La intervención sistémica de Christine Blumenstein (y 2)

En la entrada anterior explicaba la forma de intervención sistémica de Christine Blumenstein. Para ello identificaba las fases en que la estructura y planteaba las dos primeras. Continúo con las dos siguientes:

3. Intervención: umbral / caos. Tras la primera configuración sistémica y una primera escucha de la misma, Christine comienza a intervenir de una manera muy directa, también en contraste con otros facilitadores. Con su enorme capacidad didáctica, nos hace ver posteriormente que esas intervenciones no se basan en una "iluminación" o en una conexión "mágica", sino en la escucha de lo que las personas (ya sean representantes o los propios clientes) van diciendo. A su vez, se va planteando preguntas sistémicas: ¿qué o quién falta? ¿qué o quién no está en su lugar? ¿está equilibrado el dar y el tomar? ¿dice algo la "gramática" de la constelación (la forma en que están colocados los elementos)?... Sobre lo escuchado y las preguntas que se realiza, Christine va explorando: introduce nuevos elementos, mueve personal y directamente a los ya existentes para cambiarlos de lugar,... y si no parecen aportar a la cuestión planteada vuelve al punto de partida. Ese proceso de exploración, de ensayo / error, se va a largando todo el tiempo que sea necesario. No parece que la duración de la intervención le preocupe especialmente.

En esta fase utiliza diversas herramientas específicas de la intervención sistémica como separación de lo que está mezclado ("mano cataléptica"), incorporación del cliente a la constelación, "rituales", anclajes de la solución,....

De nuevo en contraste con otros facilitadores sistémicos, Christine va realizando intervenciones hasta que considera que la constelación ha "exprimido" el jugo que tiene que dar para abordar la cuestión que el cliente ha planteado. Otras facilitadoras sistémicas, cierran la intervención sin necesidad de acercarse a las claves de la cuestión planteada. Les basta con que el cliente pueda haber visto algo desde una perspectiva diferente.

4. Integración. Finalmente, Christine aborda el cierre de la intervención abriendo un espacio para la reflexión, incluso para la realización de reflexiones y sugerencias por su parte, subrayando de nuevo un estilo especialmente directivo en su manera de trabajar. Otros prefieren que no se comparta nada tras la finalización de la intervención, dejando que lo visto vaya siendo digerido por el cliente. Este es uno de los valores singulares del curso de EMANA, permite ver diferentes formas de hacer por lo que evita una formación/adoctrinamiento en determinado estilo. Son los propios participantes quienes pueden contrastar y encontrar su propia manera de hacer, sabiendo que no traicionan ortodoxia alguna.

En este contexto, también tuvimos oportunidad de escuchar y ver cómo utiliza la constelación del problema, el tetralema o la aplicación de la aproximación sistémica a las empresas familiares.

Para terminar, mis notas sobre lo que es una constelación desde la perspectiva de Christine: "una constelación es poner fuera el sistema según la percepción interior del cliente, permitiéndole así verlo con una perspectiva que le da la oportunidad de ver cosa que no había visto y reflexionar sobre cuál podría ser un próximo paso para avanzar en relación con la cuestión planteada. Se trata, en consecuencia, de sacar fuera nuestro sistema interno para verlo representado espacialmente, trabajar en torno a él e inventar nuevas narrativas que nos harán posibles nuevas vías de acción".

Por cierto, los días 6 y 7 de mayo puedes escuchar en Bilbao a George Senoner. Le trae Emana al curso de constelaciones organizacionales y coaching sistémico pero eso días (anteriores a las sesiones del curso) realiza taller al que puedes asistir. Es una magnífica oportunidad que te recomiendo. Para inscribirte pincha aquí.

La intervención sistémica de Christine Blumenstein (1)

Tercer módulo del curso de constelaciones organizacionales y coaching sistémico organizado por EMANA y en cuyo equipo docente participo. En esta ocasión hemos podido disfrutar de tres intensas jornadas de trabajo con Christine Blumenstein. Esta trabajadora social, psicoterapeuta, supervisora y coach austriaca, es una de las más brillantes formadoras en terapia y consultoría sistémicas. Ha sido muy instructivo verla trabajar y escuchar su enorme capacidad pedagógica para explicar su forma de intervenir desde una perspectiva sistémica. Fue tal su entrega y su derroche de energía que, al final, uno de los participantes no puede eludir una pregunta tan poco "ortodoxa" como "¿y tú qué comes?".

