Estrategias de positividad para las administraciones públicas

Hay organizaciones públicas que hacen las cosas muy bien y saben contarlo. Se hacen visibles y se convierten en referentes del buen hacer de la administración pública. Son las menos.

Hay muchas más que realizan un magnífico trabajo, prestan unos servicios de calidad, están implicadas en proceso de mejora e innovación... pero no logran transmitirlo con efectividad.

Cabria refugiarse en el socorrido argumento tan utilizado después de unas elecciones por quienes no han obtenido los resultados esperados: no sabemos comunicar. Sin embargo, por mi experiencia, en el caso de las administraciones públicas (lo de los partidos es otro cantar) el problema no es que no sepan comunicar. No se trata de que mejoren su estrategia de comunicación, sino de que se lo crean.

Probablemente influenciados por el clima hostil hacia lo público, se respira una cultura demasiado centrada en lo que falta. Las limitaciones, las dificultades, lo que no funciona bien se mira con una lupa de gran aumento, adquiriendo dimensiones enormes. En cambio, a lo que se logra se le quita valor con un "ya era hora", o "esto es lo mínimo que teníamos que hacer". Cuando precisamente si ha costado es muestra de que el logro no era fácil, ha requerido de mucha constancia y de mucho esfuerzo.

Incluso cuando las encuestas de satisfacción de las personas que utilizan los servicios públicos dan unos resultados más que notables o los indicadores comparativos muestran el grado de calidad de los servicios prestados, empleados y empleadas públicos encuentran argumentos para relativizar su buen hacer.

A esa "cultura depresiva" también hemos contribuido quienes, desde el deseo de mejorar, hemos orientado demasiado el foco a las "debilidades", las "áreas de mejora", generando una dinámica de "nunca es suficiente". Por eso, me interesan las aproximaciones "apreciativas", que orientan hacia lo que se hace bien para potenciarlo y hacia el futuro deseado, más que a lo que va mal o falta.

Me parece esencial desarrollar "estrategias de positividad" en las administraciones públicas. estrategias que permitan aumentar la autoestima de empleados y empleadas públicas. Que les ayuden a hacerse conscientes de lo que están logrando con su esfuerzo y su trabajo. No para regodearse en ello, sino para conectarse con la energía que necesitan para seguir contribuyendo a una sociedad mejor.

Y a esas estrategias podemos contribuir todos. Unos desde dentro, mirando el lado positivo de lo que se hace, los cambios que se logran, los problemas que se superan. Otros desde fuera, haciendo visible no solo nuestro enfado con lo que no funciona, sino también nuestra satisfacción con el trabajo bien hecho. Empleados y empleadas públicas están pagados por el dinero público pero eso no les hace esclavos indignos de recibir un gracias. Si fuéramos capaces de un mirar más positivo quizás descubriríamos que vivimos en un mundo mejor del que parece que nos gusta reconocer.

Saber acoger a las personas que llegan a la política local

Hay cosas que por obvias las ignoramos. Acaban de resultar electos los nuevos cargos políticos locales. Muchas de esas personas se estrenan en esa responsabilidad ¿sabemos acogerles? Les hemos elegido para ello y está bien que seamos estrictos juzgando lo que hagan o dejen de hacer pero ¿no parece razonable, si no humano, acogerles con la dignidad y el calor que se merece quién ha decidido representar a sus vecinos y vecinas y ha sido elegido por ellos para hacerlo? ¿Dónde quedaron los 100 días para valorar lo que hacen quienes se estrenan en las responsabilidades de gobierno?

¿Cómo han preparado los gobiernos salientes la llegada de quienes van a sustituirles? Me temo que sigue primado el "allá te las apañes" frente a la responsabilidad institucional. Los ayuntamientos están mucho antes que cualquier gobierno local y seguirán mucho más tiempo que cualquiera de ellos. Una cultura democrática profunda ha de cimentarse en comprender que los gobiernos y las instituciones están al servicio de la ciudadanía y respetar a ésta es respetar a quienes eligen, aunque sean "los otros", facilitando su entrada en las responsabilidades de poder. 

