Equipo y sistema: dinámicas invisibles

Estas últimas semanas han sido de gran intensidad de trabajo y este blog lo ha notado. Ha estado a punto de pasar el mes de febrero en blanco. Para evitarlo comparto parte de la actividad que me ha tenido ocupado.

A finales de enero se inició una nueva edición de curso sobre Intervenciones sistémicas y constelaciones organizacionales que organiza EMANA. Formo parte del equipo de tutores y procuro asistir a las sesiones. El nivel del profesorado hace que siempre aprenda algo nuevo. En ese primer módulo, Asier Gallastegi realizó una introducción al programa y profundizo en la utilización de figuras como herramienta para trabajar con el sistema, algo que maneja con enorme destreza.

Unas semanas después Georg Senoner profundizó en el uso del enfoque sistémico y las constelaciones organizacionales en la práctica de la consultoría.  Sobre Georg ya he escrito un par de post. Uno sobre su libro y su manera de entender el trabajo sistémico, otro su presentación de las cuatro habitaciones del cambio. Escucharle me resultó de nuevo una fuente de estímulo e inspiración.

Por otra parte, el 11 de febrero dio comienzo otra edición del curso de coaching de equipos que también organiza EMANA. En este curso participo como parte del equipo docente, lo que conlleva tiempo de preparación y coordinación, además del que supone la facilitación de las sesiones. Este comienzo de año tan frenético apenas me ha dejado tiempo para un nuevo proyecto que me he planteado: un nuevo libro. Esta vez sobre las claves para entender y desarrollar los equipos. Aún no se ha publicado el que he dedicado a las conversaciones difíciles (está previsto que esté en la calle en el mes de mayo) pero ya tengo necesidad de dar estructura a todas las ideas que he ido recogiendo y viviendo desde la experiencia en torno al funcionamiento de los equipos y lo que marca la diferencia entre los que mejor funcionan del resto.

Por otra parte, he continuado con varios procesos de coaching individual y de equipo, facilitando otras acciones formativas y acompañando procesos de cambio en diversas organizaciones. En este trajín, me ha venido a la cabeza un libro que leí hace ya un tiempo. Su título "dinámicas invisibles". En un equipo es necesario analizar y trabajar los aspectos relacionados con la definición de su propósito, con la identificación clara de sus resultados y la forma de hacerles un seguimiento y hacerlos visibles. Es clave la forma en que se organiza para la tarea, analizar los roles de equipo que se encuentran en su seno, considerar el estilo de liderazgo. Igualmente importante resulta conocer y explorar como funciona en el equipo la confianza, el compromiso, la corresponsabilidad. Cómo conversa el equipo y cómo gestiona conflictos y emociones.

Sin embargo, frecuentemente pasan desapercibidas esas dinámicas invisibles que hacen que el equipo pierda energía y se encuentre con serias dificultades para lograr el rendimiento de que es capaz. Estas dinámicas están detrás de las cuatro últimas fuentes de conflicto que comenté en el post anterior. Para identificarlas y poder incidir en ellas la intervención sistémica me parece la más efectiva. Trabajar sobre la parte visible del iceberg es suficiente en muchas ocasiones. Sin embargo es importante estar atento a lo que no se ve, a los patrones que el equipo manifiesta. Saber escucharlos e identificarlos me parece una competencia clave para un buen trabajo con equipos.

10 fuentes de conflicto en los equipo (2ª parte)

Continúo con las 10 fuentes de conflicto en los equipos que inicié en el post anterior.

6. Proyección.

Hay ocasiones en las que el conflicto en el equipo tiene un foco individual. Algunas personas pueden estar atravesando situaciones problemáticas fuera del equipo y proyectan en él la agresividad, el enfado que esas situaciones le provocan. Si esa proyección engancha con una dinámica del propio equipo puede amplificarla de una forma improductiva, ya que la energía en juego no tiene tanto que ver con el propio equipo como con la situación de una de las personas que lo componen.

Otras veces, alguien "superpone" una figura de su propia vida (padre, madre, mentora, amigo,...) en la figura de una persona del equipo. De esta forma, surge una fuerte confrontación entre esas personas al proyectar una de ellas el conflicto con esa "figura externa" en su compañero o compañera de equipo.