Entrando en sus aportaciones, podemos estructurar la forma de intervención sistémica de Christine en cuatro fases:

1.- Identificación de "la cuestión". Con un sustrato que conecta con las preguntas circulares sistémicas y el enfoque centrado en la solución, Christine va realizando, con una enorme naturalidad y cercanía, una serie de preguntas orientadas a concretar cuál es la cuestión que el cliente quiere trabajar.

• ¿Cuál sería tu pregunta para el trabajo que vamos a realizar juntas?
• ¿Cómo sabrías que nuestro trabajo ha tenido éxito?
• ¿Cuál seria un resultado realista para ti de esta sesión?
• ¿Y si consiguieras cambiar esto cuáles serian las consecuencias de ese cambio?
• ¿Y cuáles serian las principales consecuencias para ti?
• ¿Y cómo lo notarias en el día a día?
• ¿Quién tendrá más claridad al producirse ese cambio?
• ¿Quién más notaría que ese cambio se ha producido en ti?
• ¿Cómo lo percibirían ellos aunque fuera un cambio muy sutil?
• ¿Has sentido esas sensaciones en algún otro momento?
• ¿Y cómo fue para ti?
• ¿ Cómo llego a ser que tu actuaras o te sintieras así?
• ¿Qué hiciste para lograr que eso se produjera?

Por contraste con otros facilitadores sistémicos, Christine no tiene problemas en dejar hablar al cliente, en permitirle que entre en detalles. Crea así una conexión poderosa con el cliente que le va a ayudar en el desarrollo de la intervención. Otros facilitadores, como ella misma subrayó, prefieren buscar la esencia y no permiten que el cliente abunde demasiado en el contenido de su situación.

Otra particularidad de su forma de trabajar reside en la mucha atención que presta a entender la estructura del equipo, incluso de la organización si puede resultar pertinente. Para ello dibuja un gran círculo que representa al equipo en cuyo interior (o en su exterior, si es el caso) va ubicando a los diferentes elementos del sistema que son significativos para la cuestión que el cliente ha planteado. Es interesante que incluso si el cliente se ofrece a ayudarla le dice amablemente que prefiere hacerlo ella porque así entiende mejor la situación.

Una vez aclarada la cuestión, Christine decide qué herramienta puede ser más útil para el cliente. Si se inclina por usar una constelación, trabajará con representantes si los hubiera o se servirá bien de figuras, bien de "anclajes" (objetos situados en el suelo para señalar el lugar en que se coloca cada elemento) o bien con sillas.

2. Primera configuración sistémica.
Partiendo de la opción por una representación espacial del sistema (constelación), Chistine concreta primero con el cliente los elementos que constituyen el sistema de la cuestión que desea abordar. A continuación, solicita al cliente que coloque a cada representante en el lugar que considere adecuado, tratando de dejarse llevar por sus sensaciones más que por su cerebro, por el "dónde debería estar". Si no hay representantes, ella asume el papel de cada elemento a configurar y el cliente la coloca donde cree oportuno. En ese punto, mediante un papel u otro objeto que permita identificar hacia dónde mira el elemento, se señala el lugar en que ha sido colocada y se pasa al siguiente. En caso de utilizar sillas, lo que se ubica en el espacio representando a los diferentes elementos de la cuestión son las sillas.

Este procedimiento se utiliza igual para una situación de coaching de un equipo. Su forma de proceder, en ese caso, es que la persona con más responsabilidad en el equipo realiza ese proceso y luego se pregunta a los demás sobre si lo ven igual o hay diferencias significativas. En este caso, la propia diferencia puede ser ya objeto de trabajo e intervención sistémica.

Tras la definición de esta primera configuración sistémica, se procede a explorar la situación de cada elemento. Si hay representantes, son éstos los que expresan cómo se sienten en ese lugar y en relación con los otros elementos. Si se usan anclajes o sillas, es el propio cliente o clientes los que van explorando unos y otros lugares. Para facilitar la percepción de las relaciones con los otros elementos, la propia facilitadora va ocupando los lugares de los otros elementos para que el cliente pueda explorar qué siente en relación a ellos.

