Ideas para un uso efectivo de las políticas de recompensa

Siguiendo con el libro de Daniel H. Pink, “La sorprendente verdad sobre los que nos motiva”, éste nos plantea los siete fallos letales de la política basada en el palo y la zanahoria:

1. Pueden eliminar la motivación intrínseca.

2. Pueden reducir el rendimiento.

3. Pueden aplastar la creatividad.

4. Pueden desbordar la buena conducta.

5. Pueden potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética.

6. Pueden volverse adictivos.

7. Pueden potenciar el pensamiento a corto plazo.

La motivación intrínseca es clave para el desarrollo de trabajos creativos e interesantes en sí mismos, y ese tipo de motivación tiene muchas posibilidades de verse mermado por los estímulos externos, tal y como veíamos en un post anterior.

Sin embargo, Pink nos plantea que los trabajos rutinarios y poco interesantes requieren un jefe. En ese tipo de trabajos no hay una motivación intrínseca que pueda ser mermada. Para este tipo de tareas, poco interesantes y que no requieren un pensamiento creativo, las gratificaciones pueden aportar cierto empuje motivacional sin los efectos secundarios negativos. Las posibilidades de éxito con el uso de técnicas de motivación extrínseca aumentan si:

  

- Ofreces una explicación lógica de por qué la tarea es necesaria (le das sentido).

- Reconoces que la tarea es aburrida (gesto de empatía).

- Permite que los colaboradores trabajen a su manera (autonomía, no control).

Ahora bien, Pink no plantea un enfoque maximalista en contra de las políticas de incentivos. Reconoce que la ciencia demuestra que es posible, aunque complicado, incorporar recompensas en los entornos no rutinarios y más creativos sin provocar daños. Para ello, el mejor enfoque es haber establecido previamente las condiciones para que el entorno sea realmente estimulante. Las compensaciones de base ya deberían ser suficientes. Si esos elementos ya están en su lugar, la mejor estrategia es transmitir una sensación de emergencia e importancia .... y luego no entorpecer el camino a su talento.

Podría potenciarse algo el rendimiento con un uso delicado de la recompensa:

•   ha de ser inesperada y ofrecida solo una vez terminada la tarea;

•   ten en cuenta las gratificaciones no tangibles;

•   aporta información útil, información que ayude a comprender lo que se está haciendo bien,

•   cuanto más se centre el reconocimiento en el esfuerzo y la estrategia (y no tanto en un resultado concreto) más eficaz será.

En el gráfico adjunto se resume este esquema para el uso efectivo de la política de recompensa.

Cuando el enemigo del cambio es quien lo promueve

Cuando pensamos en los enemigos de los procesos de cambio en las organizaciones tendemos a pensar casi siempre en los otros. En esas personas que nos boicotean las propuestas que realizamos; que dicen que sí, que comparten las propuestas pero luego no hacen nada para llevarlas a cabo; que siempre buscan alguna excusa para no cooperar en el proceso de cambio,....

Sin embargo, pocas veces pensamos en que medida nosotros mismos, las personas que queremos generar cambios en nuestra organización, somos los principales enemigos de ese cambio. En ocasiones, nuestras propias ansias de cambiar, la claridad con la que vemos a dónde queremos llegar y lo que eso aportará, nos hace difícil entender que otras personas no lo vean igual.

Así nuestro deseo de llegar a ese horizonte que vemos tan claro, nos lleva a generar nuevas propuesta de cambio cuando las anteriores aún no se han asentado lo suficiente, es probable que estemos creando "anticuerpos" a las nuevas propuestas. Que estemos provocando desconcierto e incertidumbre incluso entre quienes han apoyado las nuevas propuestas ¿por qué ahora esto cuando aún no hemos terminado lo anterior? ¿vamos a algún sitio o esto es solo moverse por moverse, cambiar por cambiar?

En otras ocasiones, la claridad interior que tenemos sobre lo adecuado de nuestra propuesta de cambio. La convicción de que será bueno para la organización, para la ciudadanía, para quienes trabajan con nosotros, es tan profunda que puede llevarnos a una falta de conexión con las necesidades y expectativas de los demás. Pronto el cambio puede ser visto como algo "nuestro", como algo que responde a nuestra necesidades pero que no cuenta con los demás.

