Nueva web y nueva ubicación del blog

En mayo hará diez años que empecé a escribir en este blog. No mucho después inauguré mi página web. Ya tocaba una actualización de ambas y con ella también una nueva "imagen".

La web sigue en la misma dirección www.sacanell.net.

A las nuevas entradas del blog "La danza del cambio" puedes acceder a través de la misma página web o bien en esta dirección http://www.sacanell.net/blog/

Espero que sigamos en contacto a través de la nueva ubicación del blog "La danza del cambio"

¿Qué le pasa a mi equipo? 10 líneas de reflexión

"Siento que nuestro equipo no funciona todo lo bien que podría"; "Parece que no hay energía en el equipo"; "El equipo no es el que era" ... Estas y otras preguntas similares surgen cuando conversas con personas responsables de un equipo o simplemente pertenecientes a él.

De una forma u otra, muchas personas se preguntan ¿qué le pasa a mi equipo? Buscando encontrar líneas de acción que les permita ser un mejor equipo. A lo largo de mi experiencia, de las múltiples lecturas y de lo que me ha aportado participar en el equipo docente del programa de Coaching de Equipos que organiza Emana (en enero empezamos la 7ª edición en Bilbao, si te interesa sigue este link) he identificado algunos aspectos clave sobre los que orientar la investigación que pueda llevar a entender qué le pasa a un equipo para que no logre desarrollar su máximo potencial. Sin pretender ser exhaustivo aquí van 10 líneas de reflexión:

1. ¿Tiene claro su sentido como equipo, para qué está? En los equipos de proyecto puede ser más evidente la respuesta, sin embargo, cuando el equipo perdura en el tiempo o es un equipo de carácter estructural, la respuesta no es tan obvia. Para testar si hay claridad al respecto o no se puede realizar un sencillo ejercicio. Cada persona participante escribe en una hoja su respuesta a la pregunta. Luego se pone en común y se analiza el grado de alineamiento. Cuando el sentido, el para qué, no está claro el equipo se resiente, pierde rumbo y energía en su actividad.

2. ¿Cómo evalúa el equipo su avance en el logro de sus objetivos? Un equipo que no evalúa lo que hace pierde capacidad de mejora, de aprendizaje y oportunidades de reconocimiento y celebración cuando es el caso. La falta de evaluación impide la retroalimentación del equipo y con ella la capacidad de desarrollar su potencial.

3. ¿La forma en que se gestionan los encuentros del equipo es eficiente? En otras palabras ¿cómo de bien se organizan y realizan las reuniones del equipo? ¿son efectivas? ¿se toman decisiones claras con responsables y plazos específicos? Por otra parte, cada vez hay más equipos que trabajan en la distancia, añadiendo una dificultad adicional a la gestión de las relaciones técnicas en el equipo ¿cómo lo hacemos? ¿es satisfactorio para todas las personas?

4. ¿Cómo conversa el equipo? ¿Se hablan las cosas aunque suponga contradecir lo que otra persona ha aportado o predomina lo "políticamente correcto", la evitación del conflicto? ¿Cuando se opina de forma crítica se hace de una forma que aporta y construye? ¿Hay temas de los que no se habla y se debiera hablar? ¿Se habla desde la exposición y defensa de lo expuesto o desde la indagación, el deseo de entender los otros puntos de vista?

5. ¿Cómo se manejan las emociones en el equipo? ¿Hay espacio para poder hablar de ellas? ¿Nos preguntamos y preguntamos a los demás con qué ánimo se encuentran? ¿Como competentes manejando nuestras emociones? ¿Las sabemos identificar? ¿Sabemos cómo fluir de una emoción que nos hace daño a otra más constructiva?

6. ¿El equipo gestiona adecuadamente los conflictos? ¿Los callamos? ¿Los hablamos? ¿Cómo los hablamos? ¿Los vemos como una amenaza o como una oportunidad? ¿Sabemos ponernos en el lugar del otro para entender su punto de vista y buscar un camino que recoja las inquietudes de todos?

