En busca del indicador perdido. Diez ideas para una gestión pública orientada a resultados

Cuando estudiaba, a finales de los 70, Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad de Deusto, si necesitábamos procesar los resultados de alguna investigación llevábamos los datos al Centro de Cálculo de la Universidad. Era una dependencia en la que se encontraba El ordenador, varios armarios que seguramente tendrían menos capacidad y velocidad de procesado que muchos portátiles actuales. Los resultados nos los entregaban impresos en unas "sábanas", unas hojas de papel tamaño A3.

Todo esto me permite explicaros la historia del estudiante que solicitó un montón de análisis estadísticos, de tal forma que se los entregaron en una carretilla repleta de hojas con resultados. Entusiasmado se fue en busca de su profesor. Al verlo le gritó: profesor, profesor, ya tengo todas las respuestas. A lo que el profesor, sabio sin duda, le contestó: muy bien, muy bien, ahora vete a buscar las preguntas.

Con los indicadores tengo la sensación de que pasa algo parecido. Con la presencia masiva de la tecnología informática es imposible encontrar una organización que no tenga un amplio volumen de información que le permita obtener una amplísima cantidad de indicadores. Por otra parte, Internet nos permite acceder a los indicadores de muchas otras organizaciones, incluso a bancos de indicadores de prácticamente cualquier materia.

1. Lo que falta no es información, ni indicadores, lo que frecuentemente falta es política ¿qué resultado concreto quiere lograr este Gobierno en los próximos meses, en esta legislatura? A partir de ahí la gestión ha de centrar la acción de la organización para su logro. Una vez aclarado lo que se quiere conseguir los indicadores han de ser aquellos que mejor nos ayuden a valorar el avance en la dirección planteada. Antes de la matemática necesitamos la poesía. No tiene sentido ponerse a buscar indicadores si no tenemos claro sobre qué aspecto nos han de dar indicación.

2. No existe el indicador perfecto. Cuantas veces he escuchado que "lo que nosotros hacemos no se puede medir". Y generalmente no les falta razón. El error es pensar que un indicador mide un fenómeno concreto. El error es atribuir a los indicadores la capacidad de reproducir numéricamente una realidad compleja. Como dijo Einstein, ni todo lo que importa se puede medir, ni todo lo que se puede medir importa.

Muchas organizaciones llevan años paralizadas en su gestión orientada a resultados porque siguen buscando su particular arca perdida, su Santo Grial. Simplemente no existe. Tal y como su propio nombre expresa, un indicar se limita a indicar. No refleja la complejidad de una realidad. Nos da información parcial para que los gestores la podamos utilizar como fundamento para nuestra reflexión.

Hay conceptos, como el de salud, para el que la experiencia y la investigación han permitido identificar algunos indicadores enormemente poderosos para valorar su estado. Es el caso de la temperatura corporal: si se encuentra fuera de determinados parámetros nos indica que algo no funciona bien en nuestro organismo ¿significa eso que la salud se puede reducir a la temperatura corporal? En absoluto, pero un indicador nunca puede pretender eso. El mejor indicador es el que, cuando varia o se sale de los márgenes establecidos, nos muestra, nos indica cómo se encuentra un fenómeno o en qué dirección se está moviendo. 

3. Buscamos indicadores para la gestión no para el premio Nobel. Hay indicadores que probablemente no se sostendrían en un congreso internacional sobre la materia. Pero lo que necesitamos son indicadores para gestionar, es decir, para poder tomar decisiones mejor fundadas que las que se adoptan por mera intuición. En ocasiones, el indicador científicamente más adecuado requiere un periodo de tiempo para su obtención que lo hace inútil para la gestión. Necesitamos la mejor información posible para adoptar decisiones y a eso han de contribuir los indicadores.

4.  Indicadores de gestión e indicadores para la memoria o la investigación. Es conveniente diferenciar indicadores de gestión, esto es, aquellos que vamos a seguir y analizar en los órganos de gestión de la organización, y aquellos otros que han de recogerse para poder nutrir la Memoria anual o posibles investigaciones futuras. Ese documento que llamamos Memoria tiene como función precisamente eso, que nos podamos acordar de lo que hicimos, de lo que pasó. Es un documento necesariamente exhaustivo, mientras que los indicadores que necesitamos para la gestión son solamente aquellos que nos pueden aportar información significativa para valorar la evolución de la organización y tomar decisiones.