A veces, a los promotores del cambio nos gusta tanto la variedad, la novedad, la innovación, que podemos llegar a olvidarnos de que lo que hay que cambiar es la organización, el sistema, no sólo implantar una novedad u otra que al poco tiempo la dinámica de la organización acaba diluyendo.

Una característica de quienes promovemos los cambios es la de focalizarnos en las denominadas áreas de mejora. Siempre hay algo para mejorar. Pero levantarse todos los días junto a alguien que solo se preocupa de destacar nuestras imperfecciones puede generar una seria depresión organizativa.

Por último, aunque seguro que se os ocurren más situaciones en las que los promotores del cambio son sus principales enemigos, quienes lideran los cambios tiene el serio peligro de creerse los únicos con una visión clara, moderna y adecuada a las necesidades de la organización. De ahí, al talibanismos del cambio que convierte a cualquiera que tenga dudas en un enemigo o en alguien si la cabeza suficiente, ahí pequeño paso. Y cuando se atraviesa esa tenue línea, lo que se está haciendo es, precisamente, fortalecer la resistencia al cambio.

La motivación, los incentivos y la investigación.

Daniel H. Pink nos trajo en 2010 un libro titulado “La sorprendente verdad sobre los que nos motiva”. Se sitúa en la estela de otras publicaciones que han subrayado los riesgos de las políticas de incentivos (Sprenger, El mito de la motivación) o la escasa innovación en la gestión de personas (Hamel, El futuro del management). Un aspecto distintivo de esta publicación es la aportación de investigaciones realizadas a lo largo de los años que vienen a respaldar esos planteamientos. Ese repaso sobre la experiencia científica le lleva a afirmar que “existe una falta de entendimiento entre lo que la ciencia sabe y lo que la empresa hace”.

Así, podemos encontrar ya en en 1949 la investigación de Harry F. Harlow que supone el descubrimiento de la denominada “motivación intrínseca”. La describió como el tercer impulso del comportamiento humano, junto con el impulso biológico y el derivado de la acción exterior (recompensas y castigos), concluyendo que “puede ser tan básico y tan fuerte como los demás impulsos”.

En 1962 Sam Glucksberg, psicólogo de la Princeton University, realizó una serie de experimentos que le permitieron comprobar cómo la existencia de recompensas era contraproducente para resolver problemas que requerían un cambio en la forma de enfocar el problema. “Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestro enfoque. Eso ayuda cuando el camino que lleva a la solución es claro; nos impelen a mirar adelante y acelerar. Pero esos motivadores son terribles para los retos en que es necesario encontrar otra manera de ver el problema.”

En 1971 Edward L. Deci desarrolla una serie de investigaciones que vienen a mostrar que  cuando se emplea dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés intrínseco en ella.

La psicóloga Teresa Amabile, de la Harvard Business School, ha vuelto a corroborar cómo  añadir cierto tipo de gratificaciones externas a las tareas inherentemente interesantes a menudo puede estropear la motivación y mermar el resultado.

Pink cita a Mark Twain, en Las aventuras de Tom Sawyer ,como resumen literarrio de estas conclusiones afirmando que “el trabajo consiste en cualquier cosa que alguien se encuentra obligado a hace y el juego consiste en cualquier cosa que alguien no está obligado a hacer”. En otras palabras, las gratificaciones pueden transformar una tarea interesante en una carga.

¿Quiere decir esto que las políticas de recompensas, que la motivación extrínseca no funciona nunca? Pink es claro, sí funcionan pero en determinadas circunstancias. Pero eso lo dejo para otro post.

La tiranía del presente y nuestra relación con el futuro: Innerarity en el taller de Visión Municipio XXI

Esta mañana estoy participando en un taller organizado por EUDEL e INNOBASQUE para reflexionar entorno a la visión del Municipio del siglo XXI. Ha abierto la jornada Daniel Innerarity y voy a trasladar aquí las claves de su intervención.

Ha comenzado planteando el fracaso de quienes planteaban el final de la política frente a la técnica. Siguiendo sus palabras, parecía que el desarrollo científico iba a hacer superflua la política, sin embargo la evolución de la sociedad no ha ido en ese sentido. Situaciones como la crisis generada por la fuga de petróleo en las costas norteamericanas o la propia crisis económica. Ha continuado recordando las previsiones respecto a cómo lo global acabaría con lo local, previsiones que de nuevo se han visto contrastadas en la situación actual en la que lo local se ha convertido en un polo de referencia clave, coexistiendo con lo global.