Y los empleados y empleadas públicas ¿cómo han preparado los primeros contactos con los nuevos cargos electos? Sin duda también concejales y concejalas, alcaldes y alcaldesa tienen la obligación de preparar bien su entrada en una institución tan compleja como un ayuntamiento. Sin embargo, eso no quita a quienes desempeñan labores técnicas en los ayuntamientos su responsabilidad de facilitar el acceso de quienes llegan elegidos por la ciudadanía.

Esta mañana he tenido el placer y el honor de participar en un acto organizado por EUDEL (Asociación de Municipios Vascos) para acoger a los nuevos electos y electas locales. Una muestra de cómo recibir bien a quienes se incorporan a la vida política de los ayuntamientos. Han respondido a la convocatoria unas 250 personas, lo cual dice mucho de la capacidad de convocatoria de EUDEL y también de las ganas de empezar bien por parte de quienes han resultado elegidos. Enhorabuena para convocantes y asistentes.

Tras las intervenciones de salutación de Aitziber Idigoras, Alcaldesa de Durango (donde se realizaba el evento) e Ibone Bengoetxea, Presidenta de EUDEL, ha intervenido Rafael Jimenez Asensio, Catedrático de la Universidad Pompeu Fabra, quién ha presentado los elementos más significativos del "Manual de acogida para electos y electas locales" que ha publicado EUDEL. Seguidamente, Sebastián Zurutuza, Jefe de Servicio de la Dirección de Política Fiscal y Financiera de la Diputacion Foral de Gipuzkoa ha contextualizado lo que espera a los nuevos electos y electas desde la perspectiva económico-financiera.

A continuación ha llegado mi intervención. Un poco más abajo incluyo la presentación que he utilizado. Sus puntos centrales han sido:

1. Después de la alegría inicial tras resultar elegido te vas a encontrar con una clase de física práctica: la inercia. La organización municipal sigue a pleno rendimiento y según llegas hay un montón de cosas que hacer, expedientes que firmar, proyectos en marcha que desarrollar. Y si te descuidas la inercia te lleva hasta la próxima convocatoria electoral.

2. Pronto descubrirás al monstruo del día a día. Ese que te come. "El día a día me come". Y no va a desaparecer, ha venido para quedarse. Lo que tienes que plantearte es cómo domarlo. Algunas ideas: delega, da más poder a otros, no asumas lo que no te corresponde y "afila el hacha".

3. Porque los días pasan. Hoy quedan 1452 para que acabe tu mandato ¿qué haces con esos días? ¿a qué los dedicas? Cada día en el ayuntamiento vas a poder hacer por tu pueblo mucho más que toda tu vida cuando estés fuera de él.  Concreta cómo quieres que se te recuerde y concéntrate en lograrlo.

4. Gobierna como si fueras a estar siempre, pero con la maleta en la puerta para recordar que lo tuyo es temporal. Es necesario ser conscientes de que nos iremos pero tenemos que gobernar con la responsabilidad institucional, sabiendo que hay proyectos que no los podremos terminar nosotros pero nuestra ciudad, nuestro pueblo los necesita.

5. Equilibra idealismo y pragmatismo. Sin idealismo nos convertiremos en administradores, sin pragmatismo en soñadores sin consecuencias prácticas.

6. Ten presente el mapa del liderazgo político: inspirar y motivar a la acción desde unos valores sólidos (coherencia e integridad), capacidad de construir una visión compartida, orientados a los resultados y manejando habilidades relacionales para gestionar personas y equipos.

7. Vas a dirigir a personas que saben más que tú y no es fácil. Prepárate para ello con humildad y respeto hacia el personal técnico, a la vez que te haces respetar para que tu lugar como político no sea ocupado por quién no le corresponde.

8. Más que hablar escucha. Escucha a la ciudadanía, a quienes te votaron, a tu partido, a la oposición,... Cuantos más puntos de vista escuches más rica podrá ser tu respuesta. Y escucha activamente, esto es, preguntando, intentando comprender lo que le preocupa al otro, más allá de la petición concreta que te hagan.