Es necesario estar atentos a estas dinámicas de proyección para evitar que "contagien" al equipo y tendremos que buscar la manera de ayudar a la persona que proyecta su agresividad a tomar conciencia de ello, del origen real de la misma, y del impacto que genera.

7. Falta de reconocimiento de la pertenencia.

Lo obvio no siempre lo es tanto. Parece obvio quienes forman parte del equipo, sin embargo en ocasiones hay personas que no se sabe si son miembros de él o no. Hay muchos equipos compuestos por personas que forman parte, a su vez, de otros equipos. El riesgo de que a algunas de ellas no se las considere como pertenecientes a éste es grande. Así mismo, todas las personas que en algún momento han formado parte del equipo deberían tener un lugar en su historia, en su memoria. La forma en que un equipo trata a quién estuvo pero ya no está, anticipa como nos tratará a nosotros cuando no estemos. Es importante asegurarnos que todas las personas que pertenecen o han pertenecido son reconocidas como parte del equipo, como personas que han contribuido a lo que ahora el equipo es. Y no siempre es fácil, ya que en ocasiones la contribución puede ser juzgada como inapropiada o incluso éticamente reprobable. Sin embargo, el equipo ha de vivir dándole un lugar en su historia. Reconocer la pertenencia o la contribución no implica aprobarla o compartir lo que ésta supuso.

Estas situaciones en las que a alguien no se le reconoce su pertenencia actual o pasada, son foco de conflicto. Es cómo si otras personas levantaran la bandera de los no reconocidos a través de una confrontación difícil de explicar objetivamente pero intensa en lo emocional. Este tipo de conflicto atasca al equipo, resulta difícil afrontarlo porque se disfraza, se desplaza hacia temas que le sirven de cobertura para hacerse explícito. Cuidar el reconocimiento a la pertenencia es una buena forma de prevenir estas situaciones. Si surgen, es necesario plantear una forma de hacer explícito ese reconocimiento ¿a qué o a quién no se le reconoce su pertenencia actual o pasada a este equipo?

8. Confusiones con el lugar que se ocupa.

La flexibilidad no es incompatible con la claridad. Una cosa es una organización flexible y otra una organización en la que el que no tiene autoridad actúa como si la tuviera. El que ocupa un puesto que conlleva tomar decisiones no las toma y las adopta alguien a quien no se le ha atribuido formalmente esa autoridad. El equivalente familiar a estas confusiones es una familia en la que el hijo o hija pequeña actúa como si fuera el padre o la madre. No es sano en la familia y no lo es tampoco en una organización.

Cuando nos encontramos con situaciones de este tipo u otras que conllevan la incongruencia entre los establecido formalmente y lo que realmente acontece, el equipo se resiente. El conflicto aflora. Tiene que haber claridad y congruencia en el equipo. Cada uno ha de saber el lugar que ocupa y ha de actuar en consonancia con él. Cuando un equipo vive un conflicto del que no encuentra forma de salir, podemos preguntarnos ¿qué o quién no está en su lugar en este equipo?

9. No se respeta el orden.

Imagina que estás en una larga cola para sacar entradas para un concierto. De pronto alguien se acerca y se salta la fila. No respeta el orden, no respeta a quienes lleváis ya un buen rato esperando. Puede que eso en sí mismo desate una discusión. Otras veces nos callamos a la vez que nos enfadamos con nosotros mismos por permitirlo. Y esa rabia puede que acabe saltando hacia la persona inadecuada. En los equipos también hay un orden equivalente. Hay personas que llevan muchos años, otras acaban de llegar. Muchas veces, quién acaba de llegar asume responsabilidades superiores a quienes ya estaban. Respetar el orden, temporal en este caso, no supone que eso no sea bueno para un equipo. Lo que no es bueno es que se haga sin reconocer a quienes llevan mucho más tiempo en la organización. Cuando no se hace explícito ese reconocimiento se genera una herida que se manifiesta a través del síntoma del conflicto.

Otro orden que existe en las organizaciones tiene que ver con el grado de contribución a los objetivos últimos de la empresa. Cuando esa contribución no se objetiva, no se visibiliza, se produce una doble consecuencia. De un lado, no es posible determinar el orden de contribución para reconocerlo. De otro, la valoración de la contribución se hace subjetiva y cada uno, cada persona, cada departamento, tiende a pensar que su contribución es la más importante. Lo que llevará a que casi todos sientan que no se reconoce su verdadera aportación a la empresa. De nuevo el conflicto será la forma de manifestación de esta situación de insatisfacción.

