Buenas prácticas de gestión en empresas de servicios avanzados

El jueves estuve en la sesión de presentación de buenas prácticas de gestión en empresas de servicios avanzados organizada por EUSKALIT. Tanto el blog de Consultoría y Excelencia como el de Julen Iturbe ya se han hecho eco del acontecimiento. Era mi primer acto como consultor y me encontré como un pulpo en un garaje. Apenas conocía a tres personas y el tipo de empresa consultora con decenas de empleados que allí se presentaba mayoritariamente no es el modelo que he elegido para mi nuevo recorrido profesional. Claro que las personas que conocía, al margen de Luis Jimenez, organizador del evento, eran también "consultoras artesanas". Tras compartir con ellas un rato de agradable conversación me fui a estrenar los jueves de jazz en la Bilbaína Jazz Club. Por cierto, un concierto precioso, pero vuelvo a las buenas prácticas.

Las tres aportaciones que más me gustaron fueron:

• La de Julen Iturbe en la que explicó cómo utiliza la web 2.0 en su actividad de consultoría de gestión. Me pareció una aportación, conocida para mi, pero que sigue siendo innovadora ya que este ámbito sigue estando bastante lejos de la cotidianeidad de las organizaciones, ya sean de servicio avanzados o atrasados. Por otra parte, su power point estaba bien trabajado y su puesta en escena resultó amena.


• La de CTISOFT, una empresa informática que nos contó la forma en que escuchan "la voz del cliente". Me pareció que tienen realmente incorporado en su que hacer diario el recoger y dar un lugar destacado a sus clientes. La orientación al cliente es una de esas máximas que no hay empresa que no tenga en su frontispicio pero que la inmensa mayoría no demuestran en su actividad cotidiana.


• La de PRYSMA, una consultoría de gestión que ha apostado fuerte por la conciliación entre vida familiar y vida profesional. De hecho, están certificados colmo Empresa Familiarmente Responsable (¡¡¡ vaya concepto !!!!). Aunque lo que explicaba no descubría ningún océano si tenía el valor de mostrar el esfuerzo concreto que esa empresa ha hecho por avanzar en esa dirección. En la votación final entre los asistentes fue la presentación más votada, obteniendo así el premio a la mejor práctica.
  

Gestión del talento

El mundo de la gestión, y no sólo él, se enfrenta de manera continuada al surgimiento de nuevos términos que generan la duda de hasta dónde aportan algo o son una simple estrategia de venta de las consultoras. Reingeniería, Calidad, Excelencia, Coaching, Gestión del Conocimiento, Gestión del Talento,.... Personalmente me parece que un cierto escepticismo es razonable. Convertir cada nuevo concepto en un nuevo paradigma que transforma todo lo anterior me parece un planteamiento poco sólido que olvida que los enfoques anteriores también tuvieron su momento de gloria y aportaron su grano de arena al desarrollo de los sistemas de gestión hasta convertirlos en lo que ahora son.

Sin embargo, todavía me parece peor rechazar los nuevos planteamientos con el fácil argumento de que son una moda o que no aportan nada a los enfoques anteriores. Si nos fijamos en los conceptos que he mencionado o en otros muchos que han ido jalonando la historia más reciente de la gestión de las organizaciones, podemos comprobar que en todos los casos implicaron alguna aportación ya fuera metodológica o acentuando una faceta que hasta ese momento no había recibido suficiente atención.

El término que parece que ahora está haciendo fortuna es el de "talento". Un talento que se gestiona. Aparece así la "gestión del talento". Como en otras ocasiones, la aparición de un nuevo término suele convivir con un fenómeno singular. Cada vez que alguien lo menciona todo el mundo asiente con la cabeza, dando a entender que ya está enterado de qué va el asunto. Sin embargo, cada uno de los oyentes tiene una idea vaga, genérica y a menudo confusa respecto al significado real de ese término. La dificultad de reconocer que uno no sabe exactamente qué se quiere decir cuando se habla, por ejemplo, de talento, lleva a un creciente malentendido al respecto. Otras veces, para no dejar ver esa laguna de conocimiento simplemente se descarta el asunto afirmando que "es una moda que no aporta nada nuevo". Me atrevo a decir que cuanto mayor es el énfasis en descalificar al nuevo concepto mayor es el desconocimiento que se tiene de él.