9. Y escucha antes de hablar para evitar comprometerte con promesas que no puedas cumplir. Aprende a manejar el arte de decir no.

10. La política se situa frente a intereses diferentes y frecuentemente divergentes. No puedes contentar a todo el mundo. Por eso la política es un aprendizaje de la decepción. Decepción de tus votantes, de tu partido, de ti mismo. Prepárate para hacerle frente en todas su facetas.

11. Dedica tiempo a construir el equipo político. Ir en una lista, con un mismo proyecto puede hacerlo fácil pero no surge sin cuidado, trabajo y atención constante.

12. Es importante comprender la diferencia entre la persona que eres y el rol que desempeñas. Vas a escuchar muchas cosas positivas y negativas aparentemente dirigidas a ti, cuando en realidad se dirigen al rol que desempeñas. Saber diferenciarlo te ayudará a superar con más éxito momentos difíciles.

13. Y cuídate. Dedica espacio para ti mismo y para tu familia. Cuatro años no son nada y a la vez puede ser una dura travesía den desierto lleno de dificultades. La ciudadanía te necesita los cuatro años con energía.

14. Ejercer una responsabilidad política en representación de tus vecinas y vecinos es una de las funciones más importantes que alguien puede realizar en esta vida ¡¡¡disfrútalo!!!!

Claves para el inicio del mandato from Enrique Sacanell

Reflexiones desde el coaching en una jornada electoral: la importancia de saber despedirse

Hoy se celebran en España elecciones locales y autonómicas en la mayoría de las Comunidades Autónomas. En esta ocasión se presentan nuevos partidos y otros, no tan nuevos, parece que van a irrumpir con fuerza. Incluso sin estas novedades, al final del día habrá personas que sabrán que tienen que despedirse de su responsabilidad como cargo público. Otras ya lo tenían claro desde antes ya que no formaban parte de las listas electorales. Por otra parte, la alegría y cierta inquietud interior serán protagonistas para quienes sepan que han resultado elegidos.

Hace algo más de dos años, con motivo del cambio de gobierno en la Comunidad Autónoma de Euskadi, escribí un grupo de post que vuelven a recobrar actualidad en este momento. En uno reflexionaba sobre los que se van. Sobre la importancia de saber cerrar una etapa. Lo puedes leer aquí.

Releyéndolo ahora, sigue manteniendo plena actualidad y te animo a que le des una mirada. Añadiría que saber terminar un proyecto, un trabajo, una relación,... no solo es importante para la persona que lo hace. También quienes se quedan lo necesitan. En ocasiones, algunas de las personas que se quedan, cogen la responsabilidad de defender el "legado" de quién se marchó y le hacen muy difícil la llegada a la nueva persona que ocupa su lugar. Por eso, si quién se va no sabe hacerlo, quienes se quedan han de asumir su parte de responsabilidad en gestionar adecuadamente el final de esa etapa.

¿Cómo hacerlo? Pongámonos en el caso de que quién se va lo hace prácticamente sin despedirse o con una despedida que no da mucha opción a cerrar bien. Quienes se quedan, una vez que esa persona ya no está, pueden reunirse dejando una silla vacía que represente a quién se ha ido. Poco a poco, una persona tras otra, se van despidiendo de quién se fue. Cada uno con sus palabras, con sus vivencias, con sus emociones.

Planteo aquí una propuesta de conversación de despedida. La forma ha de adaptarla cada uno a las palabras y el estilo que sienta como suyo. Si no se hace desde la autenticidad no tiene ningún sentido:

1. Gracias por la contribución que has realizado. Más allá de que haya habido cosas que no me han gustado, reconozco lo que has tratado de aportar. Formas parte de la historia de esta institución y así te recordaremos.