7. ¿En qué medida hay confianza dentro del equipo? La confianza tiene diversas caras y cada una de ellas es clave para dar fortaleza y eficacia a un equipo. La confianza en la competencia técnica de mis compañeros y compañeras, "saben lo que se hacen". La confianza en que cuando alguien se compromete a algo lo hace, y si algo se lo impide se hace cargo rápidamente de la situación, la comunica y buscamos la mejor forma de hacer frente a esa situación. Confianza en que en caso de conflicto siempre se velará por el interés del equipo por encima de interés particulares. La confianza en que las personas del equipo hablan claro y de frente, no van por la espalda u ocultan cosas para beneficio propio aunque dañen a otros. Confianza en que en el equipo se puede decir lo que uno quiera sin que sea utilizado en su contra. ¿Cómo está mi equipo en estas dimensiones?

8. ¿Qué tipo de liderazgo hay en el equipo? La forma en que se lidera un equipo influye de manera determinante en el rendimiento del equipo ¿el liderazgo es claro? ¿está reconocido por los miembros del equipo? ¿tiene claro quien ejerce el liderazgo lo que su equipo espera de él o de ella? ¿y ha compartido con su equipo lo que, como líder, necesita de quienes lo componen? ¿distribuye responsabilidad y autonomía o lo concentra en su persona? ¿controla o confía? ¿da feedback continuado y de calidad, tanto para reconocer como para corregir? 

9. ¿En qué medida se aprovecha el talento de cada persona del equipo? ¿Hemos puesto en común y de manera explícita el talento existente? ¿Nos hemos preguntado y hemos preguntado en que medida sienten que el equipo aprovecha sus talentos? ¿Conocemos que talentos le gustaría desarrollar más a cada componente del equipo?

10. ¿En qué momento de desarrollo se encuentra el equipo? Un equipo pasa por diferentes fases. No es lo mismo las expectativas, la energía, las emociones de un equipo que se crea nuevo que uno que lleva siete años con las mismas personas y las mismas tareas. Hay momentos de crisis que se corresponden con momentos de crecimiento del equipo. Igualmente hay equipos se parecen a "equipos zombies", son muertos vivientes. Hacen su trabajo pero no hay vida ni energía. Son equipos es una fase terminal que necesitan ser reanimados. ¿En qué momento está mi equipo?

Como decía anteriormente, si te interesan estos temas y quieres profundizar en ellos para ayudar a tu equipo o a otros equipos a sacar su máximo potencial, te animo a realizar la formación que sobre coaching de equipos organiza EMANA y en la que participo "El arte de trabajar en y con equipos". Puedes informarte aquí.

Este post ha sido publicado originalmente en el blog de EMANA.

Bajo una nueva gestión: prácticas innovadoras que están cambiando las organizaciones

Hace un par de años, el belga Frederic Laloux publicó el libro "Reinventar las organizaciones". Creo que a todas las personas interesadas por hacer de las empresas y las organizaciones un terreno menos inhóspito, más potenciador de las capacidades de las personas, nos impactó. Después de "El futuro del management", de Gary Hamel, es uno de los libros más significativos sobre gestión de las organizaciones que he leido.

También es cierto que del libro de Laloux me rechinó su enfoque de "determinismo histórico".  Esa idea de que la humanidad evoluciona hacia un nuevo horizonte de organizaciones TEAL, una especie de "era de acuario", en la que la felicidad reinará en nuestras organizaciones. No soy tan optimista. De hecho también me llamó la atención el poco espacio que deja en el libro para analizar las disficultades, los obstáculos, lo que no funcionó en los casos que menciona. Demasiado positivismo para lo que uno ve día a día, lo que no quita interés al libro.

Sin embargo, hoy no vengo a hablar del libro de Laloux. Ya hay mucha tinta escrita dobre él. Si no del elaborado por David Burkus titulado "Bajo una nueva gestión". No tiene la profundidad conceptual de ninguno de los otros dos. Apenas 12 páginas para enmarcar el agotamiento de los sistemas de gestión surgidos con la industrialización.