Volviendo al talento, recientemente se ha publicado una segunda edición del libro de Pilar Jericó "La gestión del talento: construyendo compromiso" (Ed. Prentice Hall). Quienes tengáis interés en el tema es un buen resumen del asunto. Algunas ideas básicas:

• Talento = capacidades + compromiso + acción.
• El miedo es el gran enemigo del talento. Las organizaciones basadas en sistemas de control no son el marco más adecuado para el talento que requiere un clima de confianza.
• La persona con talento necesita, espera y requiere organizaciones que le aporten valor y le den un contexto adecuado para su desarrollo.
• Todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo.
• El talento ni es universal ni atemporal. Lo que en un momento o un lugar pudo ser considerado talento hoy y aquí puede no serlo.
• El talento se desarrolla a través de la relación con otros (clientes, compañeros, competidores,...)
• Sólo puede considerarse que una persona tiene talento si es capaz de crear valor para su equipo.
• Para desarrollar el talento son necesarias motivación, herramientas de conocimiento, generar nuevos hábitos, tener disponibilidad y aislar los efectos del miedo.
• Gestión del talento = construcción del compromiso con la organización.
• El compromiso siempre es una cosa de dos: la organización y la persona.
• El mejor camino para retener el talento es el salario emocional.

"Se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios"

José Antonio Marina

Unas ideas sobre la evaluación de programas o servicios

En una mirada superficial pudiera llegarse a la conclusión de que se evalúa poco, al menos en la administración pública. Sin embargo, voy a sostener aquí lo contrario ¡¡¡ se evalúa constantemente ¡!!. Para explicar mi punto de vista quizás sea conveniente explicar qué es evaluar. Evaluar, en la esencia del concepto, no es sino emitir un juicio o valoración sobre algo, ya sea un programa, el cumplimiento de un objetivo o el desempeño de una persona. Desde el momento en que tenemos una opinión sobre alguno de estos elementos quiere decir que lo evaluamos. ¿Quién no tiene un opinión sobre cómo va el programa o servicio en que trabaja o el que se realiza en un entorno cercano? Otra cuestión es el grado de rigor de esa evaluación, en otras palabras ¿en que baso esa opinión?

Para mi el problema no es que no se evalúa, es decir, que no se emitan juicios u valoraciones, sino que estos se construyen sobre bases muy poco sólidas, muy poco rigurosas. En consecuencia, lo que es necesario impulsar son metodologías de evaluación basadas en datos e informaciones contrastadas, con cuidado de no confundir la evaluación orientada a la toma de decisiones con la investigación evaluativa. En esta última lo fundamental es el rigor científico en el proceso de evaluación, en la primera se busca el mayor rigor posible dentro de las necesidades que la toma de decisiones requiere. En ocasiones se ha identificado evaluar con realizar una investigación evaluativa y los resultados han sido decepcionantes: un plazo de realización demasiado largo y conclusiones interesantes desde el punto de vista científico, pero poco vinculadas a los problemas concretos que la toma de decisiones conlleva. Otro estudio a la estantería.