2. Hay muchas cosas que has hecho o a las que has contribuido que se quedan con nosotros. Sin embargo, la vida sigue. Llega otra persona a cubrir tu puesto y con ella iremos recorriendo un nuevo camino. En él puede que cambiemos cosas que hicimos contigo. Eso no implicará que olvidemos tu contribución, pero esta institución es mucho más que cada una de las personas que la componemos y que pasamos por ella en un momento u otro. Por ello, respetando lo que has aportado, nos sentimos con libertad para realizar nuestro propio camino.

3. Perdón por si algo que he podido hacer o decir te ha llegado a hacer daño.

4. Te deseo éxito en lo que puedas emprender a partir de ahora.

Igualmente, es importante saber recibir a quién llega nuevo. Pero eso ya será objeto de otro post.

Post data: Recuerda que los días 25, 26 y 27 de junio facilito un taller en el que abordaremos las claves para afrontar la vida en política, incluida la habilidad para saber llegar y saber despedirse. Más información y matrícula aquí.

This is the end, beautiful friend 

This is the end, my only friend, the end 

Of our elaborate plans, the end 

Of everything that stands, the end 

No safety or surprise, the end 

I'll never look into your eyes, again

"The end". The Doors

Lo que no se enseña a quienes entran (o están) en política

Este post ha sido elaborado para su publicación inicial en el blog de Emana.

Probablemente hacía muchos años que no había tantas personas con tanta ilusión por la política. Tantas personas que incluso se han decidido a comprometerse con un proyecto político hasta el punto de ir en puestos con posibilidades de resultar electos en las próximas elecciones municipales.

Para la mayoría de estas personas los ayuntamientos son instituciones desconocidas. Seguro que han utilizado servicios municipales, incluso han realizado alguna tramitación administrativa puntual en ellos. Sin embargo, muy pocas conocen su funcionamiento.

Probablemente, ya sea de manera individual o a través de las organizaciones a las que pertenecen, estarán estudiando lo más esencial de la estructura organizativa de un ayuntamiento. Incluso algunos conceptos básicos de las múltiples legislaciones que rigen el quehacer de una administración pública local. Pero los que más saben de normas y leyes son los empleados y empleadas públicas con quienes van a compartir los próximos años. Los ayuntamientos no necesitan personas técnicas elegidas por la ciudadanía, sino políticos y políticas capaces de liderar a la organización municipal y al conjunto de la ciudadanía del pueblo o ciudad. Lo que necesitan es personas con propuestas, con visión del municipio que quieren contribuir a construir y con capacidad para ejercer un liderazgo efectivo desde las nuevas funciones que van a desempeñar.

Para ello, las personas que van a entrar a protagonizar la actividad política tienen que aprender otros temas que habitualmente no se enseñan. Es más, que ni siquiera se suelen mencionar.

1. Aprender a sobrellevar la decepción. La propia y la de quienes le apoyan. Como bien saben quienes ya llevan tiempo en la actividad política, las ilusiones con las que se entra en ella, las expectativas que se ponen, se ven con prontitud confrontadas con límites que nos llevan a la decepción.

Pero también ha de aprender quién entra en política a asumir que va a decepcionar a muchas personas que ahora le apoyan, personas que incluso forman parte de su propio proyecto político. Y para aprender a decepcionarse es necesario entenderse mejor a uno mismo y entender las dinámicas que hay detrás de la superficie de la política.

2. La responsabilidad política implica, en ocasiones, dirigir a equipos de personas empleadas públicas. Personas que saben mucho más que el cargo político de los aspectos técnicos del ámbito correspondiente. Por ello, también ha de aprender a dirigir en un contexto en el que el conocimiento concreto lo tienen otras personas. Y no siempre es fácil ponerse en ese lugar.

3. Se necesita aprender a gestionar las alianzas y buscar consensos.

4. Aprender a liderar los cambios y afrontar los conflictos.

5. Aprender a manejar las relaciones con "los suyos". A hacer equipos con quienes gobierna y saber manejarse en las turbulentas luchas que vivirá en su propia organización.

