Coaching de equipos y generación de compromiso: reflexiones al hilo del acto del próximo 19 de diciembre en Bilbao

El jueves 19 de diciembre, realizamos en Bilbao una sesión abierta y gratuita para compartir reflexiones en torno al coaching de equipos y presentar la nueva edición del curso que sobre el tema iniciamos en febrero.

EMANA (María Carrascal) vuelve a lograr la alquimia de juntarnos a Ane Aguirre, Isabel Fernandez Hidalgo, Asier Gallastegi, Maru Sarasola y quien escribe, para compartir reflexiones y experiencias de nuestro trabajo con equipos. El proceso que hemos recorrido juntos desde que María nos convocó un día de julio de 2011 ha sido extraordinario. No todos nos conocíamos y muy pocos habíamos hecho algo juntos.

Nos pusimos manos a la obra llenos de ganas, de generosidad, de energía para llevar adelante un proyecto que a todos nos ilusionaba. Dedicamos mucho tiempo en calibrar nuestros puntos de vista para generar una oferta coherente y que añadiera valor. Y todo lo que hemos ido poniendo en esta iniciativa ha tenido sus frutos. Un curso de éxito, en el que todas las personas participantes salieron entusiasmadas. Una publicación que condensa todo lo trabajado y que servirá de material para las nuevas ediciones. Y unas relaciones de amistad que tuvieron un momento singular en el viaje que hicimos todo el equipo al desierto de Merzouga (por cierto, EMANA también ha preparado una magnífica oferta para visitar esos parajes a la vez que se crece profesionalmente).

Es difícil ir a una organización y no escuchar, en un momento u otro, la necesidad de generar más compromiso entre las personas que en ella trabajan. En una sociedad del conocimiento como la nuestra, solo desde el compromiso podemos aspirar a que las personas aporten lo mejor de sí mismas. Solo desde el compromiso es posible generar organizaciones innovadoras. Y generar compromiso pasa por los equipos. Por desarrollar equipos capaces de crear el contexto que lleve a las personas a decidir comprometerse. En este sentido, me parece clave para contribuir a la generación de compromiso entender qué es un equipo, cuales son las claves para lograr un alto desempeño y cómo poder acompañarlo para desarrollar todas sus potencialidades. En esta sesión abierta, y con más profundidad en el curso de coaching de equipos, hablaremos de todo ello. Espero que podamos vernos el 19 en Arbat, calle Ribera de Botica Vieja, 21 (Bilbao) No olvides confirmar tu asistencia a María: mcarrascal@emana.net

Teletrabajo, cultura organizacional y gestión del desempeño: el reto del cambio

Estoy colaborando con una organización en la puesta en marcha del teletrabajo. Como tantas otras veces, han puesto en marcha esta forma de organizar el trabajo (quienes participan trabajan dos días en su puesto de trabajo y otros tres desde su casa) sin valorar las implicaciones que ese cambio tiene para el conjunto de la organización. Para su cultura y para su gestión.

Es una iniciativa que se vincula a las políticas de conciliación pero no puede ignorarse su tremenda repercusión en la forma de gestionar el desempeño y en el conjunto de la cultura de la organización.

Por un lado, muchos responsables de equipos han basado toda su gestión del desempeño en asegurarse que todo el mundo estaba en su puesto de trabajo. Han vivido en la "ficción del control", pensando que como podían ver a los trabajadores en sus puestos, podían controlar su actividad. Ahora que hay personas que no van a estar bajo su mirada, solo pueden ver el fantasma del descontrol, del "escaqueo". En una de las sesiones formativas para este perfil, una de las personas asistentes dijo con rotundidad: "hay dos cosas básica para un trabajador, estar en su puesto de trabajo y hacer un trabajo de calidad". Y claro, con el teletrabajo pierde una. Resulta francamente chocante encontrarse con personas que tienen tan arraigado el "presentismo" como aspecto clave del trabajo. Lo importante es estar, no lo que se haga mientras se está, si está en su puesto al menos ya cumple con el 50% de lo que se puede exigir a un trabajador ¡qué triste!

Pero la cosa se agrava, porque cuando no se gestiona por objetivos el teletrabajo cuestiona radicalmente esa manera de hacer. Para que esta forma de organizar el trabajo funcione es necesario establecer objetivos y, sobre todo, realizar un seguimiento. Si no se establecen objetivos es complicado valorar el desempeño de quién teletrabaja. Pero si se le ponen objetivos a quien teletrabaja ¿por qué no a quienes están presentes? Y de esta forma, el teletrabajo se convierte en una palanca transformadora o en un cuestionamiento del sistema de gestión.

