Hacia un Sistema Vasco de Servicios Sociales

La Federación de Servicios y Administraciones Públicas del sindicato CC.OO. de Euskadi me ha invitado a participar mañana en la jornada que realizan en Portugalete bajo el enunciado "Los Servicios Sociales en Euskadi: nuevas leyes y nuevas prácticas". Esta es la presentación que he preparado.

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Presentacion Servicios Sociales Febr 2009

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La jornada se realiza en el Centro Cultural Santa Clara de Portugalete (c/ Casilda Iturrizar, 10). A las 10h. la inaugura el Alcalde de Portugalete y el ex-Viceconsejreo de Bienestar Social del Gobierno Vasco Fernando Consuegra. Posteriormente Mercedes Gonzalez de Celis y Rosalía Herrera Yuste, directoras de los departamentos de Bienestar Social y Promoción Económica, Empleo y Formación del Ayuntamiento de Ermua presentarán su experiencia en nuevas prácticas en la inserción social. Les seguirá la parlamentaria socialista vasca Gemma Zabaleta que centrará su intervención en los derechos ciudadanos de la nueva Ley de Servicios Sociales de Euskadi. Tras un pequeño descanso entrare en escena para concluir con la clausura a cargo de Unai Sordo, Secretario General de Comisiones Obreras de Euskadi.

Como las diapositivas son un soporte de la presentación, más que un desarrollo argumental, las ideas clave que planteo son:

• La nueva Ley es un significativo avance hacia un sistema integrado de servicios sociales, sin embrago no plantea ninguna estructura de gestión que lo haga posible. El reto queda planteado pero sólo la voluntad de coordinarse y el saber hacer del trabajo en red puede hacer avanzar en esa dirección.
• La organización del sistema que se plantea da a los municipios una importante responsabilidad. Sin embargo, el gran número de municipios pequeños, incluso el limitado tamaño de muchas mancomunidades no plantea una dimensión capaz de hacer frente a los servicios que se han de prestar y, muy especialmente, al desarrollo profesional y organizativo que el sistema necesita.
• A pesar del esfuerzo por recoger en la Ley aspectos relacionados con la formación, lo que hoy se denomina gestión del talento, así como las buenas prácticas en innovación, requieren de un espacio articulador que la propuesta organizativa de la Ley no plantea por si misma. Hacerlas realidad es otro desafío para los profesionales de los servicios sociales.
• La Ley recoge un modelo de atención e intervención, dando respaldo legal al trabajo comunitario, orientado a la ciudadanía. Sin embargo, para hacerlo realidad es necesario impulsar y gestionar un importante cambio cultural en las organizaciones prestadoras de estos servicios, algunas de ellas demasiado volcadas a la tramitación de prestaciones.

Entre el juego y la PNL

Iba a escribir de nuevo sobre la influencia pero ojeando la prensa he encontrado un par de artículos que han cambiado mi foco de atención. Uno lo firma Xavier Guix en El País Semanal bajo el título “Jugar no es solo cosas de niños”. La idea central que quiero subrayar aquí es la relación del juego con el cambio. El juego desborda la rigidez, los comportamientos automáticos, para situarnos en un espacio de creatividad y de innovación. Con el juego pasa como con el hablar. Si uno dice que se pasa el día hablando es muy probable que quienes escuchan le vean como una persona poco productiva que pierde el tiempo charlando con los demás. Sin embargo ¿cuantas de nuestras actividades se realizan al margen de una conversación? Hablamos para pedir, para evaluar, para acordar, para negociar, para revisar, para coordinar, para compartir, para realizar actividades entre varios, para consultar,…. Y qué poco cuidamos nuestras habilidades para un conversar efectivo.

(Foto tomada de www.mistalleres.com/imagenes/de_Risoterapia)

Imaginaros que impresión causaría si dijéramos que “hoy he estado toda la mañana jugando en la oficina”. Pero, curiosamente, si nosotros y nuestras organizaciones nos diéramos ese espacio de vez en cuando nos sorprenderíamos con la alta rentabilidad que conllevaría. Rentabilidad al contribuir a mejorar la relación de equipo, el sentido de pertenencia. Rentabilidad al abrir espacios para la innovación tan deseada hoy en día. Rentabilidad al desarrollar el lado emocional de nuestra organización, cada día más necesario para lograr una ventaja competitiva.