¿Tan difícil es evaluar con rigor? “Es que no todo se puede medir” o “hay cosas muy difíciles de medir”, suelen ser respuestas habituales. De nuevo disiento parcialmente con esta forma de ver las cosas. Lo que dificulta la evaluación es la falta de claridad y concreción en los objetivos de aquello que se pretende evaluar. Dicho de otra manera, para poder evaluar lo primero que tenemos que dejar claros son los criterios a utilizar para emitir ese juicio o valoración. ¿Cómo evaluar una política de vivienda, por ejemplo? ¿En base al dinero invertido, a las promociones de vivienda pública iniciadas, a la variación del precio de la vivienda libre, al número de viviendas entregadas, al porcentaje de personas que busca vivienda y la consigue, a la opinión ciudadana sobre esa política de vivienda….? Si somos capaces de concretar nuestros criterios, encontrar la metodología más adecuada es una mera cuestión metodológica que puede resolverse con relativa facilidad por la propia organización o por expertos externos.

Hacer frente al miedo

El País del viernes 19 publicaba un artículo con el sugerente título “Más carca, más miedoso”. En el se hacía eco de la investigación dirigida por el profesor John Hibbing, del Departamento de Ciencias Políticas de la Universidad de Nebraska en Lincoln, en la que concluye que las personas más miedosas mantienen unas posiciones más conservadoras en el ámbito social y político. En el fondo de su planteamiento lo que trata de mostrar es cómo las actitudes ante los hechos públicos no sólo están originadas en procesos racionales sino que hay otras variables de origen biológico que pueden influir de manera determinante en la postura que se adopta.

No es mi intención plantear aquí el debate sobre el peso de la biología en el ser humano y mucho menos sugerir que si eres de derechas es que eres un miedoso, pero me ha llamado la atención esta asociación entre el miedo y el posicionamiento más conservador ante las cosas. En esta investigación el miedo se diagnostica a partir de la reacción a una serie de fotografías. Sin embargo, el miedo que a mi me interesa es un miedo más amplio y más presente en todos nosotros, ya seamos de derechas, de izquierdas, de centro o de cualquier otros lugar de referencia. Me interesa el miedo a no ser aceptado, el miedo a fracasar, el miedo al castigo, el miedo a perder nuestro estatus, el miedo al cambio, el miedo a la pérdida de poder…. Miedos que pueblan nuestra cotidianeidad.

Pilar Jericó, en su libro “No Miedo”, cita una frase de la escuela budista Gueshe Kelsang Gyatso que dice: “Muy pocas veces no tenemos miedo, sólo cuando sentimos pánico”. Pero curiosamente el miedo se traviste. Pocas veces lo identificamos directamente. Lo que vemos es autoritarismo, agresividad o, en otra gama, adulación, servilismo,... Comportamientos que ocultan el miedo que los genera.

Tomar conciencia de nuestros miedos es una magnífica forma de entendernos mejor a nosotros mismos y de encontrar nuevas vías para mejorar nuestro desempeño. Identificar los miedos presentes en nuestra organización es un primer paso esencial para poder generar cambios efectivos. Analizar si nuestro estilo de liderazgo genera miedo o confianza es un primer paso para potenciar nuestras competencias como líder efectivo.

Puede que el miedo nos haga o no más conservadores pero, sin duda limita nuestro abanico de alternativas y genera acciones de las que solemos ser los primeros perjudicados. Trabajar sobre nuestros miedos es una de las palancas más potentes que tenemos en nuestra mano. Termino con unas palabras para la reflexión de la nueva directora del diario italiano L'Unitá, C. De Grergorio, hasta ahora redactora estrella de La República:

"Vivimos en el eterno presente, sin memoria ni perspectiva. En
total ausencia de responsabilidad. Sólo pensamos en nosotros mismos. Es un
problema estructural. Tenemos miedo: del otro, de perder, de no ser fuertes. Y
el miedo se ha convertido en industria. Ese es nuestro consenso; el miedo."

Crisis ¿qué crisis?

Por uno de esos misterios de la economía que sólo los economistas pueden explicar (eso sí, una vez que ya ha ocurrido) nos hayamos inmersos en lo que parece ser una profunda crisis económica.