Continuará en unos días

Os dejo este video de Chistine (está en inglés):

http://youtu.be/waD6dl4wFGA

Los dilemas de los equipos: claves para avanzar hacia el alto rendimiento

Hace ya unas semanas que hemos comenzado una nueva edición del curso de Coaching de Equipos que organiza Emana. Un nuevo proceso en que podremos entender, vivenciar y desarrollar habilidades para intervenir en los equipos desde la perspectiva del coaching.

En el primer módulo fuimos planteando las bases para entender las dinámicas que viven los equipos y comenzamos a sentar las bases de en qué consiste la aproximación del coaching de equipos.

Un aspecto clave son los dilemas en que se mueven los equipos. En la medida en que un equipo logra superarlos, esto es, consigue encontrar la forma para que no sea "esto o lo otro", sino "esto Y lo otro", entra en la senda de lo que se viene a denominar el alto rendimiento.

Veamos algunos de estos dilemas:

1. Tarea y relación. Un equipo se define por su tarea, por aquello que comparte y le da sentido. En consecuencia, un equipo ha de orientarse al logro de esa tarea, a los resultados. Sin embargo, un equipo para lograr un alto rendimiento ha de cuidar los aspectos relacionales, sin ellos la propia consecución de la tarea queda hipotecada.

2. Confianza y límites. Es clave para el alto desempeño de un equipo construir confianza, pero si con ello olvida que ha de saber mantener los límites la propia confianza se verá dañada. Límites en relación con el respeto a las normas del equipo, límites referidos al cumplimiento de lo que cada uno se compromete, límites respecto al respeto que todas las personas se merecen,... Si nadie asume la vigilancia de esos límites y la adopción de las medidas necesarias para garantizarlos, la confianza se quiebra.

3. Dentro y fuera. Un equipo ha de saber articular la mirada hacia sí mismo y su desempeño, con la dirigida a lo que le rodea, a los grupos de interés con los que se relaciona. Un exceso en una u otra dirección generará dificultades.

5. Positividad y negatividad. Tan necesaria es una como otra para el desarrollo de un equipo de alto rendimiento. Si solo hay positividad el equipo se pierde las miradas más críticas, pero si la negatividad es grande el clima emocional que se genera atasca al equipo. Marcial Losada, en la investigación que le hizo famoso, plantea que la relación adecuada entre positividad y negatividad es de tres a uno.

6. Indagar y proponer. Los equipos han de saber equilibrar la habilidad para proponer, para exponer los puntos de vista de cada una de las personas que lo componen, con la capacidad para indagar de manera efectiva, para hacer preguntas poderosas o de alto impacto, o simplemente para asombrarse con lo que escuchan y solicitar más información respecto a esa opinión tan distante de la mía.

7. Conflicto creativo y conflicto destructivo. Un equipo sin conflicto está muerto. Es un "equipo zombi". El conflicto es vida y es fuente de energía para los equipos, sin embargo un equipo ha de ser capaz de gestionar esos conflictos para que empujen hacia la creatividad y el descubrimiento y no lo hagan hacia la destrucción y la corrosión de la dinámica colectiva. Sin embargo, el conflicto puede ser vivido como destructivo, incluso puede ser expresado así. La habilidad de un equipo de alto rendimiento reside en ser capaz de escuchar lo que el conflicto aporta, de aquello que se hace eco, para transformarlo en un conflicto creativo.

8. Pedir y comprometerse. Un equipo ha de saber pedir, tanto siendo efectivo al manifestar los requisitos que la petición incluye como en la forma en que la hace. Pero también un equipo ha de saber comprometerse y cumplir lo prometido. Cuando una u otra fallan o se desequilibran se acaba tocando un aspecto que ya hemos visto anteriormente, la confianza.

9. Sinceridad y respeto. Es importante que las personas se manifiesten con sinceridad pero, a la vez, han de evitar caer en el "sincericidio". Decir siempre lo que uno piensa sin pensar en las consecuencias que esto puede tener en el otro. Conversar es cosa de dos y quién habla ha de tener presente al otro para respetarlo y respetarlo implica tener presente que hay cosas que puede no estar en condiciones de recibir. Respetar conlleva una determinada forma de expresarse y relacionarse pero también la capacidad para saber cuando hay cosas que no han de decirse.