El otro artículo lo firma Borja Villaseca en El Pais Negocios con el título “El arte de trabajar en positivo”. El núcleo del artículo se orienta a presentar la Programación Neurolingüistica (más conocida como PNL) como una ayuda para los directivos. Más allá del contenido, me parece destacable el hecho de que aproximaciones que hasta hace bien poco eran consideradas heterodoxas, cuando no esotéricas, como la PNL, el coaching o el juego, van adquiriendo un reconocimiento que las sitúa en las páginas especializadas de medios de gran difusión como El País. Una muestra de esta evolución la aporta una de las personas citadas en este último artículo. Julián Trullén, director de Madrid de Tea-Cegos Deployment nos confiesa que “siempre he sido muy escéptico, pero hace dos años (…) empecé a interesarme en la PNL” y, por lo que nos cuenta, ha descubierto su potencialidad. Quizás dentro de poco encontremos a altos directivos explicando cómo la incorporación del juego en sus equipos ha ayudado en su transformación.

Termino con una cita recogida del artículo de Guix y atribuida a Elbert Hubbard:

"No se tome la vida demasiado en serio; nunca saldrá vivo de ella"

Ciudad e innovación: "Innovation cities"

Este viernes me acerqué a Arrasate – Mondragón para asistir a una jornada organizada por el Polo de Innovación Garaia bajo el sugerente (aunque anglófilo) título de “Innovation Cities”. Tuve conocimiento de ella a través del boletín electrónico de Infonomía, la web dedicada a la innovación de Alfons Cornella, precisamente el primero de los ponentes. Junto con su colaboradora Antonella Broglia, presentaron diez ideas clave que hay que tener presente para la gestión de las ciudades. Había escuchado a Alfons en la presentación que realizó en el II Congreso de Excelencia en las Administraciones Públicas que organizó Q-Epea el pasado año y, de nuevo, me pareció un ponente solvente. Buen comunicador y con aportaciones de interés. La labor que realizan, él y su equipo, de rastreo de todo tipo de estudios, páginas web, publicaciones; junto con su capacidad para organizar esa información en pocas pero trascendentes ideas, hacen de sus presentaciones una cita obligada. En esta página puedes ver el calendario de sus próximas intervenciones.

Aquí van los aspectos más interesantes para mí de esas ideas clave:

1.- TRANSICIÓN DE MODELOS: LA CIUDAD DE LA GENTE. La ciudad ha pasado de ser entendida como un lugar de cosas, en la que el modelo interpretativo era la máquina, a la ciudad de servicios, analizada desde la perspectiva de un sistema, para adentrarnos en la ciudad de la gente, dónde vemos a la ciudad como un organismo vivo. Esta transición de modelos nos lleva a entender la ciudad como la ciudad de sus gentes, no de sus gobernantes. Por ello, las políticas deberían centrarse menos en como gestionar los recursos de que dispone la administración local y más en cómo apoyo a la gente valiosa de la ciudad para que se desarrolle y aporte a la propia ciudad. Atraer y retener en mi ciudad a la gente más valiosa, lo que venimos en denominar “el talento”, para convertirla en una “ciudad inteligente” es una clave del futuro de la competitividad entre ciudades. (Vínculos de interés http://www.centercityphila.org/ ; http://www.smartcities.eu/ )

2.- DEL i-GOBIERNO AL e-GOBIERNO. Se ha avanzado bastante en el suministro de información de la administración a la ciudadanía a través de Internet pero aún es muy limitado el uso de Internet como vía de relación e interacción con la ciudadanía.

3.- NUEVAS TENDENCIAS TECNOLÓGICAS. Desde el acceso ubicuo (acceso a Internet en cualquier lugar por medio de Wifi) a la “ibicuidad”, esté donde esté tener la información que necesito en ese lugar y en ese momento. Pasando por sistemas de vinculación del pago de impuestos con los comportamientos ciudadanos, por ejemplo, el uso de coches biológicos reduce el pago de impuestos de matriculación y de acceso al centro de las ciudades, el reciclado de residuos genera reducción de tasas municipales. O por etiquetas de radiofrecuencia en bibliotecas, por ejemplo. Atentos al desafío para la intimidad de las personas.

