u organizaciones. Sin embargo, esa idea solo ha ido creciendo con la evidencia reiterada de su trascendencia.

Para entender las dinámicas que están detrás de los problemas, las que complican avanzar hacia un cambio profundo y sostenible, las que ponen freno al logro de los resultados que deseamos..., para comprenderlas, el enfoque sistémico es esencial. Pero para pasar a la acción, para generar los cambios que el sistema necesita, en la inmensa mayoría de ocasiones lo que tenemos que plantearnos es una conversación.

Una conversación para poner límites a algo que nos hace daño personalmente, como equipo o como organización. Una conversación para colocar en su lugar a algún elemento del sistema que no lo ocupa. Una conversación para dar lugar a algo o a alguien que no lo tiene. Una conversación para poner sobre la mesa una opinión que puede resultar incómoda para otras personas. Una conversación para hablar sobre algo que se viene callando. Una conversación para pedir algo que consideramos necesario para el logro de los objetivos, para el desarrollo del equipo o para nuestras propias necesidades. Una conversación para dar feedback crítico. Una conversación con alguien que tiene autoridad sobre nosotros, ....

Cualquiera de estas conversaciones puede ser una conversación que no nos plantee mayor inquietud. Sin embargo, para muchos de nosotros, la mayoría de ellas no nos deja indiferentes. Más bien despiertan emociones que hacen que las veamos como un momento complicado, dificil. Y realmente lo es. No es fácil afrontar adecuadamente y de manera efectiva una conversación en la que sentimos que hay cosas importantes en juego, más aún cuando no tenemos las herramientas para hacerlo.

Sobre esta reflexión he estado trabajando este verano en torno al tema para sistematizar una propuesta sobre cómo enfrentarse a estas conversaciones difíciles de una manera más efectiva. Ya sabéis, uno estudia sobre aquello que tiene que aprender, que dijo Jose Antonio Marina. El tema me ha interesado hasta tal punto que me he planteado como objetivo escribir un libro al respecto. Así que comienzo el curso anunciando públicamente ese compromiso, que siempre es una forma de forzarme a cumplirlo. Iré compartiendo su desarrollo.

Equipos y sistemas

El fin de semana pasado cerramos la segunda edición del programa de Coaching de Equipos organizado por EMANA. Ayer cerramos el de Constelaciones Organizacionales y Coaching Sistémico. En ambos casos he disfrutado aprendiendo, aunque mi lugar no fuera el de alumno. La relación con procesos de aprendizaje me nutre enormemente y me aporta sabia nueva y fresca para aportar en los procesos en que acompaño a mis clientes. Puede parecer poco adecuado que lo diga yo, pero son dos cursos de un gran nivel. Después del verano saldrán las fechas de las nuevas ediciones y os los recomiendo, no os defraudarán si os interesa profundizar en las dinámicas de los equipos y las formas de intervenir en ellos.

Aparentemente pueden ser vistos como temas diferentes pero están profundamente relacionados. Entender el funcionamiento de un equipo pasa, desde mi forma de verlo, por entender la dinámica sistémica que subyace y para ello, la herramienta de las constelaciones organizacionales es muy potente. En el curso de coaching de equipos se aborda la aproximación sistémica a los equipos pero no se profundiza en la herramienta de las constelaciones, es este segundo curso el que da una formación única en el manejo de las constelaciones organizacionales, con un profesorado internacional que no puede encontrarse en ninguna otra oferta formativa.

Este último módulo lo impartió Guillermo Echegaray, navarro afincado recientemente en Uruguay. Desarrolló el enfoque de las constelaciones sistémicas estructurales, que plantea la existencia de una serie de estructuras sistémicas básicas que subyacen en las organizaciones y forman una singular gramática que permite comprender más eficazmente las representaciones espaciales que las constelaciones organizaciones plantean.

Especialmente interesante es la estructura de polaridades de creencias que plantea un triángulo formado, de un lado por el conocimiento (al que también se asocia la lógica, la comprensión y el equilibrio), de otro la relación (la confianza, la empatía, la conexión) y finalmente la acción (la separación, el orden, la organización, la estructura). Los tres elementos pueden entenderse como fuentes de recursos ilimitadas para cualquier sistema.

Colocados estos tres elementos en el espacio, formando un triángulo, generan un espacio en el que puede plantearse qué lugar ocupa un determinado equipo, una organización, incluso una persona individual ¿de que fuentes bebe? ¿cuál de ellas se encuentra bloqueada? Esta reflexión puede contribuir a identificar hacia dónde ha de liderarse el cambio que el equipo o la organización necesita.

El lado oscuro de la transparencia

Hay libros a los que les basta con el título. Después de cientos de páginas llegas a la conclusión de que lo más sugerente era el título. Al libro del filósofo alemán de origen coreano Byung-Chul Han, le ocurre justamente lo contrario. Bajo el título de "La sociedad de la transparencia", le bastan 95 páginas para hacerte pensar planteando enfoques y reflexiones que me han resultado muy estimulantes. Sólo por eso ya merecería la pena.

Pero, además, hay un estímulo añadido en su lectura. Cuando un concepto se convierte en fenómeno masivo, adorado por todos y sin aparentes aspectos problemáticos, un extraño hormigueo se apodera de mi. Algo no cuadra. No hay blanco sin negro, ni persona honrada sin ladrones. Cada cosa conlleva su opuesto Y pareciera que la transparencia se ha convertido en un bien absoluto, incuestionable salvo que uno quiera ser quemado en la hoguera destinada a los oscurantistas.

Byung-Chul habla de la transparencia como "coacción sistémica que se apodera de todos los sucesos sociales y los somete a un profundo cambio". La transparencia parece convertirse en un aspecto deseable para cualquier aspecto de la vida, ya sean las relaciones personales, la comunicación o la política. Este aspecto más político me ha resultado especialmente interesante dada la intensa presencia del concepto de transparencia referido a la acción pública.

Para el autor, "la política es una acción estratégica. Y por esta razón, es propia de ella una esfera secreta. Una transparencia total la paraliza. (...) El final de los secretos sería el final de la política". "Solo es por entero transparente el espacio despolitizado. La política sin referencia degenera, convirtiendose en referéndum". En un tono menos provocador, hace ya unos años que Daniel Innerarity también reflexionó sobre los límites de la transparencia. Uno y otro nos alertan sobre una visión unívoca de la transparencia. La política requiere de negociación, de deliberación y abrir esos espacios a la transparencia total la dinamita, tal y como ocurrió en la "negociación" para tratar de formar un gobierno de izquierdas en Italia. Claro que esto no elimina la necesidad de aumentar la transparencia en múltiples aspectos, especialmente en los espacios de gestión y de financiación. No veo estas reflexiones críticas como argumentación en contra de la transparencia, sino como advertencia de que incluso algo con una fuerte carga positiva, como la transparencia, puede convertirse en un "monstruo" cuando no se es capaz de aceptar y delimitar sus fronteras.

Pero, como decía anteriormente, el aspecto político de la transparencia es solo uno de los muchos que  Byung-Chul aborda. De hecho ocupa un espacio muy breve en su libro. Aquí van algunas frases que me han parecido especialmente significativas de su texto:

- "El alma humana necesita esferas en las que pueda estar en sí misma sin la mirada del otro (...) Solo la máquina es transparente".
- "Una relación transparente es una relación muerta, a la que le falta toda atracción, toda vitalidad. Solo lo muerto es totalmente transparente".
- "Más información no conduce de manera necesaria a mejores decisiones".
- "Más información o una acumulación de información por sí sola no es ninguna verdad, le falta dirección, a saber, el sentido".
- "El destino no es transparente".
- "En la sociedad expuesta, cada sujeto es su propio objeto de publicidad. Todo se mide en su valor de exposición. La sociedad expuesta es una sociedad pornográfica. Todo está vuelto hacia fuera, descubierto, despojado, desvestido y expuesto".
- "La belleza no puede desembozarse porque está ligada de manera obligada al velo y al encubrimiento".
- "En contraposición al cálculo, el pensamiento no es transparente en sí mismo. El pensamiento no sigue rutas previsibles, sino que se entrega a lo abierto".
- "El espacio transparente es pobre en semánticas. Las significaciones surgen por primera vez a través de umbrales y transiciones, a través de resistencias".
- "Si lo se todo, sobra la confianza (...) Donde se da la transparencia no se da ningún espacio para la confianza". La transparencia deshace la confianza.
- "La sociedad de la transparencia es una sociedad de la desconfianza y de la sospecha, que, a causa de la desaparición de la confianza, se apoya en el control".

Ética y valores en el centro del cambio que necesitan y buscan las administraciones públicas

La semana pasada se celebró en Vitoria-Gasteiz el V Congreso de Q-Epea, la red de organizaciones públicas comprometidas con la excelencia en la gestión.

Isabel Fernandez  y yo mismo, fuimos los encargados de llevar el hilo conductor de las diferentes sesiones. Pernan Goñi se encargo de ilustrar el Congreso con dibujos como el que podéis ver en esta entrada. Aquí podéis verlos todos.

El primer congreso de Q-Epea se realizó en 2006, cuatro años después del nacimiento de esta red. Cada dos años, con puntualidad, ha ido realizando edición tras edición, mostrando la necesidad de este tipo de encuentros y la calidad con que ha ido nutriendo todas los encuentros. En éste, estaba colocado el cartel de "no hay billetes", incluso había una nutrida lista de espera. El programa del Congreso prometía y su desarrollo no desmereció.

Me llamó poderosamente la atención el gran peso que tuvo en el congreso el tema de la ética y los valores. Soy consciente de que la preocupación por la corrupción es grande en nuestra sociedad, pero no esperaba algo así en un Congreso cuya motivación inicial es la mejora en la gestión y en el que tanto las personas organizadoras como las participantes son empleadas públicas. Y me encantó esa sensación. Más allá de la mesa con esta temática, la importancia de construir en torno a unos valores compartidos impregnó el conjunto de las sesiones.

Percibí un mensaje claro de que lo importante no son los instrumentos, las metodologías, los modelos, la gestión, sino los valores a los que responden y a los que contribuyen. Valores como la participación fueron claramente subrayados, junto con la necesidad de dar a las personas empleadas públicas el valor que les corresponde. También se habló de transparencia, de aportar valor público a la sociedad, de colaboración y co-creación, de simplicidad,...

Me gustó mucho la mención de Koldobike Uriarte a la necesidad de reconstruir, definiéndola como "interrogar los supuestos que conforman la realidad, para tomar perspectiva". De Gotzon Bernaola destaco la idea de que "la innovación social es escuchar". Para mi, el descubrimiento de este Congreso fue Domingo García-Marzá, catedrático de ética en la Universidad Jaume I de Castellón. Con una gran capacidad pedagógica desgranó el concepto de valores, subrayando su presencia en el lenguaje y cómo no hay ningún ámbito humano ajeno a ellos. También explicó cómo vemos la realidad a través de nuestros valores y no a la inversa. Los valores son un significado compartido que orientan, no obligan. Para Garcia-Marzá los valores se crean en procesos colectivos de aprendizaje. Por ello subrayó que para identificar los valores de una organización es necesario preguntar a las personas que la componen, es necesario desarrollar un proceso participativo.

Rafael Jimenez Asensio nos mostró el lado más aplicado de la ética a través de experiencias de códigos éticos. De sus palabras me quedo con la idea de que no es suficiente con un código que recoja de manera declarativa unos determinados valores y su traducción en conductas concretas. Para que no quede en "producto cosmético" es necesario constituir algún organismo independiente que realice el seguimiento del cumplimiento de ese código, así como la realización periódica de "auditorias éticas".

Nerea Urkola habló de la revolución pendiente de "dar a las personas el valor que le corresponde" y Oscar Cortés nos planteo retos para el liderazgo en las administraciones públicas del siglo XXI. Enric Bas nos llamó a construir el futuro de forma colectiva como mejor manera de predecirlo y Fernando Vallespín nos dejó perlas como "democracia cognitiva" o "democracia de enjambre" al describir el contexto político en que nos desenvolvemos. Para cerrar, Luis Petrikorena presentó los escalones necesarios para hacer de una institución (o una persona) una marca.

Dos días intensos y llenos de buenas ideas que espero nos nutran a todas las personas que asistimos para impulsarnos a la acción. Y a esperar al VI Congreso de Q-Epea en 2016 en algún lugar de Gipuzkoa.

Los castells, el equilibrio y los equipos en las organizaciones

Por una de esas casualidades de la vida, estaba en Tarragona para presentar un taller en torno a los equipos de alto rendimiento cuando, dando un paseo, me encontré con un espectáculo de “castells”. Esas torres humanas que pueden llegar a tener nueve pisos y que se realizan partiendo de un diferente número de personas en cada nivel. Incluso en uno de los formatos se construye una “columna” con una sola persona sobre otra en cuatro niveles.

No lo había visto en directo y me resultó bastante espectacular. Viéndolo me fueron surgiendo algunas reflexiones y analogías con los equipos de trabajo que comparto.

Equilibrio desde el desequilibrio.

La primera mirada al Castell sugiere un alto grado de equilibrio. Son muchos pisos, mucha altura y resulta evidente que si se desequilibran los participantes, o alguno de ellos, aquello puede irse al suelo. Sin embargo, al mirarlo con más detalle puedes observar que cada participante está continuamente haciendo pequeños movimientos para mantener el equilibrio. Es más, no parece estar en equilibrio en ningún momento, sino que el equilibrio lo consigue reequilibrándose permanentemente. Me pareció una buena metáfora de cómo el equilibrio como absoluto no deja de ser una ficción. El equilibrio, en las personas o en los equipos, es producto de un permanente desequilibrio ante el que adoptamos pequeños cambios que nos reequilibran unos segundos antes del siguiente desequilibrio.

La organización como equipo de equipos interconectados.

Para realizar el castell hacen falta muchas personas: bastantes que apoyan en la base y luego los que van formando cada piso, además de quienes dan un apoyo más logístico e incluso los que interpretan la música popular que sirve de acompañamiento. Todos ellos contribuyen al objetivo común de lograr poner en pié el Castell, igual que en una organización podemos hablar de todos sus componentes como el equipo que trata de lograr la misión de la organización.

Pero, de nuevo, al mirar más de cerca, vemos que ese esfuerzo colectivo va tomando forma en equipos más pequeños, equipos que tienen tareas propias y específicas que les dan sentido: sujetar a uno de los pilares, equilibrarse mutuamente para dar solidez a uno de los pisos,.. Incluso es muy interesante ver como una misma persona contribuye desde equipos distintos; así es parte del equipo que mantiene uno de los niveles pero, en un determinado momento, hace equipo con quién tiene que subir para colocarse sobre él o bajar una vez terminado el castell.

Son estos equipos más pequeños donde se produce el alto rendimiento que posibilita a la organización el logro de sus objetivos. El equipo grande nos puede dar sentido de pertenencia, incluso sentido de contribuir a algo más grande. Pero el equipo como unidad operativa eficaz ha de ser necesariamente de un tamaño reducido. Por otra parte, lo que la organización sí necesita es una enorme habilidad para generar la necesaria interconexión entre los equipos, tal y como ocurre en los castells. Una interconexión que tiene que ver con dotarse de una estructura organizativa adecuada y con la existencia de líneas de trabajo compartido entre las personas de los diferentes equipos.

Os dejo este bonito video en el que se recoge un concurso de Castells:

La foto la tomé yo mismo con el móvil

Georg Senoner y las habitaciones del cambio

La semana pasada tuvimos el cuarto módulo del cursosobre coaching sistémico y constelaciones organizacionales que organiza EMANA. Es un lujo compartir ese espacio con un poker de ases internacional de la aproximación sistémica a las organizaciones. Creo que lo que tenemos cerca no lo valoramos lo suficiente porque un curso de este nivel es extraordinariamente complejo de lograr. Traer al mismo curso a casi todos los primeros espadas mundiales, provenientes de México, Austria, Italia, Portugal y País Vasco no es nada fácil ni usual. Hace falta una persona de un perfil tan “conseguidor” como MaríaCarrascal para lograrlo.

En esta ocasión disfrutamos lo indecible con Georg Senoner, un italiano de la región de Tirol del Sur (Bolzano) que nos mostró la cara más laica de las constelaciones organizacionales. De hecho, él no se define como constelador, sino como consultor que utiliza diversas herramientas. Las constelaciones organizacionales son una más de esas herramientas. Ya hablé de él y del libro del que es coautor en otro post, así que no voy a repetirme a mi mismo. Solo subrayar que no me defraudó escucharle y verle actuar en directo. Más bien todo lo contrario, me inspiró.

Especialmente significativa me resultó la forma en que utilizó el modelo de las cuatro habitaciones del cambio, del psicólogo sueco Claes Janssen. Este modelo describe los procesos de cambio como  un movimiento a través de cuatro estados psicológicos o "habitaciones". Dos de ellas se sitúan en el lado del “no quiero cambiar”. En uno de los casos no quiero cambiar porque estoy satisfecho con lo que tengo. Es la habitación de la SATISFACCIÓN. En otras ocasiones, aunque no me planteo cambiar, tampoco me encuentro a gusto en la situación en que estoy. Es la habitación de la RESISTENCIA.

Otras dos actitudes se posicionan en el lado del “quiero cambiar”. En una de ellas, aunque quiero cambiar, no se ni hacia dónde ni cómo cambiar. Es la habitación de las CONFUSIÓN. Por último, cuando quiero cambiar y sé lo que tengo que hacer, me encuentro en la habitación de la RENOVACIÓN.

Este modelo tiene un carácter dinámico, de tal forma que constituye un proceso circular que nos lleva de la satisfacción a la resistencia, cuando por ejemplo el entorno cambia y lo que me satisfacía ya no lo hace. Desde la resistencia se da paso a la confusión, cuando acepto que tengo que cambiar pero no veo hacia dónde o con qué estrategia, para llegar a la renovación cuando ya veo qué es lo que tengo que hacer. En la medida que lo que hago funciona vuelvo a la satisfacción y así sucesivamente.

Desde este marco podemos preguntarnos en qué habitación estoy ahora en relación con un determinado tema. Al visualizarnos en una de ellas puedo preguntarme qué tengo que hacer para pasar a la siguiente habitación.

Georg utilizó este modelo de manera reiterada como forma de “recoger la cosecha” que se había sembrado en la constelación. La constelación para él es simplemente una herramienta para que el cliente acceda a un conocimiento que tiene implícito. Cuando entiende que ya dispone de nueva información le plantea sentarse a reflexionar sobre ella para identificar vías de acción. Es en este momento cuando utiliza el modelo de las cuatro habitaciones del cambio, preguntando al cliente: para responder a la pregunta que te has planteado ¿qué es necesario CUIDAR (habitación de la satisfacción)? ¿qué es necesario DEJAR (habitación de la resistencia)? ¿qué es necesario ACLARAR (habitación de la confusión)? ¿qué es necesario PROBAR o testar (habitación de la renovación?

Estas preguntas, unidas al proceso de mirar el tema desde una perspectiva diferente a la que nos ha dado acceso la constelación me pareció enormemente interesante y útil para el cliente.

La foto la tomó Asier Gallastegui

La distancia entre saber y hacer: la necesidad de entrenamiento.

Cuenta la leyenda que hace muchos muchos años, hubo una mujer fascinada por la filosofía. Visitó las principales bibliotecas que existían en el mundo conocido y se convirtió en una de las mayores eruditas en la materia.

Su conocimiento filosófico le hizo apreciar la profunda belleza de las matemáticas. De nuevo estudió cuanto se había escrito en torno a las matemáticas y se convirtió en una de las matemáticas más ilustres de su época.

Filosofía y matemáticas la llevaron a interesarse por la historia de la humanidad y del conocimiento que ha ido generando. De esta forma llego a ser también una de las mayores expertas en historia de la ciencia y el conocimiento.

Para asentar los conocimientos que iba adquiriendo le gustaba pasear junto al mar. Una tarde de verano descubrió asombrada a una persona que se deslizaba por el agua con una habilidad hipnotizante. Se quedó fascinada y se dirigió de inmediato a la biblioteca más cercana para buscar cuanto se había estudiado y escrito sobre el hermoso arte de nadar. Al cabo de unos meses ya era una de las personas que más sabía sobre la natación, su fundamento físico, las técnicas más adecuadas,... Poco después murió ahogada al adentrarse en el mar con intención de darse un baño.

Hay temas en los que el saber, entendido como acumulación de conocimiento, es absolutamente insuficiente. O se lleva a la práctica lo aprendido y se entrena o fácilmente se morirá ahogado. Estoy trabajando últimamente temas relacionados con el manejo de conversaciones difíciles, el feedback, la generación de confianza e influencia... Saber lo que hay que hacer o lo que es más efectivo no es suficiente. La formación tal y como se sigue entendiendo mayoritariamente es bastante ineficaz. Se necesita entrenar, practicar.

En los talleres de aprendizaje que desarrollo trato de incorporar dinámicas de entrenamiento y lo primero que surge es la sensación de artificialidad. Hacer algo de una manera diferente a la habitual resulta extraño. Incluso aunque lo entrenemos un rato en un contexto de aprendizaje, en cuanto volvemos a la dinámica diaria volvemos a repetir nuestras pautas habituales de comportamiento. 

Aprender, incorporar nuevos hábitos implica paciencia y constancia. En hacer las cosas como siempre las hemos hecho somos premios Nobel. Para generar cambios profundos y estables funcionan mejor procesos largos en el tiempo que permitan ir repitiendo y ajustando las conductas, que acciones intensivas de corta duración. Menos horas de traslado de conocimiento y bastantes más de acompañamiento en el aprendizaje extendidas en el tiempo. Sin duda implica más inversión pero también un mayor retorno de esa inversión.