Herramientas para un cambio positivo (3): la intervención apreciativa

En post anteriores hablaba de mi sintonía con los enfoques de intervención en las organizaciones que subrayan los aspectos más positivos, en lugar de construirse sobre lo que va mal. Eso que llamamos educadamente “áreas u oportunidades de mejora”. Me detuve en el anterior post en el “enfoque centrado en la solución”, como una forma concreta de trasladar ese planteamiento a la intervención concreta con una persona, un equipo o una organización. Este post lo voy a dedicar a la denominada “intervención apreciativa”, utilizando como referencia el libro que con este título ha publicado Fernando Varona.

El origen de esta manera de intervenir en las organizaciones está en la Western Reserve University de Cleveland, dónde David Cooperrider y sus colegas la bautizaron como “appreciative inquiry” a finales de los años 80. Personalmente me parece muy sugerente su título original que, en castellano sería, “indagación apreciativa”, subrayando de una manera más nítida cómo este planteamiento va unido a una actitud de exploración, de descubrimiento, en la que las preguntas son un elemento central.

Para la intervención apreciativa “las organizaciones para triunfar necesitan crear el sueño de lo que quieren llegar a ser”. Por ello centra todo su proceso indagativo en ayudar a la organización a identificar cuál es ese sueño, considerando que “las organizaciones cambian en la dirección de lo que estudian y cómo lo estudian”.

En este sentido, considera que “los recursos más importantes que tenemos para generar cambio en las organizaciones son nuestra imaginación y el discurso colectivo sobre lo que queremos que sea nuestro futuro”.

De forma muy resumida, “la investigación apreciativa es una invitación a descubrir lo que hacemos bien en nuestras organizaciones, a valorarlo y a mejorarlo (…) Es más un nuevo espíritu o actitud que una nueva técnica o método”.

Resumo seguidamente los principios teóricos sobre los que se sustenta la intervención apreciativa.

• La intervención apreciativa se basa en la teoría de la construcción social de la realidad:
• El conocimiento y nuestra visión de la realidad se crean colectivamente por medio del lenguaje (Gergen)
• La realidad se construye durante las interacciones sociales con la gente más que en la mente de los individuos (Watkins y Mohr)

• Principio de simultaneidad: intervención y cambio son acciones simultáneas.

• Principio poético: las organizaciones humanas son libros abiertos que se están escribiendo constantemente.

• Principio imaginario / anticipatorio: la creación colectiva de imágenes positivas del futuro es el aspecto más importante de una intervención.

• Principio afirmativo / positivo: la intervención debe centrarse en las fuerzas positivas y generadoras de vida de una organización.

• Principio del poder de la pregunta: el éxito comienza en las preguntas que nos hacemos.

• Principio de la sinérgia: comprometer a todos los miembros de la organización en el proceso de cambio es fundamental para construir la capacidad colectiva necesaria para que el cambio sea efectivo y duradero.

• Principio del poder del ejemplo: Para que el cambio sea posible tenemos que ser ejemplo del cambio que queremos ver.

• Principio de libertad para elegir: la gente trabaja y se compromete más y mejor cuando tiene la libertad de escoger qué y cómo quieren contribuir.

Me está quedando un post más largo de lo que pensaba, así que lo dejo aquí y en otro post hablaré de los aspectos metodológicos de este enfoque.

Herramientas para un cambio positivo (2): el enfoque centrado en la solución

Hablaba en el post anterior de mi interés por aquellas aproximaciones a las organizaciones que parten de una mirada positiva. El denominado “enfoque centrado en la solución” es una herramienta que se encuadra muy bien en esa perspectiva. Surge en el marco de los enfoques de “terapia breve sistémica” y ha dado el salto al ámbito organizacional. En esencia, su idea es que no es necesario conocer el origen de un problema para abordar su solución. Como le he escuchado a Asier Gallastegi, “no hace falta saber de qué está hecho el barro para salir de él”.

Una de las representantes del uso de este enfoque en las organizaciones es Insa Sparrer, quién lo utiliza vinculándolo con las constelaciones organizacionales. La editorial Herder, en colaboración con Visión Sistémica, ha publicado en México su libro “Enfoque de solución en constelaciones sistémicas”. En él, resume magníficamente esta manera de intervenir en los problemas organizacionales. En la segunda parte, plantea su “modelo de constelaciones estructurales del enfoque de solución”.