Sin embargo, me da la impresión que la inmensa mayoría de las administraciones públicas continúan como si tal cosa sin afrontar con seriedad la que se les viene encima. El impacto de una desaceleración o una recensión económica llega a las administraciones públicas con unos cuantos meses de retraso ya que impacta en los ingresos del siguiente año. Ya quisieran las empresas privadas disponer de ese margen de tiempo para prepararse ante un escenario que se sabe cierto. Sin embargo, nuestras administraciones locales, parecen inmersas en el habitual "apaga fuegos" cotidiano como si los nubarrones del horizonte fueran a permanecer siempre en ese lugar distante. Claro, luego llega la tormenta y otra vez a improvisar qué hacer.

Claro que en estas semanas la mayoría de esos ayuntamientos estarán concretando sus presupuestos para 2009. Probablemente en la mayor parte de los casos (eso espero al menos) ya estén contemplando un escenario de ingresos sensiblemente inferior al del presente año. Sin embargo, afrontar con seriedad la crisis no puede consistir en abrir una pelea interdepartamental para ver quien sale mejor parado del recorte.

Este es el momento, en realidad ya lo era hace unos meses, para revisar prioridades, buscar nuevos caminos para enfrentarse al nuevo escenario e incluso encontrar las nuevas oportunidades que sin duda el nuevo contexto abre.

Sin embargo, nuestras administraciones locales parece que dicen eso de "crisis ¿qué crisis?". La reacción de los ayuntamientos al anuncio del Ministro de Economía de la previsible reducción de ingresos provenientes del Estado para las arcas municipales parece no haber pasado del pataleo. Desde luego que la financiación de los municipios es inadecuada pero nadie puede esperar que en un contexto de crisis económica sea cuando más ingresos se deriven hacia los entes locales. Lo que necesita la ciudadanía es un liderazgo capaz no sólo de quejarse ante la que se le viene encima, sino de tomar medidas que permitan afrontar la nueva situación, descubrir nuevas oportunidades y aprender de la experiencia.

En este sentido, Albert Calderó, fundador de ESTRATEGIA LOCAL y su actual subdirector, ha publicado unas interesantes reflexiones sobre la gestión estratégica de la crisis desde las instituciones públicas. En ellas plantea la necesidad de que cada municipio se haga un replanteamiento estratégico en función de la nueva situación que la crisis está generando, un replanteamiento que permita encontrar la manera de contrarrestar los efectos más negativos y aprovechar las oportunidades que sin duda también aporta.

Siguiendo con la crisis pero cambiando de tercio, no quiero dejar de mencionar la sugerente reflexión sobre ética y negocios de Javier San José en su blog Bailando en la Sombra, dónde, entre otras plantea preguntas como éstas: "¿Pero dónde queda la responsabilidad cuando las cosas vienen mal dadas?. ¿Devuelven esos ejecutivos parte de las sumas de dinero percibidas?, ¿distribuyen entre las "personas perjudicadas" una parte de dichas retribuciones para paliar en lo posible parte de los daños directos o colaterales causados?".

Problemas, problemas, problemas

Timithy Garton Ash escribía un amplio artículo este fin de semana en El País analizando la situación internacional bajo el título "El mundo, siete años después". Los siete años son los transcurridos desde el atentado de las torres gemelas y comenzaba el artículo con una frase que me ha llamado especialmente la atención: "los problemas no suelen resolverse, simplemente se ven superados por otros problemas". Su reflexión se orientaba a la política internacional pero me ha resultado muy cercana. ¿O no os suena familiar? Uno se encuentra inmerso en lo que considera un gran problema. Despliegas todos los recursos que eres capaz de desplegar. El asunto es complejo y cuesta avanzar. Y en esto que aparece otro problema aún más gordo, o el anterior presenta una ramificación que consideramos más trascendente. Cogemos armas y bagajes y nos centramos en la nueva prioridad. ¿El problema anterior? Bueno, tampoco era tan importante, o si lo era ya no lo percibimos con la misma trascendencia.