En todo caso, coloca a las personas con responsabilidad en la dirección de equipos, ante la necesidad de desarrollar habilidades para la fijación de objetivos, para realizar conversaciones que contribuyan a una definición lo más compartida posible, y a establecer una sistemática de conversaciones de seguimiento en las que compartir el desarrollo de la experiencia y entregar su valoración del desempeño mostrado.

Plantearse la implantación del teletrabajo debería implicar una revisión previa de la forma en que se gestiona el desempeño de las personas para establecer estrategias que faciliten el éxito de la iniciativa. Para ello, resulta clave tener presente los siguientes aspectos:

1. El teletrabajo no es un asunto que afecta al trabajador que lo solicita y al que se autoriza a hacerlo, afecta al conjunto del equipo y debiera tratarse con todo el equipo.
2. Para incorporar el teletrabajo a una organización es necesario gestionar por objetivos. Si no se hace hay que dotar de habilidades a los responsables de las personas teletrabajadoras para que comiencen a hacerlo y, añadiría, aprovechar la experiencia para introducir esa forma de gestión en la organización.
3. La gestión del desempeño del teletrabajador pasa necesariamente por reuniones periódicas y sistematizadas para valorar su desempeño, revisar los objetivos y establecer otros nuevo o modificar los anteriores. De nuevo, si no es un hábito de la organización mantener este tipo de conversaciones, habrá que plantearse desarrollar las destrezas necesarias para hacerlo con efectividad y servirse de la experiencia para avanzar en la forma de gestionar la organización. 

Redes, sistemas y propiedades emergentes: algunas ideas para comprender nuestras organizaciones

La foto que ilustra esta entrada no muestra una roca o un producto de la erosión u otro fenómeno natural. Es una construcción realizada por termitas. Sí, termitas. Unos insectos sin estudios de ingeniería, sin inteligencia, al menos como la definimos los humanos. Estos insectos, sin plano alguno, sin consciencia individual de lo que hacen, generan estructuras como la que muestra la foto. La termitas, como las hormigas o las abejas, son un buen ejemplo de cómo la interacción de elementos individuales puede generar algo cualitativamente diferente. Es lo que en teoría sistémica se denomina propiedades emergentes. La concreción del principio de que el todo no es igual que la suma de las partes.

Ricard Solé, en su libro "Redes complejas", presenta diversos ejemplos de propiedades emergentes en el ámbito humano: desde la propia consciencia producto de la interacción de las neuronas, hasta los mercados, ente impersonal generado por los comportamientos concretos de personas individuales.

Es para mi uno de los aspectos más fascinantes del enfoque sistémico: tomar conciencia de cómo la interacción de las personas genera nuevas realidades que van más allá de lo que lo que cada una aporta, incluso de lo que de manera consciente desea generar. El sociólogo Erving Goffman, uno de los principales exponentes de la sociología de la vida cotidiana, nos muestra cómo se generan normas sociales que nadie en particular ha promovido. Por ejemplo, si vas caminando por la calle y te mira alguien que viene de frente, no hay mayor problema salvo que mantenga la mirada por encima de un determinado número de segundos o que cuando nos mire esté a una distancia demasiado próxima. De hecho, Goffman plantea que determinadas enfermedades mentales generan enorme intranquilidad debido a que no respetan esas normas no escritas pero sólidamente construidas en nuestras sociedades.

En las organizaciones, en las empresas, encontramos fenómenos similares: comportamientos, maneras de hacer, normas no escritas, patrones de relación,... En gran medida, lo que denominamos cultura de la organización es una propiedad emergente del sistema. Son elementos que no pueden entenderse desde una lógica individual, que no responden a la voluntad individual de nadie. Surgen como producto de la interacción y solo pueden ser entendidas desde esa perspectiva global, sistémica. Entender una organización, lo que en ella ocurre, pasa por comprender las propiedades emergentes que la interacción entre sus miembros ha generado.

Termino con una frase del libro de Solé:

"Comprender la complejidad requiere abandonar el enfoque analítico por una forma de mirar a la realidad en la que añadimos un elemento esencial: el mapa de conexiones entre elementos. Necesitamos este mapa para dar sentido al mundo".

Gestión de personas: la gran tarea pendiente de la administración pública

Imparto un curso on-line para empleados públicos que organiza el IVAP. Es una introducción a la gestión pública. Las personas participantes tienen que realizar una serie de tareas que, básicamente, consisten en reflejar sus reflexiones sobre los diversos temas que se van abordando y la situación de su organización en relación con ellos.

