Reflexiones desde el coaching en una jornada electoral: la importancia de saber despedirse

Hoy se celebran en España elecciones locales y autonómicas en la mayoría de las Comunidades Autónomas. En esta ocasión se presentan nuevos partidos y otros, no tan nuevos, parece que van a irrumpir con fuerza. Incluso sin estas novedades, al final del día habrá personas que sabrán que tienen que despedirse de su responsabilidad como cargo público. Otras ya lo tenían claro desde antes ya que no formaban parte de las listas electorales. Por otra parte, la alegría y cierta inquietud interior serán protagonistas para quienes sepan que han resultado elegidos.

Hace algo más de dos años, con motivo del cambio de gobierno en la Comunidad Autónoma de Euskadi, escribí un grupo de post que vuelven a recobrar actualidad en este momento. En uno reflexionaba sobre los que se van. Sobre la importancia de saber cerrar una etapa. Lo puedes leer aquí.

Releyéndolo ahora, sigue manteniendo plena actualidad y te animo a que le des una mirada. Añadiría que saber terminar un proyecto, un trabajo, una relación,... no solo es importante para la persona que lo hace. También quienes se quedan lo necesitan. En ocasiones, algunas de las personas que se quedan, cogen la responsabilidad de defender el "legado" de quién se marchó y le hacen muy difícil la llegada a la nueva persona que ocupa su lugar. Por eso, si quién se va no sabe hacerlo, quienes se quedan han de asumir su parte de responsabilidad en gestionar adecuadamente el final de esa etapa.

¿Cómo hacerlo? Pongámonos en el caso de que quién se va lo hace prácticamente sin despedirse o con una despedida que no da mucha opción a cerrar bien. Quienes se quedan, una vez que esa persona ya no está, pueden reunirse dejando una silla vacía que represente a quién se ha ido. Poco a poco, una persona tras otra, se van despidiendo de quién se fue. Cada uno con sus palabras, con sus vivencias, con sus emociones.

Planteo aquí una propuesta de conversación de despedida. La forma ha de adaptarla cada uno a las palabras y el estilo que sienta como suyo. Si no se hace desde la autenticidad no tiene ningún sentido:

1. Gracias por la contribución que has realizado. Más allá de que haya habido cosas que no me han gustado, reconozco lo que has tratado de aportar. Formas parte de la historia de esta institución y así te recordaremos.

2. Hay muchas cosas que has hecho o a las que has contribuido que se quedan con nosotros. Sin embargo, la vida sigue. Llega otra persona a cubrir tu puesto y con ella iremos recorriendo un nuevo camino. En él puede que cambiemos cosas que hicimos contigo. Eso no implicará que olvidemos tu contribución, pero esta institución es mucho más que cada una de las personas que la componemos y que pasamos por ella en un momento u otro. Por ello, respetando lo que has aportado, nos sentimos con libertad para realizar nuestro propio camino.

3. Perdón por si algo que he podido hacer o decir te ha llegado a hacer daño.

4. Te deseo éxito en lo que puedas emprender a partir de ahora.

Igualmente, es importante saber recibir a quién llega nuevo. Pero eso ya será objeto de otro post.

Post data: Recuerda que los días 25, 26 y 27 de junio facilito un taller en el que abordaremos las claves para afrontar la vida en política, incluida la habilidad para saber llegar y saber despedirse. Más información y matrícula aquí.

This is the end, beautiful friend 

This is the end, my only friend, the end 

Of our elaborate plans, the end 

Of everything that stands, the end 

No safety or surprise, the end 

I'll never look into your eyes, again

"The end". The Doors

Lo que no se enseña a quienes entran (o están) en política

Este post ha sido elaborado para su publicación inicial en el blog de Emana.

Probablemente hacía muchos años que no había tantas personas con tanta ilusión por la política. Tantas personas que incluso se han decidido a comprometerse con un proyecto político hasta el punto de ir en puestos con posibilidades de resultar electos en las próximas elecciones municipales.

Para la mayoría de estas personas los ayuntamientos son instituciones desconocidas. Seguro que han utilizado servicios municipales, incluso han realizado alguna tramitación administrativa puntual en ellos. Sin embargo, muy pocas conocen su funcionamiento.

Probablemente, ya sea de manera individual o a través de las organizaciones a las que pertenecen, estarán estudiando lo más esencial de la estructura organizativa de un ayuntamiento. Incluso algunos conceptos básicos de las múltiples legislaciones que rigen el quehacer de una administración pública local. Pero los que más saben de normas y leyes son los empleados y empleadas públicas con quienes van a compartir los próximos años. Los ayuntamientos no necesitan personas técnicas elegidas por la ciudadanía, sino políticos y políticas capaces de liderar a la organización municipal y al conjunto de la ciudadanía del pueblo o ciudad. Lo que necesitan es personas con propuestas, con visión del municipio que quieren contribuir a construir y con capacidad para ejercer un liderazgo efectivo desde las nuevas funciones que van a desempeñar.