Siguiendo el resumen que Insa nos ofrece en este libro, paso a destacar las ideas centrales de esta manera de abordar los problemas organizacionales:

1.     El concepto de solución: “La solución no debe comprenderse aquí desde el punto de vista del contenido, por ejemplo, como estados del tipo feliz, exitoso o sano. La solución es un contexto nuevo, no un programa de contenidos. Solución es aquí más bien la disolución de problemas y el principio de algo nuevo”. Cuando nos centramos en la solución no estamos delimitando una forma concreta de solución, no vamos tras La Solución, con mayúscula, sino colocar a la persona y/o a la organización ante el contexto en el que el problema se diluye y aparece el comienzo de un nuevo estado de cosas.

2.     El problema y la solución son independientes entre sí: “Cuando experimentamos algo como problema, no son los hechos o las condiciones respectivamente los que lo convierten en un problema para nosotros, sino que somos nosotros mismos los que construimos un problema a partir de ciertos hechos y situaciones. Es por ello que tampoco se tienen que modificar los elementos de un problema para llegar a una solución, sino la manera en que los tratamos”.

3.     “Es importante para la solución saber qué se quiere poner en el lugar del problema. En la solución se reintegra lo excluido”.

4.     “Para trabajar en el enfoque centrado en la solución se requiere de un anhelo, un motivo, no un problema o el peso de un sufrimiento”.

5.     La “pregunta milagro” como herramienta clave de este enfoque. “La pregunta por el milagro (cómo sería si mientras duermes se produce un milagro y el problema ha desaparecido) es, en muchos sentidos, la pieza clave del procedimiento centrado en la solución, es una inducción al trance que traslada al paciente a una solución futura. Con esta pregunta se indaga cómo se daría cuenta el paciente de que sus problemas desaparecieron. Al preguntar por la reacción de otras personas al milagro, se muestran sus límites. En este sentido se “descubre” el milagro. La reacción del entorno a los cambios en el paciente pone límites a sus fantasías. En este sentido se trata del descubrimiento de lo posible”.

Para finalizar, una frase de la propia Insa que me ha parecido interesante y dos citas de Steve de Shazer muy provocadoras.

·      No podemos saber con toda precisión qué quiere decir alguien cuando habla. Podemos producir, en el mejor de los casos, “malentendidos útiles”.

·      “Si encuentra una interpretación, tome una aspirina, siéntese en el rincón más cercano y espere hasta que pase el ataque” Steve de Shazer.

·      “No puedo escuchar y pensar al mismo tiempo” Steve de Shazer.

Herramientas para un cambio positivo (1)

Me considero una persona positiva y creo que esa opinión la comparten quienes me conocen. Quizás por eso despiertan mi interés los enfoques que se focalizan en lo positivo de las personas y las organizaciones. Así, cuando leí el libro de  Zenger y Folkman , “Ellíder extraordinario”, me entusiasmó cómo planteaban la importancia de centrarse en las potencialidades de cada uno: si tu hija toca bien el piano pero no se le da el violín ¿se te ocurriría que dejara el piano, al fin y al cabo ya se le da bien, para concentrarse en el violín?

Suelo jugar con esa idea para plantear en los equipos con los que trabajo una historia en la que un gran equipo de futbol contrata a un consultor para que les plantee qué necesita cada jugador para mejorar su rendimiento. Tras entrevistarse con cada uno y analizar sus habilidades, concluye que el portero tiene amplias oportunidades de mejora como atacante y que el delantero estrella tiene que elaborar un plan de mejora para fortalecer su capacidad defensiva. Me temo que el resultado sería penoso, el delantero dejaría de ser una estrella para ser, en el mejor de los casos, un defensa mediocre y lo mismo con el portero.