6. Aprender a manejar los "tiempos" de la política. Saber llegar y saber marcharse. Saber gobernar como si se fuera a estar siempre pero con la maleta preparada para irse.

7. Aprender a que la vida privada deje de serlo o al menos no lo sea tanto. A no poder pasear sin que te saluden decenas de personas preguntándote por "lo suyo" o planteándote alguna magnífica idea que han tenido. A mantener una vida personal en un contexto que tiende a fagocitarlo todo. 

8. Aprender a decir que no sin que eso suponga un desprecio hacia el otro.

9. Aprender a ser leal a uno mismo a la vez que a un proyecto compartido. No siempre es fácil moverse en la línea que divide el compromiso con un proyecto y las propias convicciones personales. Saber llevar las contradicciones que se generan es esencial para evitar caer en el cinismo o en el abandono de los principios propios.

10. Aprender a escuchar mejor. No perder la capacidad de escuchar puntos de vista diferentes, aunque resulten incómodos. Evitar el cinturón de fieles que dicen solo lo que uno quiere escuchar.

De estos y algunos otros temas no se habla ni se enseña cuando se entra ni cuando se está en política. Cada uno ha de aprenderlo a base, frecuentemente, de golpes y frustraciones. Y en demasiadas ocasiones esa experiencia lleva a abandonar tempranamente la política o a defenderse detrás de una costra de cinismo. Y quienes continúan sorteando ese cinismo lo hacen sobre fuertes dosis de sufrimiento que muy pocos conocen.

Por todo ello, realizo de la mano de EMANA cursos que permiten realizar ese aprendizaje. Programas formativos que buscan ayudar, a quienes están en política o llegan a ella, a afrontar la vida en política. Es algo que me apasiona y que creo contribuye a generar una política mejor, una sociedad mejor. La próxima edición será en Bilbao los días 25 al 27 de junio. Si te interesa puedes inscribirte aquí.

Siete años de blog

El 3 de mayo de 2008 publiqué mi primer post bajo el título "Por qué la danza del cambio?. Siete años intensos en lo profesional y en lo personal. Con altibajos en la dedicación al blog que se puede apreciar en la oscilación en el número de post publicados. Desde los 61 del primer año, a los 25 del 2013. El año pasado remonté de nuevo hasta los 37. En total 290 post y más de 88.000 usuarios distintos.

En estos años he ido compartiendo lecturas, experiencias, reflexiones sobre los temas que me interesan y que he pensado que podrían interesar a otras personas. Me siento satisfecho. Disfruto haciéndolo aunque haya veces que me cuesta más que otras. Y la sensación de utilidad que me da el pensar, y en ocasiones escuchar, que lo que comparto resulta interesante, me compensa con creces cualquier esfuerzo.

Si no fuera por las personas que estáis ahí esto no tendría sentido. Así que gracias por hacer posible este espacio que me permite también centrar ideas, resumir aprendizajes, dar forma a pensamientos que andan sueltos por mi cabeza. Y con ello hacéis posible también mi propio crecimiento y aprendizaje.

GRACIAS

Nos leemos en el próximo post.

En busca del indicador perdido. Diez ideas para una gestión pública orientada a resultados

Cuando estudiaba, a finales de los 70, Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad de Deusto, si necesitábamos procesar los resultados de alguna investigación llevábamos los datos al Centro de Cálculo de la Universidad. Era una dependencia en la que se encontraba El ordenador, varios armarios que seguramente tendrían menos capacidad y velocidad de procesado que muchos portátiles actuales. Los resultados nos los entregaban impresos en unas "sábanas", unas hojas de papel tamaño A3.

Todo esto me permite explicaros la historia del estudiante que solicitó un montón de análisis estadísticos, de tal forma que se los entregaron en una carretilla repleta de hojas con resultados. Entusiasmado se fue en busca de su profesor. Al verlo le gritó: profesor, profesor, ya tengo todas las respuestas. A lo que el profesor, sabio sin duda, le contestó: muy bien, muy bien, ahora vete a buscar las preguntas.