Uno de los participantes, Iñigo Minguez, del Ayuntamiento de Amurrio, me ha autorizado a que refleje en el blog una de sus reflexiones. Como veréis, en ella traslada el sentir de muchos empleados públicos ante la forma en que se están desarrollando los nuevos sistemas de gestión en la administración pública y, muy especialmente, a lo que el mismo denomina "la gran tarea pendiente de la administración". Una tarea que no es otra que transformar la manera en que se gestiona a las personas que en ella trabajan.

En estos tiempos de recortes y ajustes, todo parece centrarse en el dinero. Sin embargo, en la administración pública la verdadera revolución, el cambio profundo que sigue esperando, es la transformación de los sistemas de gestión de las personas. Os dejo con sus palabras, gracias Iñigo:

"Efectivamente creo que podemos tener una "máquina" estupenda para poder llevar a cabo una gestión magnífica, pero si las personas que tienen que manejarla no se sienten identificadas con ella, y si no creen en ella, ó no la entienden, posiblemente la misión está destinada al fracaso.

Creo que es la gran tarea pendiente en la administración, donde las personas ajenas al establecimiento de ese "aparataje de gestión", no se sienten implicadas, y estiman que se trata de una "carga más, sin sentido", y que sólo sirve para que "los de arriba" tengan índices ó certificados, que a ellos no les sirve de nada.

Por otro lado, aunque se implicaran, debido al sistema laboral implantado en la administración, su labor no se ve, ni es reconocida, ni mucho menos recompensada, ya que haga lo que se haga, el puesto que uno tiene seguirá siendo el mismo, con el sueldo que tiene. Aun más, si te implicas, es necesario hacer lo de antes, más el cumplimiento de nuevos objetivos y retos (más trabajo y responsabilidad), sin beneficio personal, más allá del orgullo de hacer las cosas como uno cree que se debieran de hacer. A partir de ahí, la única opción de desarrollarte desde el punto de vista laboral es presentarte a nuevas oposiciones de puestos superiores, donde no se suele puntuar ó valorar si has participado activamente en procesos de mejora de gestión.

Estimo que la administración mejoraría enormemente, y los ciudadanos lo apreciarían, si efectivamente las personas que trabajan dentro sintieran y tuvieran ese "corazón y mente" nombrado por Dee Hock."

Lo efímero, el cambio profundo y la perversidad del cambio. Conversando con Maite Darceles

En julio, en el Foro RedCa, me encontré con Maite Darceles. Charlando sobre dónde andábamos unos y otros, me comentó que estaba centrándose en el ámbito educativo, reflexionando y escribiendo sobre él. Y esa reflexión ha acabado tomando forma en un artículo titulado "¿Qué escenario educativo tenemos?¿y qué educación queremos?", publicado dentro del monográfico que la revista electrónica que publica HOBEST dedica a la educación. Tras su lectura nos hemos cruzado reflexiones en varios correos y, tras consultarlo con Maite, creo que tienen la suficiente enjundia como para darles un espacio más amplio en este blog.

La reflexión de Maite sobre la educación me pareció sugerente y muy bien fundamentada, como es habitual en ella. Pero el ámbito educativo no es un campo en el que me sienta con criterio para aportar. Sin embargo, en una parte de su artículo hace una reflexión sobre "los llamados sistemas de calidad". Y en esos caminos me he movido durante muchos años. Afirma Maite, con una rotundidad que comparto: "Los sistemas de calidad (calidad total, EFQM, TQM, gestión de calidad, excelencia en gestión...) tienen el efecto negativo de burocratizar".

He vivido muy de cerca procesos de desarrollo de sistemas de calidad y he evaluado unos cuantos como evaluador de EUSKALIT. Conozco esa "cara oscura" que lleva a hacer cosas, a cumplimentar registros, a buscar indicadores,... porque lo pide la ISO y la EFQM, sin preguntarse para qué nos sirve. Pero también conozco el efecto transformador que esos procesos han tenido en muchas organizaciones. Un proceso que les ha llevado a revisar su relación con los clientes, a simplificar sus procesos de trabajo, a promover formas de trabajo en equipo hasta ese momento desconocidas, a abrir espacios para reflexionar una estrategia que antes parecía "caída del del cielo",...

¿Qué nos enseñan esas experiencias en relación con los procesos de cambio en las organizaciones? En la conversación con Maite han surgido algunas líneas de reflexión que me parecen interesantes.