4.- E-GOBIERNO PLUS. Las administraciones más avanzadas en esta materia se orientan a responder a la demanda de la ciudadanía más que a ofrecerles lo que ellas creen interesante. Esto pasa por mejorar el análisis de lo que la ciudadanía necesita.
También centran su atención menos en las infraestructuras tecnológicas y más en la “infoestructura”, es decir, en cómo se saca partido a la información que circula por esas infraestructuras. La interopetarividad es otro desafío a afrontar.
La participación ciudadana también ha de beneficiarse de este e-gobierno promoviendo la interacción con quienes no participan en procesos tradicionales. Para ello es necesario dar algo a cambio al ciudadano que se implica, que colabora, que aporta. Es necesario pensar en cómo retribuir esa implicación. Ejemplos de redes ciudadanas que alertan de desperfectos o sistemas de alerta a quienes han solicitado ser informados sobre cualquier obra que se vaya a acometer en una zona determinada.

5.- HACIA LA INFOESTRUCTURA. Hay que centrar la atención en el uso inteligente de las tecnologías. Hay que frenar la inversión desenfrenada en infraestructura tecnológica para invertir en sacar partido a la que ya tenemos. (Vínculo de interés www.seattle.gov)

6.- MOVILIZAR LOS ACTIVOS. El gobierno de la ciudad ha de dar prioridad a la movilización de los activos que la propia ciudad tiene. Activos geográficos, culturales, festivos, empresariales, de imagen,….

7.- EN QUE LIGA JUGAMOS. La ciudad ha de identificar las ciudades con las que compite, esa es la liga que juega y no otra. (Vínculo de interés “State of European Cities Report”)

8.- SINERGIA DE LOS AGENTES. Generar redes de talento Identificar lo que ya existe en el territorio, apoyarlo y hacerlo visible. Potenciar la relación público – privado. (Vínculo de interés GOTEBORG)

9.- CAPTACION DE NUEVOS ACTIVOS. Desarrollar estrategias para captar y atraer a aquellos activos necesarios para la estrategia del territorio y no disponibles en él.

10.- FUTURO DE CIUDAD. Estudio de Price Waterhouse sobre el futuro de la ciudades. Un ejemplo de cómo los ciudadanos pueden trabajar para la ciudad “I amsterdam”. La ciudad seleccionada como la mejor gestionada del mundo es Phoenix.

La segunda parte de la jornada la ocuparon Alfonso Vegara, de la Fundación Metrópoli, quien habló de los territorios inteligentes como ecosistemas que favorecen la innovación; y Carlos Ventura, que contó la experiencia concreta del Ayuntamiento de Rivas Vacianadrid en la utilización de nuevas tecnologías de nuevas tecnologías en la gestión de edificios y servicios municipales. Cerró el acto Angel Arbonies que fue presentado con la impactante definición de “innovation coach”, ¡¡¡¡¡ toma ya ¡!!!. Nos habló de cómo los territorios han dejado de ser una mera aglomeración de personas, algo instrumental, para recuperar la emoción a través de los valores. Presentó los premios MAKCI que otorga el World Capital Institute a “la ciudad del conocimiento” más destacada del mundo.

Una lástima que lo apretado del programa no permitiera el más mínimo debate.

Liderazgo, poder e influencia

La literatura sobre liderazgo parece olvidar, o al menos suele dejar entre paréntesis el poder que ese liderazgo implica. Un poder evidente cuando el liderazgo va unido a puestos con autoridad potencial sobre otros pero también presente cuando es un liderazgo que no se corresponde con la estructura formal de la organización. El concepto de liderazgo, frente al tradicional de jefe, subraya una forma de ejercer la función de dirección basada en la implicación y el convencimiento, más que en el miedo a las decisiones que desde la posición de fuerza que da el poder pudieran tomarse. Prima así la confianza frente al miedo.