10. Transparencia y confidencialidad. En una sociedad cada vez más exigente con la transparencia podemos olvidar que ésta ha de saber articularse con la confidencialidad. El equipo ha de saber qué cosas han de permanecer en silencio y cuales han de ser transparentes. Una mala gestión de estos dos elementos puede suponer serios problemas. El exceso resultará pernicioso en ambos sentidos y la línea del equilibrio se mueve constantemente. Un equipo de alto rendimiento ha de tener presente siempre este dilema para ir tomando el punto de equilibrio adecuado en cada momento.

11. Responsabilidad individual y responsabilidad colectiva. Sólo un equipo en el que cada uno de sus miembros asume la responsabilidad que el equipo exige puede alcanzar las máximas cotas de rendimiento. Pero esa responsabilidad no se puede limitar a aquellos aspectos, tareas, funciones,... que uno asume individualmente. Ha de extenderse a la responsabilidad colectiva por el buen funcionamiento del equipo y eso implica, por ejemplo, dirigirse a un compañero para plantearle aquello que consideras que no es adecuado para el equipo.

Lo que las hormigas nos enseñan para la mejora de la gestión

El libro de Steve Johnson "Sistemas emergentes" me ha dejado unas últimas ideas que voy a compartir en este post. Surgen a partir del funcionamiento que muestran las hormigas granívoras y que estudió en profundidad Deborah Gordon.

1.  Más es diferente. De un lado porque hace falta una "masa crítica" para que las propiedades emergentes puedan producirse. De otro, "sólo a través de la observación del sistema completo en funcionamiento se hace evidente la conducta global". Conectando con las organizaciones, nos sugiere que hay características emergentes que no pueden surgir sin un determinado tamaño, así como la importancia de poder tener una mirada global al sistema que constituye la organización. Coger distancia para apreciarlo en sus dinámicas globales.
2. La ignorancia es útil. "Los sistemas emergentes pueden volverse inmanejables cuando sus componentes son excesivamente complicados. Es mejor construir un sistema densamente interconectado con elementos simples y dejar que la conducta más sofisticada aparezca paulatinamente". Cuanto más simple mejor. Demasiadas veces encontramos organizaciones que han construido elementos enormemente complejos, por ejemplo en la gestión por procesos o en la gestión del conocimiento o en cuadros de mando muy sofisticados, y esos elementos han acabado cogiendo vida propia y haciendo que la organización trabaje para ellos y no al revés.
3. Alentar los encuentros casuales. "Los sistemas descentralizados dependen fuertemente de las interacciones casuales". Cuanto más contactos se generan en el sistema, más capacidad tiene éste de enriquecerse y de producir un conocimiento compartido más rico. Muchas de nuestras organizaciones quizás no respondan bien al calificativo de "descentralizadas", sin embargo tienen una importante tendencia a estar "departamentalizadas", lo que a efectos de lo que aquí se menciona tiene características equivalentes: si no se produce un número significativo de contactos casuales la organización pierde un enorme potencial.
4. Buscar patrones en los signos. "Esta habilidad de detectar patrones permite que circule la metainformación a través de la mente de la colonia: signos acerca de los signos". En las organizaciones esos patrones nos ayudan a entender las dinámicas profundas que funcionan en el sistema. Adquirir esa habilidad, que no es otra cosa que una capacidad para percibir sistémicamente a la organización, resulta cada vez más crucial para poder entender lo que pasa en su seno.
5. Prestar atención a los vecinos. "La información local conduce a la sabiduría global". Las propiedades emergentes en un sistema surgen de la interacción entre sus miembros. En el caso de las hormigas no hay nadie que de órdenes, lo que cada una tiene que hacer surge del contacto con sus vecinas. En el ámbito de las organizaciones no nos resulta extraña la idea de lo importante que es "mirar al de al lado". Por desgracia, la mayoría de las veces este "mirar al de al lado" tiene más un carácter comparativo que una perspectiva de aprendizaje y de búsqueda de articulación de lo que yo (o mi Departamento) hago con lo que hace el que tengo al lado. Qué diferentes podrían ser las organizaciones si ese mirar al de al lado tuviera este otro carácter.

Si tenéis interés en conocer las características del funcionamiento de estas hormigas podéis escuchar este video TED de Deborah Gordon:

El Principio Rector ¿Cuál es la fuerza que da vida a tu organización?

La semana pasada tuvimos el segundo módulo del curso sobre "Constelaciones organizacionales y coaching sistémico" que organiza EMANA. En esta ocasión el módulo lo impartia Katia del Rivero. Fueron tres días intensos y ricos compartidos con el magnífico grupo de participantes.