Con los indicadores tengo la sensación de que pasa algo parecido. Con la presencia masiva de la tecnología informática es imposible encontrar una organización que no tenga un amplio volumen de información que le permita obtener una amplísima cantidad de indicadores. Por otra parte, Internet nos permite acceder a los indicadores de muchas otras organizaciones, incluso a bancos de indicadores de prácticamente cualquier materia.

1. Lo que falta no es información, ni indicadores, lo que frecuentemente falta es política ¿qué resultado concreto quiere lograr este Gobierno en los próximos meses, en esta legislatura? A partir de ahí la gestión ha de centrar la acción de la organización para su logro. Una vez aclarado lo que se quiere conseguir los indicadores han de ser aquellos que mejor nos ayuden a valorar el avance en la dirección planteada. Antes de la matemática necesitamos la poesía. No tiene sentido ponerse a buscar indicadores si no tenemos claro sobre qué aspecto nos han de dar indicación.

2. No existe el indicador perfecto. Cuantas veces he escuchado que "lo que nosotros hacemos no se puede medir". Y generalmente no les falta razón. El error es pensar que un indicador mide un fenómeno concreto. El error es atribuir a los indicadores la capacidad de reproducir numéricamente una realidad compleja. Como dijo Einstein, ni todo lo que importa se puede medir, ni todo lo que se puede medir importa.

Muchas organizaciones llevan años paralizadas en su gestión orientada a resultados porque siguen buscando su particular arca perdida, su Santo Grial. Simplemente no existe. Tal y como su propio nombre expresa, un indicar se limita a indicar. No refleja la complejidad de una realidad. Nos da información parcial para que los gestores la podamos utilizar como fundamento para nuestra reflexión.

Hay conceptos, como el de salud, para el que la experiencia y la investigación han permitido identificar algunos indicadores enormemente poderosos para valorar su estado. Es el caso de la temperatura corporal: si se encuentra fuera de determinados parámetros nos indica que algo no funciona bien en nuestro organismo ¿significa eso que la salud se puede reducir a la temperatura corporal? En absoluto, pero un indicador nunca puede pretender eso. El mejor indicador es el que, cuando varia o se sale de los márgenes establecidos, nos muestra, nos indica cómo se encuentra un fenómeno o en qué dirección se está moviendo. 

3. Buscamos indicadores para la gestión no para el premio Nobel. Hay indicadores que probablemente no se sostendrían en un congreso internacional sobre la materia. Pero lo que necesitamos son indicadores para gestionar, es decir, para poder tomar decisiones mejor fundadas que las que se adoptan por mera intuición. En ocasiones, el indicador científicamente más adecuado requiere un periodo de tiempo para su obtención que lo hace inútil para la gestión. Necesitamos la mejor información posible para adoptar decisiones y a eso han de contribuir los indicadores.

4.  Indicadores de gestión e indicadores para la memoria o la investigación. Es conveniente diferenciar indicadores de gestión, esto es, aquellos que vamos a seguir y analizar en los órganos de gestión de la organización, y aquellos otros que han de recogerse para poder nutrir la Memoria anual o posibles investigaciones futuras. Ese documento que llamamos Memoria tiene como función precisamente eso, que nos podamos acordar de lo que hicimos, de lo que pasó. Es un documento necesariamente exhaustivo, mientras que los indicadores que necesitamos para la gestión son solamente aquellos que nos pueden aportar información significativa para valorar la evolución de la organización y tomar decisiones.

5. Si no lo usas déjalo. Una forma de saber si un indicador es un indicador de gestión es pensar que ocurriría o que ha ocurrido cuando ese indicador nos ha presentado resultados inesperados o fuera de los parámetros deseados. Solo si esa variación lleva necesariamente a tomar alguna decisión podemos considerar que es un indicador de gestión significativo. Si nuestra reacción es "qué interesante", "fíjate que curioso", o algo equivalente, ese indicador no nos aporta demasiado valor en nuestro proceso de toma de decisiones para el logro de los resultados planteados.