10. Desequilibrio entre dar y tomar.
Cuando se siente que se da al equipo o a la organización más de lo que se toma, se pone la simiente de un conflicto que surgirá por un motivo distinto a este desequilibrio. Un motivo que sirve de espita de salida a ese problema de fondo. En ocasiones el desequilibrio se genera porque alguien da mucho más de lo que el equipo va a poder devolverle. En otras, el equipo devuelve en consonancia pero la persona no lo toma, por una razón u otra, y sin embargo siente que hay un desequilibrio. Y también ocurre que el equipo o la organización no permiten tomar en equivalencia a lo que las personas aportan. Estar atentos a estos desequilibrios, preguntarnos sobre si hay equilibrio entre lo que se da y lo que se toma, es la estrategia para afrontar estas situaciones.

10 fuentes de conflicto en los equipos (1ª parte)

No hay vida sin conflicto. Cuando se plantea la evitación de los conflictos se está buscando esquivar la vida. Un conflicto es vida y, como ella, ni bueno ni malo. Lo que puede ser bueno o malo es la forma en que lo manejamos. Y una forma dañina de hacer frente a los conflictos es precisamente su ocultación. 

De igual manera no hay equipo sin conflicto. Es más, cuanta más pasión, cuanta más implicación, cuanto mayor es la energía que ponemos en el equipo, más intensos serán los conflictos. Guardados debajo de la alfombra se convierten en la carcoma que destruye al equipo. Cuando se les aborda sin las habilidades necesarias pueden ser una bomba que al explotar nos confirme lo malos que son los conflictos. La profecía autocumplida. El conflicto concentra una carga importante de energía que puede destruir y también puede convertirse en una energía que fortalezca e impulse. Ese es el reto de los equipos ante el conflicto.

Un camino que puede ser útil para situarnos con más eficacia ante los conflictos pasa por entender las fuentes de los que surgen. Según esa fuente la estrategia para trabajarlos es diferente. Mi experiencia y mi reflexión me ha llevado a identificar diez fuentes. Comienzo con las cinco primeras. En un próximo post completaré la lista.

1. Intereses (percibidos como) contrapuestos. Los conflicto son en gran media un "estado mental". Sin duda hay situaciones en las que una parte del equipo tiene intereses que se confrontan con los de otra parte. Sin embargo, se vive como un conflicto en clave "ganar-peder", "vencedores-vencidos", según la forma en que nos situamos ante él. En este tipo de conflictos la estrategia pasa por la negociación, por la búsqueda de un punto de encuentro que permita que ambas partes (y el equipo) ganen. Necesitamos transformar nuestra mirada ante la situación, aparentemente antagónica, para encontrar una perspectiva que nos abra el camino a una solución en la que cada uno sienta reconocidos, al menos parcialmente, sus intereses.

2. Expectativas frustradas / promesas incumplidas. Valoramos según lo que esperamos. Con demasiada frecuencia no hacemos explícitas esas expectativas, sin embargo nos sentimos frustrados cuando no se cumplen. Lo percibimos como un incumplimiento o incluso como una falta de respeto. Sentimos que no se nos tiene en cuenta porque no se ha producido lo que esperabamos, a pesar de no haberlo hecho explícito. En otras ocasiones sí se han hecho explícitas esas expectativas pero luego no se han cumplido. O entendemos que nos han prometido cosas que no se han hecho realidad. Desde un lado o desde el otro surge malestar, resentimiento, frustración que en un determinado momento brota como un conflicto, a menudo, a partir de un tema que nada tiene que ver con el germen que lo ha desatado. Ser claros y precisos. Saber reclamar ante nuestra percepción de incumplimiento son caminos para abordar eficientemente estas situaciones.

3. Confundir roles o estilos de comunicación con la persona. La investigación de Meredith Belbin ha mostrado los diferentes roles que es importante se contemplen en un equipo. Así mismo, sabemos que las personas nos diferenciamos en nuestros estilos de comunicación. Unos preferimos ir directamente al asunto, sin preámbulos. Otros necesitamos mucho contexto. Unos preferimos que nos den indicaciones concretas, otros que sean genéricas y nos dejen libertad para actuar. En los equipos convive la diversidad de roles y de estilos. En ocasiones, confundimos los roles que se desempeñan o los estilos de comunicación con actitudes personales hacia mí o hacia mis propuestas. Esto nos lleva a sentirnos minusvalorados o incluso agredidos. De ahí al conflicto hay poca distancia. Conocer los roles y los estilos presentes en el equipo y entender su aportación ayudan a canalizar de forma positiva esta fuente de conflicto.

4. No saber decir las cosas. En ocasiones los problemas vienen por la forma en que nos comunicamos. Tendemos a sobrevalorar nuestra capacidad para conversar, muy especialmente cuando el tema de la conversación despierta nuestra emociones o/y las de nuestros interlocutores. Callar no ayuda, tampoco hablar de forma inadecuada. Mejorar las habilidades del equipo para expresar opiniones o puntos de vista crítica es un camino clave para gestionar las diferencias y los conflictos de una manera productiva y enriquecedora.

5. Inseguridad, falta de autoestima, percepción de riesgo,... miedo. Cuando sentimos miedo respondemos básicamente huyendo, paralizándonos o atacando. El miedo está detrás de muchos conflictos, por eso generar confianza es clave para fortalecer los equipos. Esa confianza permite también abordar estas situaciones de una forma más adecuada. Desde esta perspectiva, el conflicto es una buena oportunidad para preguntarnos si hay algún miedo detrás de él. Hay veces que ese miedo proviene de un clima del equipo en el que no se siente seguridad para expresar puntos de vista críticos, o de experiencias anteriores en las que al no saberse decir las cosas se han generado situaciones vividas con gran desagrado. También la falta personal de autoestima puede llevar a la persona a una extrema sensibilidad ante cualquier atisbo de cuestionamiento. Dar apoyo al crecimiento profesional y personal de quienes componen el equipo es una estrategia que ayuda en estas situaciones.

Continuará...

2016 un año para TRANSgredir

Me considero una persona con un alto grado de adaptabilidad al entorno. Y a la vez reconozco que no me gusta seguir la pauta general. Me resisto por igual a vestir según marca la moda masculina que a felicitar la Navidad. Respeto a quienes lo hacen, sin embargo a mi me cuesta sumergirme en un tsunami de ese tipo. Me atraen más las miradas disonantes, diferentes. Me siento más cómodo en la disidencia y simultáneamente me vivo como una persona pragmática. Las opiniones a contracorriente me resultan sugerentes y también busco conectar con las mayorías. Mira que soy raro. Pero volvamos al meollo de este post para inaugurar el año.

Asier Gallastegi compartía su propia vivencia ante la compulsiva costumbre de desearnos felicidad. En ese sugerente y personal post nos deseaba un año 2016 TRANS. Una idea con fuerza que ya ha generado un hilo importante en las redes y los blogs y a la que no me resisto.

La TRANS que a mi me ha venido con fuerza ha sido la TRANSgresión. Me gustaría que 2016 fuera un año para saltar barreras, derribar fronteras, superar límites. Te deseo un año lleno de TRANSgresiones para que como sociedad, como organización, como equipo, como persona, vayamos más allá de lo establecido, de lo que damos por sentado, de las creencias que nos limitan, de las líneas rojas que establecemos o nos establecen. Siempre con un respeto profundo hacia los otros y su forma de ver el mundo, y también con la convicción de que la TRANSgresión es la puerta que nos puede hacer mejores. Una TRANSgresión que no supone vencer a otros sino encontrar nuevos caminos capaces de abrir nuevos y mejores horizontes.

Entorno personal de aprendizaje (PLE) o cómo te lo montas para aprender

Mi amiga Itziar Kerexeta, con la que comparto algunos retos profesionales, me lanzaba hace unos días el guante para que escribiera un post sobre el Personal Learning Environment (PLE). O, lo que es lo mismo, el Entorno Personal de Aprendizaje. Los retos me gustan, aprender también. Si le sumamos la satisfacción por responder a la petición de una amiga la cuestión estaba clara. Así que aquí va mi respuesta al desafío.

Tengo que comenzar reconociendo que este es un tema nuevo para mi. La expresión la había oído pero no le había dedicado mayor atención, así que este juego que me ha propuesto Itziar ha tenido la virtud de darme una buena excusa para entrar con un poco más de profundidad en el asunto del PLE.

Tengo unos cuantos años de "juventud acumulada" y lo primero que me ha venido a la cabeza al leer sobre el tema son las clases de técnicas de estudio que teníamos los que provenimos de la era analógica. Allí te enseñaban a como organizar los apuntes, te planteaban la conveniencia de hacer fichas de lectura, aprendías a buscar libros y artículos en la biblioteca,... Unos subrayaban los párrafos interesantes de los libros, otros los destacaban con un rotulador fosforito,... Eran nuestros Entornos de Aprendizaje Personalizados analógicos.

El mundo se ha transformado de una manera radical, para mi inimaginable, en cuanto al acceso a una información masiva y desbordante. Imposible de abarcar. Ahora la cuestión es cómo te lo montas para utilizar las redes sociales, los buscadores, las subscripciones a blogs,... En consecuencia, al hablar de entorno personal de aprendizaje nos estamos refiriendo al conjunto de herramientas, fuentes de información y conexiones que utilizas para favorecer el aprendizaje en este entorno en el que la tecnología y la información se han convertido en puertas clave para el conocimiento.

El planteamiento puede ayudar a sistematizar lo que ya haces de una forma menos estructurada. Incluso te lleva a hacerte algunas preguntas interesantes y a descubrir opciones que pueden mejorar las diferentes fases del proceso de generación de conocimiento. ¿Qué herramientas son las más eficientes para buscar información? ¿Y para filtrarla y guardarla? ¿y para gestionar las tareas y la información recopilada? ¿Y para compartirla con otros? ¿Y para trabajar colaborativamente?...

Probablemente sea mi desconocimiento del tema en profundidad, sin embargo, me preocupa que se limite el aprendizaje al manejo de información. Desde luego que la información bien procesada es la base del conocimiento. Sin embargo, hay aprendizajes que requieren pasar a la acción. Una acción que vaya más allá de dar a enviar o a compartir nuestras reflexiones o incluso a elaborar un trabajo de manera colaborativa. En este sentido, echo en falta que el entorno personal de aprendizaje no plantee también cómo montárselo para prototipar, probar, experimentar,... Hacer, al fin y al cabo. Y hacer más allá del entorno virtual. 

Seguro que podemos identificar toda la información más significativa sobre las técnicas de la natación. Podemos compartirla y construir nuevas reflexiones e ideas de manera colaborativa en torno a ellas. Sin embargo, el riesgo de morir ahogados es muy elevado si pensamos que con eso nadar no tiene secretos para nosotros. El aprendizaje en muchos ámbitos de la vida, especialmente aquellos con un mayor peso de la vertiente emocional y relacional, necesita de la práctica. Quizás esta podría ser una línea a desarrollar en el marco del entorno personal de aprendizaje ¿cómo te lo montas para practicar, para llevar a la acción los conocimientos que has adquirido?

La imagen está tomada de esta página: Programa de Biología V.

Administraciones públicas, modernidad y necesidades de la ciudadanía

Tengo la impresión de que estamos asistiendo a una nueva versión del "todo por el pueblo pero sin el pueblo". Las administraciones públicas vuelven a repetir dinámicas del pasado pero travestidas de la última modernidad. Parece que la experiencia frustrante y en gran medida frustrada de la administración electrónica no ha aportado demasiado aprendizaje. Ahora toca a la transparencia. El uso de las redes sociales ya está esperando para ser el próximo hito en esta dinámica que se me antoja una fuga hacia adelante.

¿Y a la mayoría de los ciudadanos que es lo que les interesa de las administraciones públicas? ¿qué esperan de ellas? ¿para qué necesitan la transparencia? ¿cómo les gustaría que usaran las redes sociales las administraciones públicas? Leo mucho de todo lo que se está haciendo para ser los más transparentes, veo experiencias sobre el uso de las redes sociales en la administración pública. Encuentro mucha menos información sobre cuanto está costando todo esto. Por ejemplo ¿qué inversión está suponiendo para un ayuntamiento medio adecuarse a la Ley de Transparencia? ¿Cuanto gasto en tecnología? ¿cuántas horas de trabajo de empleados y empleadas públicos? ¿cuanto en asesoramiento externo?

Tampoco se habla mucho del impacto de toda esa inversión ¿cuantas personas están entrando a los portales de transparencia? ¿para qué se está usando por la ciudadanía la información existente en ellos? No leo informes sobre lo que la ciudadanía necesita de la transparencia, solo encuentro opiniones de expertos o de empleados públicos que opinan sobre sus bondades y carencias. Tampoco encuentro estudios que muestren la demanda ciudadana de presencia de las administraciones públicas en las redes sociales.

Vuelvo a vivir la sensación de que hay cosas que parece que se autojustifican, están bien en sí mismas al margen de sus resultados. Cómo vas a opinar cuestionando lo que se hace para aumentar la transparencia. A quién se le puede ocurrir poner en duda las redes sociales como el futuro de las relaciones con la ciudadanía. Y esa sensación no me gusta. Creo que perdemos la perspectiva. Lo que de verdad importa es servir a la ciudadanía "realmente existente". Sus necesidades, sus expectativas ¿y cómo hacerlo si no dedicamos el tiempo, el esfuerzo y el dinero necesario para escucharla, para entender qué es lo que espera de los servicios que le presta la administración pública? ¿cuánto se dedica a profundizar las necesidades diferentes de diferentes grupos de población? ¿de qué manera se testa lo que se diseña para la ciudadanía para valorar su adecuación real a lo que espera y necesita?

Por este camino tendremos una administraciones públicas muy modernas, enormemente transparentes, con gran presencia en las redes sociales, con posibilidad de tramitar todo electrónicamente. Y la ciudadanía no mirará la información transparentada, pasará de las redes sociales de la administración, seguirá tramitando presencialmente,... Transparencia sí, redes sociales también, tramitación electrónica sin duda, pero al servicio de la ciudadanía, no de lo que otros consideran que necesita.

Coaching de equipos desde la práctica

En el año 2011 se cruzaron los caminos de varios profesionales que trabajábamos habitualmente con equipos. Esa experiencia nos había llevado a conclusiones similares. De un lado, a comprobar la enorme potencialidad de los equipos; de otro, a ver que el trabajo en coaching individual no agotaba las necesidades de un equipo para su desarrollo. Gracias a la capacidad de generar lugares de encuentro creativos y de llevar esa creatividad a la práctica, María Carrascal (EMANA), nos convoco a transformar esas inquietudes en una oferta útil tanto para las personas que lideran equipos como para aquellas otras que quieren intervenir en ellos desde una posición externa.

De manera entregada y generosa, Ane Aguirre (VESPER), Isabel Fernández Hidalgo, Asier Gallastegi, Maru Sarasola y yo mismo, Enrique Sacanell, junto con la batuta organizadora de María Carrascal, construimos una oferta formativa muy pegada a nuestra experiencia y que destilaba el conocimiento que cada uno había ido adquiriendo en la materia. Teníamos muy claro que el producto final debía superar los orígenes plurales para transformarse en un planteamiento integrador, práctico y con una homogeneidad, más allá de que cada uno de nosotros asumiéramos la impartición de una parte del programa. Lo que las personas que han participado en el programa nos han devuelto es que ese objetivo lo hemos logrado.

Luego han venido otras ediciones del curso que nos han permitido enriquecer el programa, a la vez que a nosotros mismos. Hace unas semanas María nos convocó de nuevo con un motivo algo diferente. Conversar sobre el coaching de equipos de una forma informal para grabar un video que permitiera acercarlo a personas interesadas en la temática. Esta vez no está Ane Aguirre ya que decidió concentrarse en su propio proyecto profesional VESPER, sin embargo, para nosotros, Ane siempre será una parte valorada y entrañable de este proyecto.

Aquí va el video. Por otra parte, si prefieres el directo y no te pilla demasiado lejos, el próximo 15 de diciembre, martes, de 17:00 a 19:00, realizaremos una sesión abierta y gratuita en Innobasque (Parque Tecnológico de Zamudio, Bizkaia). Para apuntarte envía un mail a mcarrascal@emana.net.