Tras esa introducción ha desarrollado el hilo central de su intervención: hay que reintroducir la reflexión sobre el futuro en la política. El que esto no se haga hace que estemos condenados a vivir rodeados de trivialidades. Provoca que no se puedan acometer muchos proyectos que suponen un horizonte de varias legislaturas.

Ha continuado comentando que hay una gran desconfianza de los procesos cotidianos, eso lleva a dar un gran peso a lo urgente. El problema es que la atención urgente funciona cuando tiene al lado una realidad cotidiana que es capaz de contener lo que realmente no tiene ese carácter de urgencia. Un ejemplo paradigmático de esta situación lo constituye el colapso de los servicios de urgencia por situaciones que podrían ser atendidas de otra manera.

En este marco ha afirmado que hemos perdido la capacidad de esperar, de tener paciencia.

Por otra parte, ha introducido la idea del imperialismo temporal de los que vivimos en el presente en relación con las generaciones futuras.

La magnitud temporal de las legislaturas influye en esa situación. Ningún partido aborda un asunto que pueda cuestionarle o dificultar su reelección ¿qué hacemos con esos asuntos? ¿por qué no buscamos mecanismos que permitan hacer frente a esos asuntos?

Si uno se limita a buscar solo su reelección es muy probable que deje al margen el futuro. O las instituciones se dedican a proteger el futuro o no lo hará nadie. Han de ocuparse de hacer viable el futuro. En su opinión esa es la clave actual de la política: preocuparse del futuro, de la sostenibilidad general del sistema.

Para finalizar ha subrayado que vivimos en sociedades de pánico. Vivimos muertos de miedo y en ese contexto no se toman las decisiones razonables ya que uno solo piensa en su propio interés. Por eso es necesario introducir el futuro, desarrollar políticas que incorporen el futuro. Una nueva forma de afrontar la política que podrá generar una nieva vitalidad democrática. Para ello es necesario incorporar espacios para la reflexión. Es necesario dedicar mas tiempo a pensar en el futuro. Ha mencionado la experiencia de la Comisión de Futuro puesta en marcha en Finlandia y que ha tenido réplica en Gipuzkoa.

Otra administración pública también existe

Ayer se celebró, un año más, el acto que Q-EPEA (Organizaciones Públicas Vascas comprometidas con la Excelencia) organiza en el marco de la Semana Europea de la Calidad que organiza EUSKALIT. La sala aborratada con unas 150 personas y varias decenas de administraciones públicas representadas. Nueve de ellas compartieron su recorrido de mejora, sus altibajos, las estrategias que utilizaron. El acto, en el que me dieron la oportunidad de disfrutar especialmente ejerciendo de "dinamizador", me pareció francamente enriquecedor.

Qué injusta es la sociedad con su administración. Que injusta cuando parece que solo ve el lado oscuro, un lado que sin duda existe, pero que se retroalimenta aún más cuando se pone la lupa solo en él. Un lado que adquiere una dimensiones que no reflejan la realidad de nuestras administraciones, compuestas por una mayoría de profesionales expertos deseosos de contribuir con su trabajo a mejorar la sociedad en que vivimos. Cuando leo que se presentan decenas de miles de personas a un solo puesto en la administración pública, me pregunto ¿si la opinión que tienen esas personas de la administración y del funcionariado es la que parece ser hegemónica en nuestra sociedad con qué perfil estamos nutriendo esa administración? Si cuando alguien se plantea presentarse a una plaza de empleado público lo hace pensando en que así tendrá empleo para toda la vida, va a vivir bien y trabajar poco ¡¡¡qué difícil se lo ponemos a los directivos públicos!!!

Pero hay otra administración, incluso hay una administración innovadora, puntera en sistemas de gestión. Una administración que es referencia incluso en el ámbito privado. Por eso, cuando se buscan metas de innovación, de mejora, de aumento de la eficiencia en la administración pública ¿por qué no se mira a esas organizaciones públicas y se identifican los elementos que les han llevado a donde están? Seguimos empeñados en descubrir la rueda cuando los cambios profundos en las organizaciones se generan a partir de pequeñas experiencias exitosas que van abriendo camino y luego se generalizan. Q-EPEA supone un germen, cada vez más amplio de organizaciones públicas llenas de ricas experiencias para mejorar, modernizar e innovar ¿por qué no se les da más repercusión, más impacto en el resto de administraciones? ¿por qué no se les apoya de manera diferenciada para que puedan seguir experimentando y sirviendo de punta de lanza al proceso de cambio? ¿por qué tenemos que asistir a nuevas iniciativas globalizadoras que surgen de la nada y se plantean como si alrededor solo hubiera desierto?