Sin embargo, una cosa es eso y otra olvidar que la relación que se produce no es nunca una relación entre iguales. El líder está siempre situado en una posición diferente que la de sus colaboradores (una forma elegante de referirse a las personas que lidera). Ni mejor ni peor, pero sí diferente y una diferencia clave es que, aunque no lo ejerza, el líder dispone de mecanismos clásicos de poder a su alcance. Algunas de las dificultades que surgen en el desarrollo del liderazgo vienen, precisamente, de la confusión entre el ejercicio de la autoridad y el ejercicio del liderazgo. La primera sustentada en el poder, el segundo en la influencia.

Recientemente he leído un libro con el sugerente título “El arte de la influencia”. Su autor es Chris Widener y lo publica la editorial LID. Sinceramente me ha defraudado su contenido. Como he dicho en alguna otra ocasión, esta moda de contar cuatro ideas, pero literalmente cuatro, que podrían servir para un breve artículo de revista, y convertirlas en un libro de 130 páginas mediante una pretendida novela de mala calidad, me parece penosa. Pero ya veis, he vuelto a picar. Las cuatro ideas que nos plantea para aumentar nuestra capacidad de influencia son:

- Lleva una vida íntegra sin condiciones.

- Demuestra una actitud positiva en todo momento.

- Antepón los intereses de los demás a los tuyos.

- No te conformes con nada menos que la perfección.

Claro que si uno se esfuerza siempre es posible sacar aprendizajes interesantes. Extracto seguidamente las ideas que me han parecido más sugerentes:

- “Tienes que convertirte en el tipo de persona a quien los demás quieran seguir (…). No se puede decidir ser líder sino convertirse en la clase de persona a quienes los demás quieren seguir”.
- “Todos tenemos experiencias, buenas y malas, Eso no lo podemos controlar. Lo que sí podemos controlar es cómo respondemos ante lo que nos sucede”.
- “La integridad es la base de todo lo que haces. Sin ella, estás perdido. Sin integridad es imposible confiar y la confianza es siempre imprescindible.”.
- “La regla número uno para llevar una vida influyente: sé consciente en todo momento de ti mismo y de tu integridad, y cuando descubras una grieta o alguien te la indique, asegúrate de ocuparte de ella. No l a pases por alto”.
- “Si quieres tener influencia, necesitas una base ética sobre la que apoyar tu lógica y tu pasión”.
- Las personas que se han planteado las cuestiones fundamentales, han llegado a una respuesta y han creado una paz profunda a su alrededor resultan tienen una gran capacidad de influencia. La profundidad espiritual es esencial para la influencia y el liderazgo.

¿Es un objetivo todo lo que lo parece? No hay objetivo sin plan de acción para lograrlo

Hay una forma morfológica de identificar un objetivo. Desde esta perspectiva, si vemos una frase que incluye algo que quiere lograr quien la redactó (más claro aún si ese logro lo presenta cuantificado) y establece un plazo de tiempo para ello, aplicamos aquello de “blanco y en botella: leche”. El problema es que la cola de carpintero que alguien ha tenido la desgraciada idea de guardar en una botella podría llevar a una confusión mortal. La confusión “morfológica” con los objetivos tiene unas consecuencias menos dramáticas pero no por ello dejan de tener su complicación.

Si lo fundamental de un objetivo es la definición de una situación que pretendemos alcanzar, desde una perspectiva práctica no puede existir un objetivo sin un plan de acción orientado a lograrlo. Por ejemplo, desde una perspectiva morfológica la frase siguiente es sin duda un objetivo, bien redactado además: “aumentar en un 5% el grado de satisfacción global de nuestros clientes en el próximo año”. Pero ¿tenemos un plan de acción establecido para alcanzarlo?, ¿qué vamos a hacer?, ¿quién lo va a hacer?, ¿cuándo?, ¿cómo vamos a realizar el seguimiento de ese conjunto de acciones?.