Sin embargo, esa brevedad conceptual la compensa con creces al ofrecernos 13 prácticas innovadoras que empresas líderes están incorporando. Las resumo aquí con sus propias palabras.

1. Prohibid el correo electrónico. Prohibir o limitar el acceso al correo electrónico de los empleados aumenta su productividad en lugar de reducirla. Y no se refieren a correos personales sino a correos electrónicos de trabajo. Empresas líderes están buscando y desarrollando otras alternativas de comunicación que permitan el objetivo "cero correos electrónicos".

2. El empleado siempre tiene la razón. Para servir mejor a los clientes lo esencial es pensar primero en los empleados.

3. Adiós a la política de vacaciones extandar. Empresas que han cambiado a una política de vacaciones ilimitadas han descubierto que sus antiguos planteamientos limitaban a menudo el compromiso y el rendimiento de los empleados.

4. Despide y paga una indemnización. Ayuda a que los empleados se vayan. Ofréceles la posibilidad de dejar la empresa con una indemnización sugerente para ello al año, a los dos años,... Que elijan si prefieren el dinero o continuar en la empresa.

5. Transparencia de salarios. El secretismo en los salarios disminuye el rendimiento global de la plantilla y produce más tensiones y desencuentros que la transparencia.

6. No al pacto de concurrencia. Perjudica tanto al empleado saliente como a la propia empresa y a los empleados que se quedan. Resulta más útil generar entornos de colaboración en los que se comparta información incluso con personas ajenas a la empresa.

7. Acaba con las evaluaciones de rendimiento. Sobre este apartado ya he hablado más extensamente en este post en mi blog, publicado inicialmente en el blog de EMANA.

8. Contrata en equipo. Haz que todo el equipo contribuya en el proceso de selección de nuevas personas y ayuden a tomar una mejor decisión.

9. Escribe el organigrama a lápiz. Las jerarquías y las estructuras rígidas no son eficientes en el mundo cambiante actual. Los organigramas han de ser flexibles y adaptables al cambio.

10. Cierra las oficinas de planta abierta. Los estudios y la experiencia muestran que los beneficios de las oficinas diáfanas, de planta abierta, no suelen compensar la multitud fr distracciones que genera. Los mejores líderes tienen una respuesta diferente a la dicotomía entre oficinas cerradas y abiertas.

11. Tómate un periódo sabático. La mejor forma de mantener la productividad es pasar una buena parte del tiempo siendo deliberadamente improductivos.

12. Despide a los jefes. Los empleados son más productivos y muestran una mayor implicación cuando son ellos, y no sus jefes, los que controlan su destino.

13. Celebra las despedidas. La forma en que una organización se despide de las personas que la dejan afecta tanto a los que se van como a las personas que se quedan, así como al rendimiento de la organización de origen y a la de destino.

Evaluaciones del desempeño: cuando tú vas yo vengo de alli

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Me encuentro con frecuencia con empresas de diverso tipo interesadas en poner en marcha un sistema de evaluación del desempeño. Sin embargo, mi experiencia me venía diciendo que la forma en que se plantean esas evaluaciones no contribuye al que es su objetivo: mejorar el desempeño de las personas.

David Burkus ha publicado recientemente un libro titulado Bajo una nueva gestión, con un capítulo de título contundente: "Acaba con las evaluaciones de desmpeño" (hablaré más de él en otro post). En el nos plantea como empresas como Adobe, Microsoft, Expedia, Donna Morris, Lear Corporation y Motorola se han replanteado totalmente el enfoque de la evaluación del desempeño. Algunas incluso lo han desterrado de su gestión, la mayoría lo han reorientado.

El denominador común de la línea alternativa para trabajar sobre el desempeño de las personas pasa por promover conversaciones frecuentes entre jefes y empleados. No, no hemos descubierto el oceáno. Muchos pensarán que es una obviedad. Sin embargo, no basta con descubrir el oceáno, hay que bañarse en él ¿cuántas empresas conoces, públicas o privadas, S.A. o cooperativas, en los que sea habitual, sistemático y promovido por la organización que los jefes y jefas se reúnan con los empleados con más frecuencia de una vez al año y lo hagan para hablar, para conversar entorno al desempeño y no para decirle el resultado de su evaluación? 

En los ejemplos que Burke plantea se realizan conversaciones más informales en cualquier momento y formales al menos una vez al trimestre. Estas conversaciones más planificadas se centran en:

• Concretar y clarificar las expectativas del desempeño, fijando objetivos claros, siguiendo su desarrollo y revisándolos si es necesario.
• Recoger opiniones, sugerencias, impresiones de los colaboradores sobre su desempeño, cómo se encuentran en el equipo,...
• Recibir el feedback del trabajador sobre el desempeño de su jefe.
• Comentar las perspectivas de crecimiento y desarrollo para la persona.

Por otra parte, las conversaciones informales se orientan a dar un feedback continuado y frecuente, respondiendo a una demanda por parte de las personas empleadas reiterada en todas las investigaciones (ver por ejemplo este artículo).

Para todo ello, resulta también necesario desarrollar acciones de capacitación y desarrollo de habilidades para conversar de esta manera. Incluso en las evaluaciones de desempeño al uso, la incapacidad o las carencias a la hora de conversar sobre el desempeño se convierten en uno de los principales obstáculos para su buen funcionamiento.

Burkus alude también en su libro a varias investigaciones realizadas sobre el impacto que tienen las evaluaciones de desempeño "clásicas" cuando la persona obtiene una valoración inferior a la que espera. Las conclusiones son rotundas, lejos de impulsar el desempeño son una gran fuente de desmotivación: "Los resultados de la investigación indican que incluso los trabajadores cuyo objetivo principal es el aprendizaje, aquellos que deberían tener más capacidad para mejorar, se desmotivan al recibir una calificación peor que la esperada". 

En resumen, si te estás planteando implantar una evaluación del desempeño en tu organización con el objetivo de mejorarlo, dale una vuelta. Hay otros que ya han vuelto de allí. Su experiencia nos dice que es mejor que dediques la energía a capacitar a todas las personas de tu organización en habilidades para conversar de manera efectiva e impulses que se mantengan conversaciones frecuentes tanto para dar feedback puntual como para dialogar sobre otros aspectos vinculados con el desempeño.

Publicado inicialmente en el blog de EMANA.

Reivindicación de la suerte

En los últimos tiempos parece que la suerte no está de moda. Incluso hay todo un apartado en Google bajo el epígrafe "la suerte no existe". Ahora se lleva más "si quieres puedes", "si lo deseas de verdad lo lograrás",...

Daniel Kahneman, en su célebre libro "Pensar rápido, pensar despacio", realiza un interesante reflexión a este respecto. Para contextualizar su propuesta, la tesis que plantea en su libro es que los humanos tenemos un sistema de pensamiento rápido (lo llama sistema 1) que está permanentemente activado. Este sistema da respuestas muy rápidas basadas en el conocimiento previo, las experiencias vividas,... Tiene la virtud de su celeridad a la vez que posee una serie de características que son fuente de distorsión, prejuicio,... El sistema lento, al que llama sistema 2, es el sistema reflexivo, analítico, que se activa solo cuando la información que nos aporta el sistema 1 nos provoca confusión. Sin embargo, el sistema 1 es experto en hacer parecer que las cosas están claras, aún cuando no lo están tanto, lo que hace que el sistema más reflexivo se active con menor frecuencia de la que pudiera ser necesaria.

Una característica del sistema 1 es que busca dar coherencia a la información que recibe. Esta propiedad está en la base de la distorsión que nos lleva a prestar más atención a las noticias que confirman nuestras ideas previas que a aquellas ideas que cuestionan nuestro punto de vista. Otra forma de coherencia que utiliza el sistema 1 consiste en dar explicación causal a todo lo que ocurre. Le resulta indiferente si esa explicación la construye a posteriori. Hay una respuesta rápida que da sentido a lo ocurrido y con eso es suficiente. El sistema 2 no se plantea su activación. Todo está claro. "Ya lo sabía yo", "tenía que ocurrir", "se veía venir",... aunque antes en absoluto teníamos esa certeza que aparece una vez ocurridos los hechos. En este sentido, al sistema 1 no le gusta mucho la idea de la suerte. Este concepto nos abre a la incertidumbre y el sistema 1 prefiere la certeza que deja tranquilo al sistema 2 en su modo de reposo.

En el capítulo que dedica a este tema, menciona explícitamente la literatura de gestión empresarial. Los libros que venden la idea de que si haces lo que han hecho los líderes de éxito tendrás éxito, si aplicas este enfoque de gestión tu empresa obtendrá mejores resultados,... En esencia, si haces A ocurrirá B. Esto le encanta a nuestro sistema 1. Sin embargo, la evidencia es otra. Si haces A quizás ocurra B. Y en ese quizás una parte significativa la pone el azar, la casualidad, la suerte al fin y al cabo.

Kahneman nos llama la atención sobre el peso de la suerte en nuestras vidas, un peso mucho mayor del que le gustaría a nuestro sistema 1. Reconocerlo no supone que no veamos buenas prácticas de otras persona u organizaciones, que no tratemos de aprender de quienes han obtenido resultados que también nos gustaría alcanzar a nosotros. Reconocerlo implica entender que vivimos en un entorno complejo, de sistemas entrelazados, en los que lo menos frecuente es que un hecho solitario genere otro. Esa multicausalidad, en muchos casos circular, también incorpora un porcentaje de azar, de aleatoriedad, de suerte.

Alguien va caminando mirando y escribiendo en el móvil. Pasa junto a una alcantarilla abierta que no ve. Que pase sin introducir el pie en ella y no se entere del riesgo que ha corrido; que meta el pie en el agujero, esté a punto de caerse pero recupere el equilibrio; que meta el pie, se caiga y se haga una seria lesión o que meta el pie se caiga y se de un mal golpe en la cabeza falleciendo, es cuestión de suerte. Podemos pensar que se mató porque estaba con el movil pero será una interpretación parcial. Al comportarnos así aumentamos el riesgo de que nos ocurra cualquiera de esa circunstancias, sin embargo no podemos ignorar la influencia que la suerte tiene en lo que acontece.

¡¡¡¡Suerte!!!!

Herramientas para aflorar el conocimiento implícito

Tenemos mucha más información de la que somos conscientes. Un experimento clásico abordaba a las personas que salían de un teatro y les preguntaba cuantas lámparas había dentro ¿quién iba a contar las lamparas cuando iba a ver una obra de teatro? Las respuestas mostraban una enorme dispersión y se alejaban de la cifra real de una manera muy significativa. A continuación le proponían a la persona que había respondido someterse a una sesión de hipnosis. En la misma, se le inducía a un estado de relajación y en él se le llevaba a revivir su presencia en el teatro y revisar lo que había visto en él. En esa situación, las personas daban una cifra muy cercana a la real. En otras palabras, en su cerebro sí estaba la información del número de lamparas sin embargo ese era un conocimiento implícito al que no se accedía de manera consciente.

Esta realidad es conocida, por ejemplo, por investigadores policiales que someten a hipnosis a testigos para que puedan recordar mejor lo que vieron. En los términos que estoy utilizando, para que accedan al conocimiento implícito que tienen y del que no son conscientes. Algunas herramientas sistémicas, como las denominadas constelaciones organizacionales, producen un efecto similar, con la particularidad de que el conocimiento al que se accede se relaciona directamente con las relaciones que establecemos con otros elementos de alguno de los sistemas en que interactuamos.

No hay magia, no hay exoterismo. Simplemente una metodología para favorecer el acceso a lo que las personas o los equipos conocen de manera implícita pero sus procesos mentales estandarizados no llegan a hacer consciente. Tendemos a movernos por los terrenos de los argumentos conocidos y coherentes con nuestros prejuicios. Cuando exploramos los mapas mentales que tenemos en la cabeza, en relación con un determinado problema, y nos ponemos a darle una presencia espacial, generando un mapa que representa el problema y los elementos que lo componen, afloran líneas de reflexión y de acción que hasta ese momento habían quedado ocultas a nuestra consciencia. Es como cuando hemos estado buscando dónde está el interruptor de algún electrodoméstico y cuando pensamos que ha debido haber un error de fabricación y éste no existe, alguien nos señala con el dedo su ubicación y nos parece tan obvio que hasta nos da vergüenza no haberlo visto antes.

Recientemente trabajaba con una entidad que atiende a menores acogidos en residencias. Querían reflexionar sobre el lugar que ocupaban en el sistema de atención de estos menores. Les propuse explorar en el espacio las relaciones entre los diferentes elementos que componían este tema. Uno de ellos eran los propios menores. Al situar en el espacio al conjunto de elementos, resultaba llamativo que los menores miraban hacía un lugar en el que en principio no había ningún elemento ¿mirás algo en particular?, le pregunté a la persona que representaba este elemento. Su repuesta fue clara y rápida. Miro a mi futuro. Al explicitarlo, resultó significativo cómo el sistema de acogimiento se centraba en los menores pero olvidaba que ellos miran a su futuro ¿un descubrimiento mágico? ¿una capacidad especial del facilitador? No, era algo que ya sabían quienes participaban en la dinámica, sin embargo, no se habían conectado con ese conocimiento con la intensidad necesaria para convertirlo en un impulso para la acción.

Por si esto fuera poco significativo, realicé tres constelaciones con tres equipos diferentes que trabajan en torno al mismo tema y en la misma institución. En los tres apareció el futuro de los menores durante el proceso. Al comienzo nadie lo identificó como un elemento a tener en cuenta. ¿De nuevo la magia? ¿fenómenos paranormales? Me temo que no, algo menos glamuroso. Una herramienta muy potente para facilitar el acceso a un conocimiento ya presente en los equipos y en la organización, pero que no se ha hecho explícito, limitando así las opciones de acción.

En una organización, la línea recta es el camino más largo entre dos puntos

Quizás algunos pudierais argumentar con más solidez que yo que no solo ocurre eso en las organizaciones. Al fin y al cabo la máxima de que la distancia más corta entre dos puntos es una línea recta se circunscribe a cuando esos dos puntos están en un mismo plano.

Sin embargo, aquí utilizo esa frase para llamar la atención respecto a las estrategias que se plantean cuando se quiere llegar de un punto a otro, de una situación actual a otra deseada en una organización. Con demasiada frecuencia sigo viendo como, sobre la base de la eficiencia, la rapidez, la urgencia,... se pretende hacer el recorrido entre esos dos puntos por una "vía recta". "Vayamos al grano", "no perdamos el tiempo", "no hay opción para dedicarnos a convencer", "esto se tiene que hacer sí o sí, así que..."

Y lo que encontramos es que es la forma más lenta, dolorosa y frustrante. Justo lo contrario de lo que se pretende. Al no emplear el tiempo necesario en compartir el para qué del proceso, los beneficios que se esperan y los riesgos que se pueden encontrar. En escuchar las expectativas que el cambio genera, los temores que se despiertan. Al no abrir espacios para el compromiso compartido, los obstáculos crecen, los problemas se multiplican. Lo que se esperaba que se hiciera con facilidad se convierte en una travesía entre tormentas sin fin. Claro que siempre nos queda echar la culpa a la resistencia al cambio... de los demás, evidentemente.

Así que reivindiquemos las curvas como una manera mejor y más corta de llegar a dónde nos gustaría. Tampoco será necesariamente un camino de rosas pero aumentarán nuestras posibilidades de llegar a un punto más cercano al deseado con menos daños colaterales y en un plazo más corto.