Lo que ya me enfada profundamente es cuando un cambio en la responsabilidad política se lleva por delante un sistema de gestión que ha constado un importante esfuerzo construir y está mostrando resultados positivos. Un sistema de gestión es eso, una forma de organizar y coordinar a personas y recursos para obtener unos determinados objetivos. Sean los objetivos que sean. Me encanta la frase que resume la distinción entre gestión y política afirmando que buscamos “la mejor gestión para cualquier gobierno”. El cambio de política ha de afectar a los objetivos estratégicos, pero la nueva política solo puede beneficiarse de la existencia de un buen sistema de gestión. Cuando el nuevo responsable político desmonta ese sistema o lo deja morir de inanición se está suicidando, en la medida que está garantizando la destrucción del mejor instrumento para llevar su política adelante. Y no es cuestión de opciones políticas, es cuestión de personas, de personalidades, de rencores a veces, de ignorancia otras.

¿Cuándo se podrán pedir responsabilidades a quién entra cual elefante en una cacharreria, tira por la borda años de trabajo y hace que el sistema de gestión vuelva a unos cuantos años atrás? ¿Qué responsabilidad asume del impacto de sus decisiones en los resultados de esa administración tanto en relación con la ciudadanía a la que presta servicios como a las personas que componen su organización? Porque muchas de esas personas no tienen refrendo en la urnas. Las urnas castigarán a quienes les nombraron pero no necesariamente a ellas, que habrán contribuido con buena nota a la derrota electoral de sus mentores.

Quizás sería interesante plantear a los partidos políticos un gran pacto para buscar una mayor estabilidad en los sistemas de gestión de las administraciones públicas. No tanto que acuerden si ha de ser EFQM, ISO o cualquiera otro, sino para que se acepte que cambiar las políticas supone cambiar el conductor del autobús, pero no el autobús si este funciona bien y da buenos resultados.

Por hoy me quedo con la inyección de optimismo al ver y compartir con tantas administraciones públicas y tantas personas que trabajan en ellas (como técnicas, como gestoras, como responsables políticas) su entusiasmo por hacer las cosas de otra manera, más eficiente, más cercana a las necesidades de la ciudadanía. Esta administración también existe.

Sobre la simplificación administrativa

Otra ponencia presentada en el XVI Seminario sobre Gestión Pública Local, organizado por el Ayuntamiento de Gijón, que me ha parecido sugerente ha sido la de Mercé Rovira, de la Dirección de Información y Atención al Ciudadano del Ayuntamiento de Girona.

Comenzó su exposición hablando de la Guía Metodológica para la elaboración de la Memoria del Análisis de Impacto Normativo, específicamente del trabajo realizado para calcular las cargas de trabajo estándar de algunas de las prestaciones más básicas de cualquier administración. Uno de los productos de ese trabajo lo constituye una tabla con la estimación de costes directos de algunas de esas tramitaciones. Por ejemplo:

- Presentar una solicitud presencialmente supone un coste unitario (según esta propuesta) de 80€;

- Presentar una solicitud electrónica, 5€

- Tramitación mediante intermediarios (bancos, médicos, ...), 35€

- Presentación convencional de documentos, facturas o requisitos, 5€

- Presentación de una comunicación presencialmente, 30 €

- Presentación de una comunicación electrónicamente, 2€

Y así hasta 19 trámites. Este trabajo, límitado en sus resultados pero interesante, lo utilizó Mercé Robira para subrayar el ahorro económico que supone el impulso de la tramitación telemática.

Nos aportó también información de la página web www.whatarelief.eu, “Mejores servicios para la ciudadanía con menos peso administrativo”, y esta otra  www.administrative-burdens.com, que abunda en el ámbito de la simplificación y la reducción de trámites.