En las organizaciones el mensaje que se repite una y otra vez es “céntrate en tus áreas de mejora” y casi nada en “trabaja para ser extraordinario en lo que se te da bien”. Generamos así una hipersensibilidad ante lo que nos falta y dejamos pasar aquello en lo que podemos ser extraordinarios. Cuando hablamos de gestionar el talento deberíamos estar hablando de esto, de sacar el máximo partido al talento existente en la organización. Toda la cultura de la gestión de calidad, en la que la identificación de áreas de mejora es clave para abordar la mejora continua, ha fortalecido mucho ese tipo de planteamientos. En este sentido creo que es necesario ajustar ese enfoque para no crear efectos perversos.

Claro que, como también plantean Zenger y Folkman lo que tenemos que tratar es de evitar “debilidades fatales”. Así, si soy líder en un equipo tengo que tener un mínimo de pro actividad. Si eso no es lo mío, no tengo que plantearme ser Premio Nobel en pro actividad, pero sí desarrollar esa competencia lo necesario para que no sea una “debilidad fatal”.

Traducido a una vertiente más práctica, es esencial identificar las fortalezas, las potencialidades, el talento de las personas y de la organización y establecer estrategias para potenciarlas y convertirlas en elementos diferenciadores. A la vez, es importante detectar posibles “debilidades fatales” o aquellos aspectos en que peor desempeño se muestra personal y organizativamente, pero no tanto para concentrar en ellas todo nuestro esfuerzo, sino para evitar que puedan convertirse en un obstáculo significativo.

Claro que si nuestro equipo necesita una determinada competencia y ésta no forma parte de las potencialidades de ninguno de sus componentes, o bien incorporamos a una persona nueva que sí la tenga o alguna de las personas del equipo tendrán que trabajarla, aunque no sea un ámbito en el que pueda llegar a ser extraordinario.

Traigo todo esto a colación porque este verano he estado profundizando en dos enfoques que se sitúan en el corazón de una intervención positiva: el enfoque centrado en la solución y la intervención apreciativa. En los próximos post hablaré de cada uno de ellos.

La teoría U y los procesos de cambio (y 3)

Con esta entrada termino la serie dedicada a la teoría U (por ahora). Ha ocupado los dos post anteriores (1 y 2). Tal y como indiqué, debo esta reflexión al libro de Javier Ruiz "La nueva facilitación participativa". Para cerrar voy a realizar una aportación más personal sobre el asunto.

Se habla de teoría U y de proceso U, usándolos como sinónimos. Sin embargo, me gusta más la propuesta entendida como proceso que como teoría. Me explico. Entendida como proceso me parece una aportación útil, una forma de esquematizar un camino para el logro de un cambio profundo y sostenible. En cambio, cuando se define como teoría parece que plantea una única manera de afrontar ese cambio en las organizaciones y ahí me siento menos identificado. Quizás por mi orientación a la práctica, a la acción, más que a la construcción teórica en sí misma, me interesa más la forma de generar ese cambio que el encontrar "La Teoría" que lo explique.

No es que no me parezca útil tener explicaciones y enfoques teóricos para dar sentido a la acción, pero me identifico más con una perspectiva integradora de enfoques y teorías que con el posicionamiento en una de ellas. Creo que los seres humanos aún tenemos mucho espacio para el descubrimiento y no veo ninguna teoría capaz de explicar algo tan complejo como el cambio en las organizaciones.

Lo curioso es que a la vez que me resulta sugerente lo que aporta el proceso U, creo que su grado de operatividad queda muy en el aire. Conceptos sugerentes como tales, por ejemplo la "presencia" entran en un mundo demasiado nebuloso cuando tratas de llevarlo a la práctica. La propuesta de generar espacios de reflexión y silencio, de entornos de trabajo en la naturaleza, más allá de la coyuntura económica actual, no resulta fácil de plantear en muchas organizaciones ¿hace eso imposible plantearse un cambio profundo en esas organizaciones? No lo creo.

Veo más el proceso U como una posibilidad, como un instrumento que puede encontrar organizaciones en las que aplicarse que la herramienta para generar el cambio en cualquier organización.

Me aporta la teoría U como recordatorio y marco teórico que subraya la necesidad de cambiar la mirada, de separar a la organización de su modelo mental, de sus juicios cotidianos, para ayudarle a abrirse a otras perspectivas. Pone en la agenda del facilitador la búsqueda de metodologías para provocar y contribuir a ese proceso.