Desde la perspectiva de las organizaciones y de las personas que las componen esta dinámica viene a reflejar una fuerte concentración en los síntomas más que en las causas profundas que los generan. Cuando combatimos los síntomas es muy probable que la enfermedad acabe generando otros diferentes y probablemente más graves. Tenemos que dejar espacios para el análisis en profundidad de las dificultades que nos encontramos para buscar sus raíces más profundas si no queremos ir de fuego en fuego con una manguera que nunca tiene agua suficiente.

Sin embargo, frecuentemente lo que ocurre es que la dificultad reside precisamente en captar el origen del problema. No es que no queramos encontrarlo, es que desde la perspectiva en que lo estamos mirando quizás no es detectable. Mido 1,86 y a veces me ocurre que le digo a otra persona de menor altura que mire un determinado objeto que veo en la lejanía. Ellos no lo ven. No es que estén mal de la vista o que no lo quieran ver. Es que desde su posición no pueden verlo. La ayuda del equipo, de otras personas, de un coach puede precisamente ayudarnos a ver lo que en un principio no vemos, ayundandonos a encontrar la fuente que genera que nos encontremos con problemas que se entrelazan en un continuo que no parece tener fin.

Acercar nuestra visión a la actividad cotidiana

En la literatura sobre temas de gestión ha causado furor el estilo novelado. A partir del "Quién se ha llevado mi queso" han proliferado decenas de libros que utilizan una trama argumental para ejemplificar conceptos de gestión. Suelo andarme con cuidado ya que en muchas ocasiones las ideas que se aportan son conceptos mil veces repetidos y la capacidad novelística del autor deja bastante que desear. Pero de vez en cuando encuentro algo que merece la pena.

El libro de Riaz y Linda J. Khadem titulado "Alineación total: cómo convertir la visión de la empresa en realidad", publicado por Granica, no tiene valor como novela. Incluso hay un hilo argumental que desaparece sin que sepamos que ha pasado con él. Sin embargo expone de una manera clara y sencilla una metodología para abordar uno de los grandes problemas de nuestras organizaciones: la incoherencia entre lo que se hace y lo que se dice que se quiere lograr.

Siempre me ha maravillado la capacidad que tenemos los humanos para plantearnos grandes objetivos y colocarlos en la mejor de nuestras estanterías mientras nuestro actuar cotidiano se mueve por otros derroteros.

En las organizaciones este hábito resulta especialmente nocivo no sólo por el dinero que se malgasta en planes estratégicos y otras reflexiones, sino muy especialmente por el impacto negativo que tiene en la motivación e implicación de las personas que trabajan en la organización. Nada hay más desincentivador que leer lo que los responsables de tu organización dicen que son sus valores o la visión de a dónde quieren llegar y contrastarlo con una realidad cotidiana enormemente contradictoria con ese mensaje. Esta es una de las causas principales de la quiebra de la confianza en las organizaciones.

El libro de los Khadem presenta de una manera muy sencilla cómo buscar la máxima coherencia entre la visión de la organización. No descubre ningún océano, ni rojo ni azul, pero da con lo que para mi es la clave para articular la visión a largo plazo y la actividad cotidiana:

• Definir la visión.


• Concretar el arbol de indicadores para medir el avance hacia esa visión.


• Definir una meta para cada indicador de la visión.


• Definir el arbol de estrategias a desarrollar para lograr esa visión.


• Definir las acciones o proyectosconcretos a realizar para desarrollar cada estrategia.

Cada indicar indicador o proyecto ha de tener una persona como responsable del mismo. Los autores plantean también una sistemática de seguimiento en la que me parece especialmente reseñable su idea de que los informes de retroalimentación (como ellos los llaman) sólo recogen las "buenas y malas" noticias, omitiendo cualquier mención a aquellos indicadores o proyectos que se muevan dentro de los parémetros esperados. Este planteamiento es coherente con su otra obra titulada "Adminstración en una página". Su objetivo es evitar el exceso de información que obstaculiza una adecuada toma de decisiones.