5. Si no lo usas déjalo. Una forma de saber si un indicador es un indicador de gestión es pensar que ocurriría o que ha ocurrido cuando ese indicador nos ha presentado resultados inesperados o fuera de los parámetros deseados. Solo si esa variación lleva necesariamente a tomar alguna decisión podemos considerar que es un indicador de gestión significativo. Si nuestra reacción es "qué interesante", "fíjate que curioso", o algo equivalente, ese indicador no nos aporta demasiado valor en nuestro proceso de toma de decisiones para el logro de los resultados planteados.

6. Cuantos menos mejor. En mi experiencia, la inmensa mayoría de las organizaciones pasan por una seria enfermedad de "indicadoritis". Decenas y decenas de indicadores que, como al estudiante con el que he comenzado este post, les falta saber la pregunta a la que tratan de dar respuesta. Por otra parte, en la medida en que los indicadores los tenemos para contribuir a la gestión de la organización, decenas de indicadores son ingestionables. Tenemos que desbrozar ese bosque para identificar aquellos realmente significativos. Claro que, en muchas ocasiones, esa enfermedad es una fase necesaria que hay que atravesar para poder seleccionar aquellos indicadores que realmente nos aportan valor.

7. El collar no puede costar más que el perro. Aunque la obtención informática de muchos indicadores puede darnos la impresión de que un indicador no cuesta, la realidad es que siempre hay personas detrás que han tenido que recoger información, cumplimentar algún documento ya sea digital o en papel. El propio proceso de análisis ya supone también un coste. En consecuencia, es necesario revisar nuestros indicadores para garantizar que el esfuerzo de todo tipo que conlleva obtenerlo compensa con la información que nos aporta.

8. Si introduzco basura en un programa estadístico, saldrá basura estadística. La presentación de resultados de cualquier programa informático que procese información siempre resulta espectacular y genera una asociación con la existencia de un resultado científico. Sin embargo, si la información introducida es de mala calidad, porque no es precisa, no hay criterios homogéneos al recogerla o cumplimentarla, falta una parte significativa, etc., lo que salga tendrá muchos decimales, desviaciones típicas o análisis factoriales, pero no dejará de ser información basura.

9. Y una forma de garantizar la máxima calidad de la información es contar con las personas que participan en su recogida, para escucharles y devolverles la información producto de su trabajo.

10. Lo importante no son los datos que el indicador nos muestra, sino qué hacemos con ellos. Otra forma especialmente significativa para determinar si un indicador es o no de gestión, consiste en analizar en qué foro de gestión se debate, con qué frecuencia y qué decisiones ha generado su valoración. La gestión orientada a resultados no viene determinada por que estén definidos los objetivos, los resultado esperados, ni porque haya indicadores para valorar el grado de avance. Lo que la define es el debate sistemático y continuado en los órganos de dirección de la organización a partir de la información que los indicadores de gestión ofrecen y la consecuente toma de decisiones en función de la valoración realizada.

El poder ya no es lo que era

«Nunca deja de asombrarme lo mucho y lo rápido que ha cambiado el poder político. Ahora vuelvo la vista atrás y me maravillo de todo lo que podíamos hacer en los años setenta y ochenta y que ahora es casi impensable, con los muchos factores nuevos que reducen y lastran la capacidad de actuar de los gobiernos y los políticos» Lena Hjelm-Wallén, antigua viceprimera ministra de Suecia, ministra de Exteriores y ministra de Educación.

Tengo que reconocer que me gustan las miradas disidentes. Las reflexiones inteligentes que me hacen ver perspectivas que se alejan de las más habituales. Luego puedo estar más o menos de acuerdo con ellas, pero la sensación que me produce la lectura de un libro que me abre a nuevos puntos de vista es siempre agradable.

El último libro de Moisés Naim, "El fin del poder", ha logrado ese efecto. Frente al discurso mayoritario de que los poderosos cada vez lo son más, nos plantea una visión diferente. No tanto contradictoria, ya que acepta la premisa de que los poderosos lo siguen siendo y mucho, pero si diferente. De hecho, el título del libro me parece que tiene una función más comercial que otra cosa, ya que la tesis que sustenta no tiene que ver con que el poder se acabe, sino con la modificación del contexto en que se ejerce.