Paso luego a centrarse en la experiencia del ISAC 6 + (A Unique European Citizens 'Attention Service). Este es un proyecto co-financiado por la Comisión Europea en el marco del programa CIP (convocatoria 2008-2). Su objetivo es desarrollar las herramientas y los mecanismos que promuevan el desplazamiento de un servicio multilingüe de atención ciudadana en línea (el ISAC) en diferentes organizaciones de la Unión Europea.

Reflexiones sobre la administración pública desde Gijón

Continúo resumiendo algunas de las ponencias que me han interesado del XVI Seminario sobre Gestión Pública Local celebrado en Gijón. En esta ocasión voy a centrarme en la aportación de Carles Ramió, Director de la Escuela de Administración Pública de Catalunya. Le escuchado en otras ocasiones y, lógicamente, su discurso se mueve en parámetros similares pero sabe hacerlo con buen humor e ironía y siempre encuentro algún matiz sugerente. Si todas las ponencias lograran estos dos objetivos las jornadas y congresos serían mucho más interesantes y entretenidas.

Una de las primeras ideas sugerentes (y provocadora) planteadas por Ramió ha sido el cuestionamiento de que exista un único procedimiento administrativo cuando se hacen trámites y servicios muy diferentes.

Menos novedosa, pero no por ello menos significativa, ha sido su máxima de que el principal problema de la administración pública, no es la rigidez de las estructuras sino la rigidez en la gestión de los recursos humanos.

Ha realizado una incursión en el debate sobre el tamaño del sector público, del número de funcionarios, afirmando con rotundidad que es simplista y maniqueo. Los servicios que se prestan desde la administración han ido aumentando sobre la base de las exigencias ciudadana y en relación también con el aumento del tamaño de la población, eso ha llevado a una determinada dotación de empleados públicos (dotación bastante inferior a la de la mayoría de los estados europeos).

Nuestro problema, ha afirmado, es un problema de mala cultura política hacia el sector público, de cultura cívica. Tenemos una sociedad que no quiere a la administración pública, a pesar de que es ella misma. Tenemos una sociedad que cuando se mira al espejo no se justa y se insulta a si misma.

Ha continuación se ha detenido en las alterativas que se han planteado para mejorar la gestión pública y que han resultado fallidas. La primera que ha dado ya por muerta ha sido la aplicación del enfoque empresarial a la gestión pública. Se ha detenido en el uso del concepto de cliente, cuationandolo radicalmente. En su opinión el concepto de cliente simplifica la relación de la ciudadanía con la administración, transformándola en una relación mercantil. Una relación en la que el cliente tiene muchos deberes y muy pocas obligaciones. La idea de cliente infantiliza a la ciudadanía.

Otra de las alternativas fallidas ha sido, desde su punto de vista, la aplicación maximalista del modelo gerencial, una aplicación en el que los gerentes se convierten en el verdadero poder municipal. También el enfoque de agencias lo considera fallido, básicamente porque se ha olvidado que el funcionamiento de una agencia exige que exista una “institución principal” que asuma las funciones de planificación, dirección política y evaluación. En la práctica, cuando se ha utilizado el modelo de agencias, en general, ha sido debilitando a la entidad principal y haciendo inviable una adecuada relación entre ambas entidades.

En cuanto a la externalización, no se ha manifestado opuesto a ella sino a la forma en que se viene realizando. En primer lugar, porque no se hace para mejorar la eficiencia, de una manera proactiva, sino de forma reactiva para reducir capítulo 1. Además, considera que no todo debiera ser externalizable en la administración pública, lo mismo que las empresas privadas no externalizan “el corazón de su negocio”.

En cuanto a las alternativas. tal y como nos ha anticipado, no tenía grandes soluciones. Ha propuesto un gran pacto político y social para aumentar el prestigio de la acción pública como una manera de aumentar la propia autoestima de la sociedad.

Ha comentado el interés que puede tener el modelo gerencial en algunos ámbitos de la acción pública, mencionando específicamente a los Servicios Sociales.

También a afirmado que cada vez necesitamos menos administrativos y más técnicos, ya que, entre otras cosas el técnico ya lleva incorporadas las competencias ofimáticas. Cuestionando también la escasa diferencia salarial entre los salarios más bajos y los más altos.

Finalmente ha planteado una máxima no menos provocadora que algunas otras de las planteadas: Menos participación y más transparencia. Desde su perspectiva, la participación se está impulsando sin criterio y sin límite, apostando con más contundencia por la transparencia.