Me sirve para plantear que la reflexión sobre el futuro de la organización es clave que se conecte con las aspiraciones más profundas de la organiación y de las personas que la componen. Cuestiona las reflexiones estratégicas asentadas exclusivamente en la lógica racional.

Da valor a la experimentación de las nuevas propuestas, a la generación de prototipos, a seguir aprendiendo mientras ensayamos las nuevas formas de hacer que han surgido.

Me gustaría acabar con una reflexión que  Alvaro Andoin #filmatu me hizo llegar a través de Twitter. En ella aludía a la similitudes entre el proceso U y lo que Amalio Rey denomina "El valle de los miedos". Y comparto que la emocionalidad del miedo está presente cuando uno se adentra en un terreno inexplorado, donde las certezas con las que vivimos se ponen en cuarentena para explorar cómo puede ser el mundo visto de otra manera. Pero el miedo, como cualquier emoción, no es ni bueno ni malo. Lo pueden ser sus consecuencias, en la medida en que nos paraliza o nos insufla la adrenalina necesaria para afrontar desafíos.

NOTA: La imagen está tomada del blog de Filmatu http://www.filmatu.com/blog/construyendo-la-competencia-artesana/

La teoría U y los procesos de cambio (2)

En el post anterior comenzaba a introducir la teoría U. Terminaba con uno de los muchos gráficos que la representan y en la que se pueden apreciar las diferentes fases del "proceso U" que nos propone esta teoría para lograr cambios profundos y sostenibles. Estas fases tienen un parte "descendente" en las que se trata de dejar de escuchar nuestros continuos juicios y opiniones sobre lo que ocurre para abrirnos a nuevas miradas, a nuevas formas de entender e interpretar lo que nos ocurre. Este proceso nos sitúa en la base de la U, el momento denominado "presencia", en el que se produce una profunda conexión con nuestros valores profundos y, a partir de ese contacto, remontamos en el otro lado de la U, generando nuevas posibilidades de acción que primero experimentamos y finalmente integramos en nosotros mismos o en nuestra organización.

Siguiendo la denominación y las ideas que utiliza Javier Ruiz en su libro "La nueva facilitación participativa", las siete fases son:

El gráfico está tomado de la página www.innpulsos.com

1. Co-iniciar el viaje y abandonar el modo de "descarga". El diálogo y la escucha son la puerta de entrada al proceso U. Una escucha que nos abre a los otros, a lo que nos rodea pero también a nosotros mismo. Una escucha que nos conduce "fuera de nuestro mundo normal hacia los límites del sistema, hacia la periferia del campo de actuación en el que nos sentimos llamados a actuar".
2. Moverse colectivamente de la descarga a la observación. Es el momento de suspender los juicios y ver con ojos nuevos. "Nuestro reto es encontrar formas de cultivar e impulsar la capacidad colectiva de ver con nuevos ojos, con una mirada desprovista de juicios que nos abra a formularnos preguntas fértiles, más profundas, desde diferentes ángulos".
3. Moverse de la observación a la percepción colectiva. En esta fase buscamos acercarnos a los temas de forma más vivencial, más experiencial.  Se trata de que las personas se sitúen en "una observación sin juzgar y concentrada, de forma que puedan abrirse y conectar con otros puntos de vista. La puerta de entrada para bucear en tales territorios es la inmersión directa, con todos los sentidos con ese ámbito vital específico". Implica una apertura no solo mental, más propia de las fases anteriores, sino una apertura del corazón: "escuchar desde el corazón significa usar el corazón y nuestra capacidad de aprecio y amor como órgano de percepción".
4. De la percepción a la Presencia o conectar con nuestra fuente de creación y sentido. Es el momento central del proceso U. "Significa conectar con la fuente de la más elevada posibilidad futura para traerla al momento presente. Al movernos al estado de plena Presencia, la percepción comienza a suceder desde una posibilidad futura que depende de nosotros hacerla realidad, traerla al presente. En este estado saltamos a nuestro ser de verdad, a nuestra auténtica identidad. La plena presencia es un movimiento hacia nuestro yo que emerge desde el futuro". Para dar este paso es necesario generar espacios de reflexión y retiro. Momentos de silencio y entornos adecuados para facilitar el acceso a nuestras fuentes de creatividad y espiritualidad. Como señalaba Alvaro Andoin #filmatu, "en la teoría U veo implícitas algunas ideas sobre la meditación y las filosofías orientales.
5. Cristalizar la intención renovada y abrirse al futuro. Es el momento de la conectar con el nuevo futuro pasando a formularlo de manera que nos ayude a orientar la acción y hacerlo con clara intención de abrirnos a lo nuevo. "La diferencia entre cristalizar y el proceso normal de desarrollar una visión es que la cristalización ocurre desde el espacio interior del conocimiento y el ser, mientras que la generación de una visión puede suceder desde cualquier otro sitio, incluso desde el modo de operar en descarga".
6. Prototipar el futuro. Es la fase de dar forma concreta a lo nuevo y ponerlo en práctica aunque aún no esté completo o terminado. Se trata de generar un rápido ciclo de aprendizaje basado en la experimentación. "Al hablar de prototipos nos referimos a microcosmos experienciales del futuro que queremos crear. Elaborar un prototipo significa representar nuestra idea, nuestro trabajo en curso, antes de que esté completamente desarrollado. El objetivo es explorar el futuro mediante la acción y no mediante el análisis".
7. Del prototipo al despliegue o realización. Es el momento de integrar el prototipo en la práctica diaria, de dar lugar al cambio profundo en el conjunto de la organización. Este paso será más fácil en función del grado de implicación del conjunto de la organización que se haya logrado a lo largo del proceso.