6. Cuantos menos mejor. En mi experiencia, la inmensa mayoría de las organizaciones pasan por una seria enfermedad de "indicadoritis". Decenas y decenas de indicadores que, como al estudiante con el que he comenzado este post, les falta saber la pregunta a la que tratan de dar respuesta. Por otra parte, en la medida en que los indicadores los tenemos para contribuir a la gestión de la organización, decenas de indicadores son ingestionables. Tenemos que desbrozar ese bosque para identificar aquellos realmente significativos. Claro que, en muchas ocasiones, esa enfermedad es una fase necesaria que hay que atravesar para poder seleccionar aquellos indicadores que realmente nos aportan valor.

7. El collar no puede costar más que el perro. Aunque la obtención informática de muchos indicadores puede darnos la impresión de que un indicador no cuesta, la realidad es que siempre hay personas detrás que han tenido que recoger información, cumplimentar algún documento ya sea digital o en papel. El propio proceso de análisis ya supone también un coste. En consecuencia, es necesario revisar nuestros indicadores para garantizar que el esfuerzo de todo tipo que conlleva obtenerlo compensa con la información que nos aporta.

8. Si introduzco basura en un programa estadístico, saldrá basura estadística. La presentación de resultados de cualquier programa informático que procese información siempre resulta espectacular y genera una asociación con la existencia de un resultado científico. Sin embargo, si la información introducida es de mala calidad, porque no es precisa, no hay criterios homogéneos al recogerla o cumplimentarla, falta una parte significativa, etc., lo que salga tendrá muchos decimales, desviaciones típicas o análisis factoriales, pero no dejará de ser información basura.

9. Y una forma de garantizar la máxima calidad de la información es contar con las personas que participan en su recogida, para escucharles y devolverles la información producto de su trabajo.

10. Lo importante no son los datos que el indicador nos muestra, sino qué hacemos con ellos. Otra forma especialmente significativa para determinar si un indicador es o no de gestión, consiste en analizar en qué foro de gestión se debate, con qué frecuencia y qué decisiones ha generado su valoración. La gestión orientada a resultados no viene determinada por que estén definidos los objetivos, los resultado esperados, ni porque haya indicadores para valorar el grado de avance. Lo que la define es el debate sistemático y continuado en los órganos de dirección de la organización a partir de la información que los indicadores de gestión ofrecen y la consecuente toma de decisiones en función de la valoración realizada.

El poder ya no es lo que era

«Nunca deja de asombrarme lo mucho y lo rápido que ha cambiado el poder político. Ahora vuelvo la vista atrás y me maravillo de todo lo que podíamos hacer en los años setenta y ochenta y que ahora es casi impensable, con los muchos factores nuevos que reducen y lastran la capacidad de actuar de los gobiernos y los políticos» Lena Hjelm-Wallén, antigua viceprimera ministra de Suecia, ministra de Exteriores y ministra de Educación.

Tengo que reconocer que me gustan las miradas disidentes. Las reflexiones inteligentes que me hacen ver perspectivas que se alejan de las más habituales. Luego puedo estar más o menos de acuerdo con ellas, pero la sensación que me produce la lectura de un libro que me abre a nuevos puntos de vista es siempre agradable.

El último libro de Moisés Naim, "El fin del poder", ha logrado ese efecto. Frente al discurso mayoritario de que los poderosos cada vez lo son más, nos plantea una visión diferente. No tanto contradictoria, ya que acepta la premisa de que los poderosos lo siguen siendo y mucho, pero si diferente. De hecho, el título del libro me parece que tiene una función más comercial que otra cosa, ya que la tesis que sustenta no tiene que ver con que el poder se acabe, sino con la modificación del contexto en que se ejerce.

Este venezolano, que fue ministro de Fomento de su país, además de economista, escritor y periodista, nos plantea que en el siglo XXI, el poder es más fácil de adquirir, más difícil de utilizar y más fácil de perder. Desde las salas de juntas y las zonas de combate hasta el ciberespacio, las luchas de poder son tan intensas como lo han sido siempre, pero cada vez dan menos resultados.

El libro, bien escrito y magníficamente documentado, repasa la situación del poder del poder político, del poder geopolítico, poder militar, empresarial, religioso,... para concluir que en todos los ámbitos los poderosos tienen menos margen para lograr lo que desean que quienes ocupaban ese mismo lugar hace unas décadas. Frente a ellos han surgido nuevo "micropoderes" que están transformando la realidad del poder en nuestra sociedad a través de un poder de nuevo tipo: no es el poder masivo, abrumador y a menudo coercitivo de grandes organizaciones con muchos recursos y una larga historia, sino más bien el poder de vetar, contrarrestar, combatir y limitar el margen de maniobra de los grandes actores. Es negar a «los grandes de siempre» espacios de acción e influencia que se daban por descontado.

Según Naím, tres revoluciones explican este aumento en la dificultad de ejercer el poder en nuestras sociedades:

- La revolución de la cantidad. Cada vez somos más personas, vivimos más años, tenemos mejor salud, hay más ciudades, hay más naciones,….

- La revolución de la movilidad. Cada vez es más fácil moverse, superar fronteras, trasladarse de un lugar a otro física o virtualmente,…

- La revolución de la mentalidad. Los valores están cambiando rápidamente en todo el mundo, hay una mayor intolerancia al autoritarismo, más tolerancia a la diferencia, más predisposición ante nuevas ideas,…

Este proceso que hace más difícil a los poderosos ejercer su poder tiene grandes beneficios, pero también sus riesgos. Moisés Naím subraya cinco:

1. El desorden. Mientras que es poco frecuente que una sociedad que haya caído en una situación de anarquía viva en ese caos durante mucho tiempo, no es difícil que, debido a la degradación del poder, una sociedad entre en un prolongado período de parálisis y estancamiento durante el cual los problemas fundamentales no se afronten.

2. La pérdida de talento y conocimiento. Aunque los partidos adolecen de defectos innegables, su desaparición implica la pérdida de importantes reservas de conocimiento muy especializado que no es fácil que reproduzcan los grupos políticos o hasta los carismáticos individuos recién llegados que los reemplazan. Muchas de estas atractivas «caras nuevas» que reemplazan a los partidos políticos y a los líderes de siempre suelen ser lo que el historiador suizo Jacob Burckhardt llamó «terribles simplificadores», demagogos que buscan obtener el poder a base de explotar la ira y la frustración de la población y mediante promesas atractivas pero «terriblemente simples» y, en definitiva, engañosas.

3. La banalización de los movimientos sociales. Para la mayoría de la gente en el mundo, el activismo social o político en la red consiste en poco más que tocar un botón 

4. Se estimula la impaciencia y se acortan los periodos de atención. Cuanto más tenue sea el control que líderes, instituciones y organizaciones tienen sobre el poder, —es decir, cuanto más intrínsecamente escurridizo sea el poder—, más probabilidades tendrán de dejarse guiar por incentivos y temores inmediatos y menos motivos poseerán para hacer planes a largo plazo.

5. Alienación. La degradación del poder crea un terreno fértil para los demagogos recién llegados que explotan los sentimientos de desilusión respecto a los poderosos, prometen cambios y se aprovechan del desconcertante ruido creado por la profusión de actores, voces y propuestas. La confusión provocada por unos cambios demasiado rápidos, que son demasiado perturbadores y socavan las viejas certidumbres y formas de hacer las cosas —efectos secundarios de las revoluciones del más, de la movilidad y de la mentalidad—, ofrece grandes oportunidades para líderes cargados de malas ideas.

En este video el propio autor te presenta lo esencial de su planteamiento:

Este lunes 20 de abril comienza un curso online gratuito sobre la política vista desde el coaching en el que también mencionamos esta obra. Y los días 25, 26, 27 y 28, tendrá lugar el curso presencial "Coaching y política: claves para afrontar la vida en política", donde profundizaremos en el tema. Si te interesa tienes más información y opción de matricularte aquí.