A lo largo de estas jornadas Katia centró su aportación en dos grandes pilares: la forma de estructurar y enfocar una entrevista desde la perspectiva del coaching sistémico y el Principio Rector, entendido como la fuerza de vida tanto de personas, como de equipos u organizaciones. Aquello que nos conecta con la vida y que se fortalece con las vicisitudes de la propia vida.

Estamos acostumbrados ha hablar de Misión, del para qué, de la organización pero el Principio Rector no es un sinónimo. Es difícil que una declaración de Misión desborde de energía vital, son declaraciones formales que a muy poca gente le conectan, a muy poca gente le dan "sentido", aunque le permitan tener mayor claridad sobre para qué está su organización.

El Principio Rector es justamente lo contrario, algo que puede parecer que no tiene mucha relación con el qué hacer de la organización pero que en lo más profundo es lo que le da la fuerza de vida. Aquella fuerza que le ha permitido sobrevivir a situaciones muy críticas. Alinearse con ese Principio Rector es una manera de conectarse con esa energía profunda. Cuando la organización vive de espaldas a él es garantía de conflicto y/o de estancamiento.

Con Katia practicamos la metodología que ha desarrollado para identificar ese Principio Rector y en cuyo impulso inicial tuvo un papel significativo una conversación con Jan Jacob Stam,  Si la declaración de Misión se construye sobre la base de la lógica y la racionalidad, aunque se utilicen técnicas participativas, el Principio Rector requiere de una metodología que haga aflorar esos elementos de una forma mucho más conectada con la parte emocional de las personas. Lo practicamos primero para cada uno de nosotros individualmente (nuestro Principio Rector personal) y luego lo realizamos con un planteamiento organizacional o de equipo.

Para cualquier organización, identificar su Principio Rector puede ser una magnífica oportunidad para reflexionar sobre lo que les mueve de forma más profunda. Sobre el grado de alineamiento que tiene actualmente con él. El proceso hace aflorar temas y aspectos que frecuentemente quedan ocultos bajo el manto de racionalidad que caracteriza el funcionamiento organizacional. Abrir la puerta a esta mirada es una tremenda oportunidad para conectarse con la profunda energía que anida en las organizaciones y que las llevó a ser creadas y a sobrevivir a lo largo del tiempo.

Los sistemas, el cambio profundo, el cambio gradual y el cambio repentino

Hace unos días reflexionaba a partir del libro de Steven Johnson "Sistemas emergentes". Dejé para este post una idea que me pareció muy sugerente. En esencia nos dice que la generación de propiedades emergentes "no es gradual, sino repentina, como si se hubiera encendido un interruptor. Pero no hay quien encienda el interruptor...", solo un conjunto de elementos interactuando unos con otros y cuya interacción genera esas propiedades.

Aplicado a las organizaciones, podemos decir que pueden irse produciendo cambios graduales pero la aparición de una nueva propiedad emergente (una nueva cultura, un nuevo clima emocional,...) surgirá en un momento determinado como si se hubiera dado a un interruptor. Un momento antes no lo había y ahora lo hay. Podemos encontrar una analogía en el agua que se va calentando pero en un momento determinado pasa a estar en ebullición. El calentamiento previo es gradual y necesario pero el cambio cualitativo esencial es repentino. La diferencia con una organización es que no somos capaces de predecir a qué "temperatura" se producirá ese cambio repentino, ese cambio que podemos identificar como el cambio profundo.

El cambio profundo en las organizaciones es una manifestación de propiedades emergentes ya que implica generar cambios en la cultura de la organización. Para producirlo es necesario ir "calentando el agua", ir generando condiciones para que ese cambio se de. Frecuentemente quienes impulsan ese cambio y lo tratan de generar con ansiedad buscan el "interruptor" para acelerar el proceso. Sin embargo, el interruptor no funciona por presión externa. Será el propio sistema el que al llegar a su "punto de ebullición" lo generará. Es necesario dejar que el sistema organizativo realice su recorrido y encuentre el punto en el que, de pronto, a veces cuando ya parecía inalcanzable, genera el cambio profundo.