No es raro encontrarnos con organizaciones que tienen decenas de objetivos “morfológicos” pero cuando uno pregunta (asombrado por la capacidad de trabajo que eso parece denotar) por los planes trazados para lograrlos, nos encontramos frecuentemente con un número mucho más reducido. Y es lógico que así sea. El problema no es que necesitemos más planes de acción, sino que tenemos que revisar nuestro uso del concepto de “objetivo” para utilizarlo exclusivamente cuando queremos hacer evidente en qué logros queremos concentrar nuestros esfuerzos, en equilibrio con nuestra capacidad para hacerlos frente Y entonces sí, todo objetivo debe tener un responsable, un indicador o indicadores que nos permitan valorar su grado de consecución y un plan de actuación.

¿Y el resto? El resto podemos reconvertirlos en indicadores de referencia que nos permitan valorar si nos movemos en los parámetros que estimamos adecuados; indicadores sobre los que podremos hacer un seguimiento, pero que no van a generar más actividad que la propia del quehacer cotidiano de la organización. Sólo en el caso de que uno de esos indicadores nos muestre una grave desviación con los parámetros previstos podremos plantearnos elaborar un objetivo orientado a devolverlo a los niveles adecuados y, en consecuencia con lo dicho, concretaremos el plan de acción a desarrollar para lograrlo.

Utilizando el ejemplo de la satisfacción de los clientes planteado anteriormente, si nos gustaría aumentarla en un 5% pero tenemos demasiadas prioridades, recursos limitados, y esta no está en las primeras posiciones, podemos mantener el indicador “Grado de satisfacción global de los clientes” y fijarle un umbral que entendamos como adecuado. Por ejemplo, superior a 7,5 (partiendo de que ya tenemos una valoración igual o algo superior a ese valor), Cuando hagamos el seguimiento de este indicador valoraremos si nos mantenemos por encima del umbral previsto. Si es así, seguiremos adelante sin más pero, si los datos se sitúan por debajo de ese umbral será el momento de valorar de nuevo la prioridad de este tema y, en su caso, elaborar un objetivo para corregir esa “desviación” que, ahora sí, llevará como consecuencia la elaboración de un plan específico de actuación.

En consecuencia, llamemos objetivos a menos cosas pero a las que otorguemos esa definición adjuntémosles un plan de acción que hagan posible avanzar en la dirección deseada.

Objetivos: entre la obsesión por el logro y el vivir el ahora

En los últimos años se ha venido desarrollando con cierta intensidad una corriente de pensamiento, inspirada sin duda en filosofías orientales, que nos llama a centrarnos en el ahora, a vivir el ahora. En esencia viene a plantear que lo único que realmente existe es el presente y que tanto la obsesión por lo que ya ha ocurrido como por lo que va a ocurrir nos impide disfrutar y vivir lo que realmente estamos viviendo. En esta página web podéis consultar varias frases alusivas a este tema. De entre ellas me permito copiar aquí una de las citas (poco oriental, por cierto) de Gustave Flaubert "El futuro nos tortura y el pasado nos encadena. He ahí por qué se nos escapa el presente". Mi buen amigo Javier García, Responsable del Área de Comunicación del Ayuntamiento de Getxo hace ya tiempo me recomendó sobre este enfoque el libro "El poder del ahora", de Eckhart Tolle, que todavía espera su ahora en el montón de lecturas pendientes (no desesperes Javi, lo acabaré leyendo).

Desde esta perspectiva, que personalmente comparto, ¿tiene sentido definir objetivos? ¿la fijación de objetivos no es precisamente una forma de distraernos pensando en un futuro incierto en lugar de vivir el presente? Más aún, mirando nuestra experiencia y la de las personas que nos rodean ¿cuántos objetivos llegan realmente a cumplirse? En lo personal los porcentajes son bajos, en lo organizativa quizás algo menos pero, en general, lejos del 100%. ¿Para qué perder el tiempo entonces en algo que además nos cuesta bastante y nos saca, precisamente, de ese día a día nos come y tanto nos encanta?.

Mira por donde, ahora igual resulta que es mejor perderse en las mil y una incidencias diarias que dispersarse en planear un futuro incierto, que siempre nos sorprende y que parece nos dificulta sentir la vida con intensidad. Personalmente me parece que ambas perspectivas merecen ser tomadas en consideración. No creo que la planificación y la definición de objetivos sea una panacea a la que supeditar todo nuestro quehacer. Es más pienso que lo importante no es el logro del objetivo inicialmente previsto sino el proceso que desarrollamos para intentar acercarnos a él. Y ahí nos topamos con el presente. Un presente que tiene más intensidad cuando está cargado de sentido y ese sentido se lo aportan precisamente los objetivos, el saber hacia dónde queremos ir con lo que hacemos cada día, el sentir que lo que hacemos hoy, por mecánico y simple que pueda parecer, es un paso hacia nuestros anhelos. Unos anhelos que no llegarán de manera lineal. Incluso puede que ni tan siquiera lleguen pero que nos habrán servido para vivir, aprender y espero que disfrutar.

Utilizando una metáfora que personalmente me estimula enormemente, lo importante es el viaje, no el destino, lo cual no quiere decir que no tenga sentido fijar un rumbo. Elaboremos pues objetivos pero no nos dejemos atrapar por ellos. Convirtamoslos en estímulos y no en cadenas.

A vueltas con la definición de objetivos

Estamos en el momento de establecer objetivos para el nuevo año, de planificar el cambio. Al fin y al cabo, un objetivo no es sino una forma de concretar qué queremos cambiar, qué nos gustaría que fuera de otra manera. Una manera en general mejor pero, en todo caso, distinta. No suele resultar tan fácil elaborar objetivos útiles para la actividad cotidiana. Nos cuesta sacar el tiempo necesario para ello. No es que hagan falta semanas pero sí necesitamos revisar lo logrado el año anterior, valorarlo, analizar los cambios en el entorno (que en este último año han sido importantes) y plantearnos hacía dónde queremos ir como persona, como equipo, como organización, según el ámbito desde el que estemos afrontando esa reflexión. Buscando siempre la coherencia, la alineación, de esos objetivos con lo que hayamos definido como nuestra visión de futuro.

Creo que nos cuesta sacar tiempo para ello, no tanto por lo escasez de tiempo disponible y la gran cantidad de cosas que siempre tenemos por hacer, sino por la resistencia a concretar lo que realmente queremos lograr. Parece que enfrentarnos a esa pregunta nos coloca en una situación que preferimos evitar. Es como si algo dentro de nosotros se hiciera preguntas como: "¿y si fijo un objetivo y no lo consigo? ¿qué pensarán de mi los demás, mis jefes, mis amigos,...?" ; "pero si fijo un objetivo, tengo que renunciar a otros ¿y si fuera mejor el otro objetivo?", ..... Al final nos encontramos con un antiguo conocido: el MIEDO. Miedo a fracasar si no logro los objetivos, miedo a equivocarnos en el camino emprendido, miedo a cómo nos verán los demás, ....

Por otra parte, cuando fijamos objetivos, influidos en gran medida por los elementos que acabo de mencionar, tendemos a formularlos de manera muy genérica, sin concretar con exactitud cuando consideramos que el objetivo estaría cumplido. Por ejemplo, si me planteo para este año aprender chino ¿cómo valoraré al finalizar 2009 si lo he cumplido o no? ¿será suficiente con matricularme en una academia e ir a clase unos meses? ¿sería necesario aprobar un curso, dos? ¿debería ser capaz de traducir un texto sencillo,....?. En el ámbito de las organizaciones la situación es la misma, con la ventaja de que en este caso deberíamos tener información más concreta, medible y evaluable de la que disponemos para la mayoría de nuestros objetivos de nuestra vida cotidiana.

Finalmente, no debemos olvidar que los objetivos siguen siendo un instrumento. No nos va la vida en ellos, sino que deben ayudarnos a vivir la vida facilitando que nos centremos en lo realmente importante. Por ello debemos de huir de la definición de objetivos que nos planteamos porque "es lo que hay que hacer". Los objetivos han de estar alineados con esa visión de nosotros mismos, de nuestro equipo, de nuestra organización. Con ese horizonte hacia el que deseamos acercarnos desde lo más profundo de nuestros anhelos. Un exceso de objetivos, con mil frentes a abarcar simultaneamente son la mejor garantía de incumplimiento y de pérdida de las referencias.