1. Desde una perspectiva sistémica, no podemos encontrar un elemento sin que venga acompañado de su contrario. Cuando en una organización destaca el orden, en algún lugar está el desorden. Cuando se habla mucho, podemos preguntarnos dónde está el silencio. Cuando se subraya la mejora continua, en algún lugar está la "parálisis"... No me parece posible pensar en un proceso de cambio sin preguntarme dónde están las tendencias que van en un sentido contrario al pretendido. Por decirlo en otras palabras, todo cambio lleva dentro su perversión. Cuando damos la espalda a ese lado oscuro es cuando más posibilidades hay de que se apodere del proceso. Necesitamos identificarlo y aceptarlo para liderar el cambio en la dirección que nos inspira.

2. "En un entorno de cambio constante, de alta complejidad, el cambio como tal resulta, por un lado, efímero, porque se aplica en un entorno que al rato ya es diferente, con lo cual sus efectos ya son otros. Por tanto, lo esencial no es el cambio como tal sino las lógicas subyacentes sobre las que conseguimos influir. Así, un cambio de lógicas subyacentes es un cambio perdurable. ¿Hasta cuándo? En ocasiones, lo que sucede es que el devenir organizativo sujeto a múltiples inputs orientados a otras lógicas (por algo las llamamos imperantes), hace que como un resorte las lógicas que se abrieron vuelvan a replegarse. Y aquí, enlazo con el segundo tema: algunas tendencias, prácticas, orientaciones,... no están orientadas a incidir en las lógicas subyacentes, sino que buscan hacerse un hueco, aprovechan el discurso de otras tendencias que sí buscan este cuestionamiento para surfear por ellas, sin entrar en honduras... Algunas por falta de conocimiento, otras por oportunismo, otras porque no se vislumbra otra alternativa mejor... y en la mayoría de los casos por combinaciones de todo esto... En mi opinión la llamada gestión de calidad se encuadra en este lado, aunque genera la expectativa de ser un cambio profundo y perdurable. No contiene la semilla de un cambio de lógicas salvo que se produzcan una serie de circunstancias que sí lo favorezcan, en cuyo caso podríamos concluir que el cambio de lógicas es una consecuencia de esas circunstancias particulares y no de la aplicación de un sistema de gestión de calidad. Pero estamos en un proceso de aprendizaje social... ". Maite Darceles

¿Te animas a enriquecer la conversación?

Generar implicación y compromiso: una reflexión desde el enfoque sistémico

Hoy he disfrutado del primero de los dos días en que Katia del Rivero imparte un curso titulado "Transformar paradigmas para desarrollar el talento de nuestras organizaciones". Emana es quien lo organiza, mostrando de nuevo la capacidad de María Carrascal para ofrecer actividades formativas de alta calidad.

Katia ha repasado las tres principales necesidades que tiene un sistema para desarrollarse de manera "saludable":
- La necesidad de estar "completo", de incluir a todas aquellas personas que tienen o han tenido un impacto en la vida de ese sistema.
- La necesidad de estar organizado en torno a un propósito o principio rector. Una organización que sea capaz de dar el lugar que le corresponde en el sistema a cada persona. Este lugar viene determinado por la funcionalidad para el logro del propósito, del grado en que se contribuye al mismo y del tiempo que se lleva en el sistema.
- La necesidad de tener un balance dinámico entre el tomar y el dar. Un balance que no es lineal, es decir, que no podemos esperar que lo que se da en una determinada dirección vuelva desde ese mismo lugar. Es mucho más probable que lo haga desde otro a través de las múltiples interacciones que caracterizan a cualquier sistema.

Ha sido este último aspecto el que me ha conectado con un deseo que escucho reiteradamente en las organizaciones: cómo generar implicación y compromiso en las personas que forman parte de la organización. Para ello se busca qué "dar" ¿más formación, más información, más participación,...? Sin embargo, Katia nos ha recordado que solo si primero se "toma", se puede "dar". El tomar siempre precede al dar.

De esta forma, solo si somos capaces de "tomar" lo que el otro aporta, de reconocerlo, de agradecer esa aportación, de hacerla visible. Solo desde ahí podremos "dar" de una manera que genere compromiso. Mientras eso no ocurre, las iniciativas que ponemos en marcha nacen vacías de credibilidad. Chocan contra la desconfianza vinculada a la idea de que "con esto que me dan, algo quieren conseguir de mi".

El compromiso y la implicación es algo que no se puede producir externamente. Cada uno decidimos cuánto, cómo y cuándo comprometernos o implicarnos. Para generarlo, hemos de construir un contexto, un entorno, unas circunstancias que lleven a las personas a decidir comprometerse. Para ello, el paso crucial no es dar, sino tomar.

Por cierto, si te has perdido estos dos días con Katia Del Rivero, el año próximo tendrás oportunidad de aprender con ella y otros grandes del pensamiento sistémico y las constelaciones organizacionales en el curso que organiza EMANA.

Herramientas para un cambio positivo (y 4): el método de la intervención apreciativa

En este ciclo dedicado a las herramientas para el cambio positivo, hablaba en el anterior post de la intervención apreciativa. Mencionaba su origen, algunas ideas clave y los principios en que se inspira. Hoy voy a detenerme brevemente en el método que plantea y cerrar así este grupo de post. Para ello, sigo basándome en el libro de Fernando Varona, La intervención apreciativa.

Como pasos previos, "iniciar una intervención apreciativa supone primero que todo, seleccionar el equipo coordinador; segundo, entrenar a este equipo en lo que es el proceso de la Intervención Apreciativa; tercero, crear la estructura para su realización, comprometer a todos en el proceso y finalmente, elegir el tema del cambio y del aprendizaje que se quiere hacer en la organización".

El enfoque de la intervención apreciativa se articula en cuatro fases:

1- DESCUBRIR. En esta fase se exploran los factores que dan vida a una organización, lo mejor que tiene la organización en relación con el tema escogido. Se comparten y analizan las mejores realizaciones (mejores prácticas). Se trata de descubrir lo que la gente valora, espera y desea. Es un proceso de descubrimiento de lo que funciona bien en la organización y qué hace que funcione bien, y lo que puede llegar a ser en el futuro (aspectos que tienen un potencial positivo).

Es el momento de realizar preguntas apreciativas.

a.     ¿De qué experiencias en su organización se siente orgulloso (en relación con el tema?

b.    ¿Qué factores contribuyeron al éxito de esa experiencia?

c.     ¿Qué es lo que más valora de su forma de abordar (este tema) en su organización? ¿por qué?

d.    ¿Cuáles son los factores fundamentales que dan vida a la forma de abordar (este tema) en la organización y sin los cuales la organización no sería lo que es?

e.     ¿Cuáles son los tres deseos que tiene para mejorar la salud y la vitalidad del futuro (del tema) en esta organización?

2. SOÑAR. En esta fase se trata de generar conversaciones grupales sobre lo bueno, lo mejor y lo posible para mejorar. Es el momento de provocar la reflexión sobre lo que “podría ser” la organización, recogiendo lo mejor de sus experiencias. El objetivo es crear la Visión (el Sueño) de lo que se quiere que sea.

3. DISEÑAR. La pregunta clave en este momento es ¿cómo sería nuestra organización si la diseñáramos para lograr lo máximo posible y acelerar la realización de nuestros sueños? Se trata de hacer emerger las imágenes del futuro de los ejemplos positivos que nos muestra el pasado y de las ideas inspiradoras compartidas en la fase de soñar.

En esta etapa los miembros de la organización deciden qué propuestas se van a ejecutar y cómo (programas de acción) para lograr la realización de sus sueños. El objetivo de esta fase es identificar, primero, los elementos de la cultura organizacional (valores, creencias,..); y segundo, los elementos de la infraestructura organizacional (las prácticas, sistemas, estructuras, políticas, etc.)

4. VIVIR. Finalmente, esta fase busca asegurar que el sueño pueda ser realizado. Para ello, se identifican y planifican los programas (proyectos) y se concreta el tipo de acciones (estrategias) que necesitan implementarse para poner en práctica las proposiciones provocativas formuladas. Aquí la pregunta clave sería ¿qué programas tenemos que poner en marcha para conseguir que la organización ponga en práctica y mantenga los elementos culturales y estructurales que son necesarios para construir el sueño?

Termino con algunas ideas, compartidas por Fernando Varona, sobre los elementos necesarios para el éxito de una intervención apreciativa:

- Deseo genuino de cambiar y mejorar. El primer objetivo es despertar ese deseo.

- Participación y compromiso de todos en el proceso y en la toma de decisiones.

- Crear una comunicación rica en narración. Una comunicación que cree en el poder transformador de contar y oír historias donde se narra lo mejor que existe en la personas, en las organizaciones y en nuestras comunidades.

- Establecer una cultura de disciplina, gente que piense y actúe disciplinadamente.

- Crear un nuevo lenguaje, el lenguaje de la excelencia. La mediocridad no es una opción.

- Desarrollar la inteligencia apreciativa, la capacidad para percibir el potencial positivo que esconde el presente para construir un futuro mejor para la organización.

- Perseverancia en el cambio: cambio positivo sostenible.

Nota: La imagen está tomada de www.ideacoaching.es