El cambio profundo requiere de paciencia, de regar con mimo y cuidado la planta que lo promueve; y de confianza en la capacidad del sistema para encontrar el interruptor que lo produzca. El cambio profundo, aún siendo intencional, ha de danzar con la propia vida del sistema, con sus dinámicas profundas. Lograr el cambio profundo en una organización requiere de esa intención pero más aún de la humildad de saber que el sistema tiene fuerzas que no podemos gobernar.

NOTA: La imagen ha sido tomada de la página http://es.dreamstime.com/fotograf%C3%ADa-de-archivo-libre-de-regal%C3%ADas-por-intervalos-interruptor-el%C3%A9ctrico-image18110327.

¿Qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades, software y organizaciones?

¿Qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades y software? Esta es la pregunta que trata de responder Steven Johnson en su libro "Sistemas emergentes". Tal y como nos muestra el autor, en todos ellos,"a partir de acciones locales no coordinadas pueden emerger patrones mayores". Lo que se denomina "propiedades emergentes". "Piensan localmente y actúan localmente, pero su acción colectiva produce comportamiento global". En su translación al análisis de las ciudades nos plantea que "para crear esas estructuras no son necesarias ni regulaciones ni planes urbanísticos deliberados. Lo único que se necesita son miles de individuos y unas pocas reglas de interacción".

Algo parecido podemos observarlo en las organizaciones. Lo que denominamos cultura organizacional, o el clima laboral ¿pueden entenderse a partir de conocer a cada una de las personas que la componen? Solo adquieren forma como producto de la interacción de esas personas. Una interacción que no está reglada o regulada y que acaba generando una realidad diferente que va más allá de cada uno de las personas que componen la organización. Así, la cultura de una organización es un buen ejemplo de "propiedad emergente", tal y como comentaba en otro post sobre el tema.

Es interesante, en este sentido, observar cómo la cultura surgida como "propiedad emergente" es enormemente más poderosa que la que se trata de instaurar "formalmente". Los valores definidos "oficialmente" siempre son superados por los valores que la propia organización produce de manera emergente. ¿Pueden moldearse estas propiedades emergentes? ¿cómo influir en ellas? En la medida en que en su esencia está la generación de "abajo arriba", pocas opciones hay de actuación directa sobre ellas más allá de actuar en coherencia con lo que se quiere promover (que no es poco, por cierto).

Podemos generar condiciones para que se produzcan interacciones pero no es posible gobernar el producto de esa interacción. En consecuencia, plantearse la generación de una determinada cultura organizativa y establecer un plan de acción para lograrlo no deja de ser una mera ilusión. Mucho más sentido tiene que quienes quieren que determinada cultura emerja del sistema asuman el compromiso personal de comportarse de manera coherente con ella. No es garantía de éxito pero es la única manera efectiva de tratar de construir lo que se desea.

Otra medida útil es desarrollar habilidades para gestionar la incertidumbre e identificar las características de las propiedades emergentes que el sistema organizativo produce. Porque "la emergencia ha sido siempre cuestión de abandonar el control, de dejar que el sistema se gobierne a sí mismo tanto como sea posible, de permitir el aprendizaje a partir de rastros".

Así mismo, "los sistemas emergentes pueden ser brillantes innovadores y tienden a adaptarse mejor a los cambios bruscos que los modelos jerárquicos, más rígidos. (...) El papel de la gestión tradicional pierde importancia en estos modelos, menos preocupados  por establecer una dirección de la empresa y más atentos a que los grupos puedan generar las mejores ideas". La gestión que requieren las organizaciones actuales ha de promover la conectividad entre los elementos que componen el sistema, lo cual no debe entenderse como un vaciado de toda tarea organizativa o de gestión de arriba abajo. En palabras de Johnson, "la inteligencia requiere tanto conectividad como organización. (....) Sin duda la autoorganización reviste gran poder y energía creativa, pero necesita canalizarse hacia formas específicas para resultar en algo parecido a la inteligencia".

Por otra parte, Johnson nos alerta sobre cómo "los sistemas emergentes pueden avanzar hacia muy distintos tipos de objetivos: algunos dignos de admiración; otros más destructivos". El mecanismo que nos plantea como el más efectivo para que un sistema pueda generar cierta regulación no es otro que la retroalimentación, la misma que le hace crecer y que le puede regular. Trasladado a nuestras organizaciones nos muestra la importancia transcendental de generar espacios para la reflexión sobre si mismo y el feedback.

Os dejo con una conferencia TED de Steven Johnson: