¿Cuál es el problema?

Piensa por un momento en uno de los problemas que tengas identificado en la organización en la que trabajas. También puede valer cualquier otro tipo de problema. Fíjate en cómo lo defines. Una de las cosas más importantes que he ido aprendiendo a lo largo de mi experiencia es que la forma en que definimos el problema es una parte muy importante de él, de la dificultad para salir de él. Uno de los principales obstáculos para superar cualquier problema lo encontramos, frecuentemente, en la forma en que lo hemos definido.

Es bastante probable que la forma en que la organización define el problema sea mediante una frase genérica. Por ejemplo, tenemos un problema de comunicación interna, o con la lista de espera, o con el tiempo que tardamos en realizar una tramitación, o de motivación de la gente,….. Ninguno de estos problemas tiene un tratamiento, una solución genérica. Por ello, lo primero que tenemos que hacer para afrontar con éxito un problema es desmenuzarlo hasta delimitar con claridad en qué consiste. Para ello podemos seguir un pequeño guión de preguntas como las que siguen:

¿A quienes afecta el problema? ¿Les afecta a todos de igual manera? ¿Cuántas personas son las afectadas? ¿Pueden identificarse tipologías distintas de afectados? ¿Por qué es un problema para cada uno de estos grupos de afectados? Si el problema está vinculado con un proceso o procedimiento ¿qué pasos concretos componen ese proceso o procedimiento? ¿En cuál de esos pasos se concentra más claramente el problema? ¿Quiénes participan en cada uno de esos pasos? …..

Tras este ejercicio de análisis es muy probable que nuestra definición del problema haya alcanzado una precisión mucho más ajustada a lo que realmente está ocurriendo y, con ello, nos sitúa en muchas mejores condiciones de encontrar alternativas eficaces. Frente a la generalización paralizante del comienzo encontramos una definición centrada en lo que realmente tenemos que mejorar. Más aún, siempre que he realizado este proceso, las acciones a realizar para mejorar o abordar el problema han surgido casi de manera automática mientras se iban respondiendo a las preguntas planteadas para precisar la definición del problema.

Si tienes un problema para el que no terminas de encontrar una manera de abordarlo, revisa su definición, ponle el microscopio, busca los detalles que lo componen y, por ahí, es muy probable que lo puedas ver desde otra perspectiva distinta en la que los caminos para tratar de solucionarlo aparecerán más claros.

Aristóteles y las constelaciones organizacionales

Este viernes la Fundación EDE, a través de su programa Formación Abierta, me dio la oportunidad de entrar en contacto con las “constelaciones organizacionales” (gracias Asier, gracias María). Había oído hablar de ellas pero no había entrado en contacto con su propuesta. Guillermo Echegaray y la especialista mexicana Katia Del Rivero fueron los profesionales que llevaron la sesión. De manera muy sintética, la realización de constelaciones organizacionales es una técnica orientada a un análisis sistémico de la organización. Un análisis que utiliza la representación espacial del sistema, utilizando a personas como representantes de los diferentes elementos (personas, grupos de personas, departamentos, procesos,…). El desarrollo de la sesión se centra en las sensaciones que viven las personas que representan los diferentes componentes del sistema. Cómo se sienten en la posición inicial en la que están colocadas. Qué ocurre cuando se mueven en una u otra dirección, cuando se acercan o se separan de otros componentes del sistema,… Desde luego es una herramienta difícil de entender si no se la vive en directo. En todo caso, Guillermo Echegaray ha publicado un libro en el que la explica con rigor y amenidad.

Cuando uno escucha en qué consiste, incluso cuando ves una constelación en acción, toda nuestra fundamentación Aristotélica cruje. ¿Cómo? ¿Qué una persona cualquiera, que no conoce para nada la organización sobre la que se va a trabajar, asume la representación del “proceso de I+D” y si dice que se encuentra mal porque quiere estar más cerca de la persona que representa los clientes eso es un elemento a considerar en el análisis de la organización? Ya veis que más que crujir, Aristóteles y toda su racionalidad científica aúlla. Pero, parafraseando a otro famoso de la historia de la ciencia “pero se mueve”. En este caso, pero funciona. La persona que ha presentado el problema organizativo ve sentido en lo ocurrido y, lo que es más importante, encuentra nuevas formas de enfrentarse al problema frente a que se sentía sin alternativas.

Nuestra cultura, positivista hasta el paroxismo, nos lleva a rechazar todo aquello para lo que no encontramos una explicación “científica”. Si no la hay, tenemos una conclusión rotunda: es pura palabrería. Sin embargo, este fundamentalismo científico se atribuye una capacidad sobrehumana, la capacidad de poder explicar cuanto ocurre en el universo y, si no, no existe. Una pena que la propia ciencia física haya reconocido hace tiempo que la materia existente en el Universo que responde a nuestros modelos conceptuales actuales apenas se acerca al 50% del total. El resto “materia oscura”. Mientras tanto, los “científicos” que poblamos la tierra nos sentimos con la legitimidad suficiente para negar aquello que no sabemos explicar cómo funciona, aunque veamos sus resultados. “Por algo será” y buscamos cualquier tipo de explicación que serene al Aristóteles que tenemos dentro:”pura casualidad”, “efecto placebo”, “ganas de ver lo que no hay”,…

Claro que, probablemente, las mismas personas que gritan un “va de retro Satanás” ante herramientas como la de las constelaciones organizacionales, no tienen ningún problema en utilizar avances científicos como el correo electrónico o Internet a pesar de que su capacidad para explicar cómo es posible sea nula. Curioso. Por mi parte, se ha abierto un nuevo camino para explorar en el apasionante desafío de ayudar a las organizaciones a transformarse en entes más efectivos y menos inhóspitos para quienes las habitan.

Comunicarse: bastante más que hablar

Hace ya muchos años que Meharabian y Ferris (1) realizaban una investigación para analizar la influencia de los aspectos no verbales en la comunicación. Sus resultados fueron espectaculares: el 55% del impacto de la comunicación viene determinado por el lenguaje corporal (gestos, postura y contacto visual), el 38% por el tono de voz y únicamente un 7% por las palabras que utilizamos, por el contenido de la presentación.

A pesar de haber transcurrido más de treinta años y de que estas conclusiones se hayan visto ratificadas posteriormente (independientemente de los porcentajes específicos), seguimos viviendo de espaldas a esta evidencia. Seguimos pensando que con buenos argumentos, con sólidas razones es suficiente para que los demás nos entiendan. Las dificultades para la comunicación que tantas veces se plantean en las organizaciones y en las relaciones personales me parece que están muy relacionadas con esta dificultad para hacerse cargo de esta realidad: para comunicar no bastan las palabras.

Meharabian y Ferris no llegaron a plantearlo, pero tras la explosión de la inteligencia emocional parece claro que esos aspectos no verbales son la ventana por la que se manifiesta nuestra emocionalidad. En otras palabras, lo que comunica no es el lenguaje sino la emoción. Cuanto más vivamos de espaldas a esta parte de nuestra persona mayores serán las dificultades de comunicación que nos encontraremos.

(1) Mehrabian, Albert and Susan R. Ferris, 1967, "Inference of attitudes from nonverbal communication in two channels," Journal of Consulting Psychology 31:248-252.

Amor, mucho amor

Hace unos día me paso algo insólito desde la cultura social y organizativa en la que me muevo habitualmente. En una presentación de un proyecto en una capital del sur de España tomó la palabra una mujer joven y, con el acento que caracteriza a los habitantes de esas tierras, me dijo "aquí lo que hace falta es amor, mucho amor". Rápidamente el responsable de más rango en la organización intervino para solicitar otras aportaciones "menos metafísicas". Sin embargo, me pareció una aportación enormemente sugerente. La base del amor no es otra que el profundo respeto por el otro y nuestras organizaciones están bastante necesitadas de él. Del respeto que cimenta la confianza; de la confianza que fundamenta la implicación; de la implicación que se traduce en motivación, en entrega, en aportación y, finalmente en un servicio mejor y en unos mejores resultados.

Así que amor, mucho amor y una mayor capacidad para expresarlo. Para dejar salir la emoción que llevamos encarcelada dentro de nosotros y que nos cierra a los demás, que hace mucho más difícil que los demás nos entiendan, se conecten con nosotros y, a la inversa, que nosotros seamos capaces de escuchar lo que a los otros les preocupa. Nuestras organizaciones, la formación de nuestros gestores ha dejado de lado esta vertiente que se vuelve imprescindible si queremos transformar en profundidad nuestro desempeño.

Redes, estrés y Sevilla

Estoy en Sevilla. He venido a pasar un par de días para desarrollar un proyecto de apoyo en la transformación que están tratando de realizar los Servicios Sociales de una de las zonas más problemáticas de la ciudad, el Polígono Sur. El vuelo directo que mejor me iba me ha hecho pasar la tarde en esta ciudad andaluza. No es como para quejarse. El tiempo primaveral y la belleza de la capital hispalense han hecho más llevadero el repaso de la numerosa documentación que he traído conmigo.

En un momento de descanso en la habitación del hotel he podido ver en directo el programa REDES que dirige Eduardo Punset. El tema era el estrés y ha estado francamente interesante. Entrevistaba a dos personas pero la principal de ellas era Sonia Lupien, neurocientífica de la Universidad McGill en Montreal. Estas son algunas de las ideas que me han parecido más sugerentes:

- Si te liberas completamente del estrés estás muerto. Es necesario vivir con un cierto nivel de estrés que genere la hormona Cortisol, encargada de incrementar nuestra energía vital. Es la misma hormmona que generaban nuestros antepasados cuando les aparecía un Mamut. Ahora aumenta cuando nos llama el jefe a su despacho, por poner un ejemplo.

- La felicidad no implica la ausencia de estrés sino saber pararlo cuando empieza a "dispararse".

- El estres está generado por cuatro factores. Cuanto más de ellos estén presentes con mayor intensidad podremos sentirlo. Estos factores son:

1. lo novedoso de la situación,


2. la impredictibilidad en la que se mueva,


3. la sensación de falta de control y


4. la percepción de una amenaza para nuestra personalidad.

- En consecuencia, la idea de que el estrés se genera por la presión derivada de la falta de tiempo es una descripción equivocada. Es más adecuado pensar que lo que ocurre es que una situación de acumulación de actividades nos hace sentir que no tenemos el control sobre las cosas y nos lleva a pensar que vamos a dar una respuesta inadecuada a nuestros compromisos con el consiguiente daño a nuestro prestigio profesional, por ejemplo. Si además esa es una situación nueva para nosotros o nos sitúa en un escenario impredecible ("cómo saldré de ésta"), los componentes del estrés están servidos.

- El mejor método para combatir el estrés se basa en conocerlo bien. Así, el que hay que evitar es el estrés crónico, el estrés agudo tiene aspectos positivos.

- La mayor protección ante el estrés es el apoyo social, el tener personas con quien compartir lo que nos ocurre. Sin embargo, en diversos estudios se ha comprobado que hombres y mujeres se benefician de distintas personas a la hora de lograr ese objetivo. Así los hombres reducen su estrés en sus relaciones con su compañera. Las mujeres, en cambio, lo aumentan con sus parejas y lo disminuyen con otras amigas, lo que no les ocurre a los hombres cuando se relacionan con amigos.

- La multitarea en si misma no genera estrés. Al cerebro le encanta la multitarea, el problema es cuando una de las tareas es la de gestionar la preocupación generada por el estrés ante una determinada situación. Entonces tiende a colapsarse.

- Es`posible habituarse a un factor estresante, pero entonces aumenta tu sensibilidad ante otros elementos externos, de ahí que se incrementen en ese contexto los arranques desproporcionados de ira ante estímulos de pequeño calibre, por ejemplo.

Para terminar una frase de Punset:

"El cerebro no está para buscar la verdad sino para ayudarnos a sobrevivir".

El manejo de la agresividad y la paleta emocional

Hay personas que saltan a la más mínima. Incluso gritan y manifiestan su enfado de manera muy evidente. Sin embargo, pocos minutos después, desinflan como un globo esa agresividad y su cabreo pasa a formar parte del pasado sin mayores consecuencias. Otras personas, van acumulando pequeños enfados, “micro-cabreos”, que no llegan a exteriorizar. De hecho, quienes les rodean llegan a pensar que son personas a las que no les afecta casi nada. Sin embargo, un día, cuando nadie se lo espera, estallan. Estas personas tienen un enfado de un recorrido mucho más largo, se va acumulando haciendo que la olla aumente su presión hasta que un día explota. Frecuentemente, el enfado no se va con la rapidez de la presión en una olla y dura un tiempo que sigue suponiendo sufrimiento para el propio enfadado.

Probablemente cada uno de nosotros se encuentra en algún punto entre estos dos estereotipos. No hay uno bueno y otro malo, o uno mejor y otro peor. Son dos formas de enfrentarse a situaciones difíciles que cada uno hemos construido a lo largo de nuestra vida. Formas que tienen cada una su lado positivo y su lado negativo, su parte que nos ayuda y su parte que nos hace sufrir. Identificar la mía; detectar la forma concreta en que ese mecanismo de respuesta funciona; reflexionar sobre qué es lo que me hace sufrir de esa mí particular forma de gestionar la agresividad es un magnífico ejercicio para abrirnos nuevas posibilidades.

Frecuentemente podemos comprobar que nuestra paleta de colores para la gestión de las emociones y, en concreto, de la agresividad, resulta enormemente reducida. Muchas personas piensan que si se enfadan van a explotar de una manera enormemente destructiva. Luego resulta que esa imagen temida no ha llegado a ocurrir nunca a lo largo de su vida, pero siguen convencidos de que si expresan agresividad lo que ocurriría sería algo terrible. O blanco o negro ¿no hay más colores para utilizar? ¿no es posible responder a los micro-enfados con micro-respuestas en lugar de dejar que crezcan dentro de mi sin que nadie en el exterior tome conciencia de cómo me he sentido afectado? ¿cómo me beneficia guardarme la sensación de enfado, de malestar en lugar de compartirla?.

La idea de que cada uno enseña lo que tiene que aprender me pareció muy sugerente cuando la escuché por primera vez. Quizás le añadiría un matiz, puedes enseñar cosas que ya no tienes que aprender pero seguro que no lo haces con la pasión y la intensidad que pones cuando el asunto te toca de manera más cercana. Una de las personas que tuvo un papel destacado en mi formación como coach decía que la mejor sesión de coaching es la que se hace desde "las tripas", desde las propias situaciones que el coach siente removidas cuando el coachee le plantea sus dificultades, los nudos que quisiera deshacer.

Todo esto viene a cuanto de que en el anterior post hablaba del desafío de poner límites a los compromisos profesionales que asumo y unos días después mantenía una reunión en un ayuntamiento del País Vasco en el que surgía la dificultad por parte del equipo de Servicios Sociales de poner límites a las peticiones que le hacían de uno y otro lado de la propia institución.

Detrás de ambas situaciones se encuentra la habilidad para decir NO, o la falta de ella para ser más preciso. Los procesos educativos que la mayoría hemos vivido tanto dentro como fuera de la familia se centran en la búsqueda de la aceptación por parte de las figuras de referencia (primero y principales nuestros padres). Para ello generamos una importante destreza en adaptar nuestros deseos a lo que se espera de nosotros. Aprendemos a decir que sí, incluso cuando nos gustaría decir lo contrario, por el miedo a perder el amor de quienes son importantes para nosotros. Esa pauta se incrusta en la infancia más temprana en muchos de nosotros de tal forma que, a pesar del discurrir de los años, a pesar de la acumulación de experiencias vitales, sigue quedando dentro un poso más o menos activo que se retroalimenta con pensamientos que de una u otra forma plantean que "si digo que no pasará algo que no deseo".

¿Y si digo NO? ¿qué pasaría? Uno tiende a imaginarse situaciones más o menos catastróficas que la realidad muestra en la práctica totalidad de los casos como absolutamente alejadas de la realidad. Sin embargo, esos pensamientos nos paralizan. Revisar los miedos que el NO te sugiere, hacerlos conscientes, es el primer paso para deshacerte de ellos o, al menos, aprender a convivir con ellos de una forma que no te limiten, que no generen sufrimiento.