La teoría U y los procesos de cambio (1)

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María Carrascal (emana) me recomendó la lectura del libro digital de Javier Ruiz "La nueva facilitación participativa". Conociendo el buen criterio de María seguí su consejo y descargué de Bubok la obra en cuestión. Por cierto, en Bubok indica que tiene 10 páginas cuando se acerca a las 180.

El libro se mueve en un terreno intermedio entre la reflexión teórica y el manual de uso de algunas de las metodologías para facilitar dinámicas participativas en grupos numerosos. Esta "tercera vía" funciona en unos casos mejor que en otros pero mantiene siempre un buen nivel. El autor se detiene especialmente en el World Café y la teoría U, que vienen a ser los dos pilares centrales del libro, junto a una amplia introducción que, para mi gusto, trata de abarcar demasiadas cosas.

El World Café lo conozco y lo he utilizado hace tiempo por lo que me despierta menos interés. En cambio, la teoría U me parece más sugerente en la medida en que la he explorado menos. Por otra parte, el enfoque de la teoría U es más abarcativo, mientras que el World Café tiene un caracter más instrumental. Así que voy a aprovechar algunas entradas en el blog para ordenar mis ideas al respecto apoyándome en la parte que Javier Ruiz dedica a este asunto.

La teoría U va unida a Otto Scharmer, profesor en el MIT donde colabora con Peter Senge, y presidente fundador del Instituto Presencing. En 2004 publicó, junto con Peter Senge, J. Jaworski y B.S. Flores el libro “Presencia: una exploración del cambio profundo en las personas, las organizaciones y la sociedad” y en 2007 “Teoría U: liderando desde el futuro que emerge”, libro que da cuerpo a este enfoque teórico.

No es fácil encontrar una definición breve y concreta de esta teoría.  Desde mi perspectiva lo que aporta es un esquema metodológico (el proceso U) para liderar cambios profundos y sostenibles en las organizaciones. Este esquema parte de la constatación de que las personas y las organizaciones vivimos en “modo descarga”, esto es, respondiendo a lo que nos rodea desde nuestro particular modo de ver el mundo. Un modo lleno de juicios y opiniones que configuran una manera de situarnos ante las cosas y de actuar en consecuencia. 

Cuando se pretenden realizar cambios desde ese lugar los resultados no suelen acompañar, por ello Scharmer nos plantea la necesidad de realizar un recorrido por siete fases o pasos. Estos pasos implican un camino de “inmersión”, de profundización en su primera parte para volver de nuevo a un punto equivalente al que partimos pero en el que el cambio ha cambiado de manera profunda esa realidad inicial. Es ese proceso que desciende y asciende en forma de “U” el que da origen al nombre de esta teoría.... continuará.

 

Jazz, liderazgo y equipos

Esta semana ha comenzado el período de festivales de jazz en Euskadi. Primero Getxo, luego Vitoria y finalmente San Sebastián. A mi me encanta el jazz y durante todo el año, la noche del jueves, disfruto del milagro de escuchar jazz en directo en la Bilbaina Jazz Club (dónde está sacada la foto por Enrique Crespo). El jazz suele ser una metáfora redundante a la hora de plantear un ejemplo de equipo que interactúa. En la inmensa mayoría de las ocasiones, se utiliza para ejemplificar el funcionamiento sin un lider o la capacidad de crear sin un guión predeterminado. La metáfora incluso se redondea contrastando el grupo de jazz con la orquesta sinfónica.

Comparto que el funcionamiento de un grupo de jazz aporta ideas sugerentes para el ejercicio de liderazgo y el desarrollo de equipos, pero disiento en el planteamiento que habitualmente se utiliza. Aprovechando la inspiración de este mes del jazz voy a desgranar algunas ideas que me sugiere la utilización del jazz como metáfora para el liderazgo y los equipos.

1. La realidad de los grupos de jazz abarca desde la "big band" al clásico trío de piano, bateria y bajo. En formatos grandes, la cercanía a una orquesta sinfónica es grande. La principal diferencia consiste en que la mayoría de los músicos tienen unos minutos para poder improvisar sobre la base de la melodía que se está tocando. En consecuencia, son equipos numerosos con un lider claro que organiza y ordena el fluir de las interpretaciones, pero da un espacio bastante tasado en su duración, para que cada músico pueda expresarse de manera propia.
2. Contra lo que parece que se tiende a pensar, los grupos pequeños de jazz, también tienen un lider claro en la práctica totalidad de las ocasiones. De hecho, si uno mira cualquiera de las programaciones de jazz, verá que lo habitual es que en el nombre del grupo aparezca el de uno de sus componentes, el lider. Eso sí, un lider que trata con profundo respeto a sus compañeros y que comparte el protagonismo con todos ellos. En estos formatos más pequeños, el tiempo para que cada componente improvise no está limitado formalmente y el espacio que ocupa el lider cuando el equipo está en acción apenas se diferencia del que ocupan otros componentes del equipo.
3. Algo significativo en los grupos de jazz y que es más dificil ver en otras músicas, es que el lider de un grupo es un miembro más en otro grupo liderado por otro músico. El lider lo es en un equipo pero ocupa otro lugar en otros.
4. Para ser lider en un grupo de jazz has de haber mostrado tu cualificación técnica para serlo. Claro que no garantiza que tenga las habilidades para hacer que el equipo entregue todo su potencial, pero sin esa primera premisa probablemente no llegue a lograr que haya quién quiera formar parte de un equipo que lidere.
5. La pasión y el disfrute que desprende un grupo de jazz que funciona no pasa desapercibida, seguro que en ello tiene mucho que ver la forma en que ejerce el liderazgo su lider.
6. Las partituras ocupan un lugar secundario en los grupos de jazz (no así en las "big bands"), pero eso no significa que no haya un "guión", que se construya sobre una hoja en blanco. Hay un patrón, unas líneas genéricas sobre las que luego se articula la creatividad de la innovación. Lo más habitúal es ver cómo todo el grupo arranca con la estrofa del tema a interpretar para pasar luego a ir sucediendose uno tras otros los momentos de improvisación personal, para finalizar volviendo de nuevo al tema central.
7. El aplauso final, el reconocimiento del público, siempre lo recibe el lider acompañado, incluso abrazado a sus compañeros de equipo.

Un comentario final. Así como en las orquestas sinfónicas la presencia de mujeres se ha incrementado notablemente y existen grandes solistas mujeres. El jazz es un ámbito masivamente masculino. Hay muy pocas músicas de jazz mujeres y que lideren un grupo son una excepción rarísima, salvando el particular mundo del jazz vocal, en el que tienen clara hegemonía. No tengo una explicación para esta excepción tan sonora a los cambios sociales que están llevando a la mujer a una presencia pública equivalente a la de los hombres.