Este venezolano, que fue ministro de Fomento de su país, además de economista, escritor y periodista, nos plantea que en el siglo XXI, el poder es más fácil de adquirir, más difícil de utilizar y más fácil de perder. Desde las salas de juntas y las zonas de combate hasta el ciberespacio, las luchas de poder son tan intensas como lo han sido siempre, pero cada vez dan menos resultados.

El libro, bien escrito y magníficamente documentado, repasa la situación del poder del poder político, del poder geopolítico, poder militar, empresarial, religioso,... para concluir que en todos los ámbitos los poderosos tienen menos margen para lograr lo que desean que quienes ocupaban ese mismo lugar hace unas décadas. Frente a ellos han surgido nuevo "micropoderes" que están transformando la realidad del poder en nuestra sociedad a través de un poder de nuevo tipo: no es el poder masivo, abrumador y a menudo coercitivo de grandes organizaciones con muchos recursos y una larga historia, sino más bien el poder de vetar, contrarrestar, combatir y limitar el margen de maniobra de los grandes actores. Es negar a «los grandes de siempre» espacios de acción e influencia que se daban por descontado.

Según Naím, tres revoluciones explican este aumento en la dificultad de ejercer el poder en nuestras sociedades:

- La revolución de la cantidad. Cada vez somos más personas, vivimos más años, tenemos mejor salud, hay más ciudades, hay más naciones,….

- La revolución de la movilidad. Cada vez es más fácil moverse, superar fronteras, trasladarse de un lugar a otro física o virtualmente,…

- La revolución de la mentalidad. Los valores están cambiando rápidamente en todo el mundo, hay una mayor intolerancia al autoritarismo, más tolerancia a la diferencia, más predisposición ante nuevas ideas,…

Este proceso que hace más difícil a los poderosos ejercer su poder tiene grandes beneficios, pero también sus riesgos. Moisés Naím subraya cinco:

1. El desorden. Mientras que es poco frecuente que una sociedad que haya caído en una situación de anarquía viva en ese caos durante mucho tiempo, no es difícil que, debido a la degradación del poder, una sociedad entre en un prolongado período de parálisis y estancamiento durante el cual los problemas fundamentales no se afronten.

2. La pérdida de talento y conocimiento. Aunque los partidos adolecen de defectos innegables, su desaparición implica la pérdida de importantes reservas de conocimiento muy especializado que no es fácil que reproduzcan los grupos políticos o hasta los carismáticos individuos recién llegados que los reemplazan. Muchas de estas atractivas «caras nuevas» que reemplazan a los partidos políticos y a los líderes de siempre suelen ser lo que el historiador suizo Jacob Burckhardt llamó «terribles simplificadores», demagogos que buscan obtener el poder a base de explotar la ira y la frustración de la población y mediante promesas atractivas pero «terriblemente simples» y, en definitiva, engañosas.

3. La banalización de los movimientos sociales. Para la mayoría de la gente en el mundo, el activismo social o político en la red consiste en poco más que tocar un botón 

4. Se estimula la impaciencia y se acortan los periodos de atención. Cuanto más tenue sea el control que líderes, instituciones y organizaciones tienen sobre el poder, —es decir, cuanto más intrínsecamente escurridizo sea el poder—, más probabilidades tendrán de dejarse guiar por incentivos y temores inmediatos y menos motivos poseerán para hacer planes a largo plazo.

5. Alienación. La degradación del poder crea un terreno fértil para los demagogos recién llegados que explotan los sentimientos de desilusión respecto a los poderosos, prometen cambios y se aprovechan del desconcertante ruido creado por la profusión de actores, voces y propuestas. La confusión provocada por unos cambios demasiado rápidos, que son demasiado perturbadores y socavan las viejas certidumbres y formas de hacer las cosas —efectos secundarios de las revoluciones del más, de la movilidad y de la mentalidad—, ofrece grandes oportunidades para líderes cargados de malas ideas.

En este video el propio autor te presenta lo esencial de su planteamiento:

Este lunes 20 de abril comienza un curso online gratuito sobre la política vista desde el coaching en el que también mencionamos esta obra. Y los días 25, 26, 27 y 28, tendrá lugar el curso presencial "Coaching y política: claves para afrontar la vida en política", donde profundizaremos en el tema. Si te interesa tienes más información y opción de matricularte aquí.