Para ello, las personas que van a entrar a protagonizar la actividad política tienen que aprender otros temas que habitualmente no se enseñan. Es más, que ni siquiera se suelen mencionar.

1. Aprender a sobrellevar la decepción. La propia y la de quienes le apoyan. Como bien saben quienes ya llevan tiempo en la actividad política, las ilusiones con las que se entra en ella, las expectativas que se ponen, se ven con prontitud confrontadas con límites que nos llevan a la decepción.

Pero también ha de aprender quién entra en política a asumir que va a decepcionar a muchas personas que ahora le apoyan, personas que incluso forman parte de su propio proyecto político. Y para aprender a decepcionarse es necesario entenderse mejor a uno mismo y entender las dinámicas que hay detrás de la superficie de la política.

2. La responsabilidad política implica, en ocasiones, dirigir a equipos de personas empleadas públicas. Personas que saben mucho más que el cargo político de los aspectos técnicos del ámbito correspondiente. Por ello, también ha de aprender a dirigir en un contexto en el que el conocimiento concreto lo tienen otras personas. Y no siempre es fácil ponerse en ese lugar.

3. Se necesita aprender a gestionar las alianzas y buscar consensos.

4. Aprender a liderar los cambios y afrontar los conflictos.

5. Aprender a manejar las relaciones con "los suyos". A hacer equipos con quienes gobierna y saber manejarse en las turbulentas luchas que vivirá en su propia organización.

6. Aprender a manejar los "tiempos" de la política. Saber llegar y saber marcharse. Saber gobernar como si se fuera a estar siempre pero con la maleta preparada para irse.

7. Aprender a que la vida privada deje de serlo o al menos no lo sea tanto. A no poder pasear sin que te saluden decenas de personas preguntándote por "lo suyo" o planteándote alguna magnífica idea que han tenido. A mantener una vida personal en un contexto que tiende a fagocitarlo todo. 

8. Aprender a decir que no sin que eso suponga un desprecio hacia el otro.

9. Aprender a ser leal a uno mismo a la vez que a un proyecto compartido. No siempre es fácil moverse en la línea que divide el compromiso con un proyecto y las propias convicciones personales. Saber llevar las contradicciones que se generan es esencial para evitar caer en el cinismo o en el abandono de los principios propios.

10. Aprender a escuchar mejor. No perder la capacidad de escuchar puntos de vista diferentes, aunque resulten incómodos. Evitar el cinturón de fieles que dicen solo lo que uno quiere escuchar.

De estos y algunos otros temas no se habla ni se enseña cuando se entra ni cuando se está en política. Cada uno ha de aprenderlo a base, frecuentemente, de golpes y frustraciones. Y en demasiadas ocasiones esa experiencia lleva a abandonar tempranamente la política o a defenderse detrás de una costra de cinismo. Y quienes continúan sorteando ese cinismo lo hacen sobre fuertes dosis de sufrimiento que muy pocos conocen.

Por todo ello, realizo de la mano de EMANA cursos que permiten realizar ese aprendizaje. Programas formativos que buscan ayudar, a quienes están en política o llegan a ella, a afrontar la vida en política. Es algo que me apasiona y que creo contribuye a generar una política mejor, una sociedad mejor. La próxima edición será en Bilbao los días 25 al 27 de junio. Si te interesa puedes inscribirte aquí.

Siete años de blog

El 3 de mayo de 2008 publiqué mi primer post bajo el título "Por qué la danza del cambio?. Siete años intensos en lo profesional y en lo personal. Con altibajos en la dedicación al blog que se puede apreciar en la oscilación en el número de post publicados. Desde los 61 del primer año, a los 25 del 2013. El año pasado remonté de nuevo hasta los 37. En total 290 post y más de 88.000 usuarios distintos.

En estos años he ido compartiendo lecturas, experiencias, reflexiones sobre los temas que me interesan y que he pensado que podrían interesar a otras personas. Me siento satisfecho. Disfruto haciéndolo aunque haya veces que me cuesta más que otras. Y la sensación de utilidad que me da el pensar, y en ocasiones escuchar, que lo que comparto resulta interesante, me compensa con creces cualquier esfuerzo.

Si no fuera por las personas que estáis ahí esto no tendría sentido. Así que gracias por hacer posible este espacio que me permite también centrar ideas, resumir aprendizajes, dar forma a pensamientos que andan sueltos por mi cabeza. Y con ello hacéis posible también mi propio crecimiento y aprendizaje.

GRACIAS

Nos leemos en el próximo post.

En busca del indicador perdido. Diez ideas para una gestión pública orientada a resultados

Cuando estudiaba, a finales de los 70, Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad de Deusto, si necesitábamos procesar los resultados de alguna investigación llevábamos los datos al Centro de Cálculo de la Universidad. Era una dependencia en la que se encontraba El ordenador, varios armarios que seguramente tendrían menos capacidad y velocidad de procesado que muchos portátiles actuales. Los resultados nos los entregaban impresos en unas "sábanas", unas hojas de papel tamaño A3.

Todo esto me permite explicaros la historia del estudiante que solicitó un montón de análisis estadísticos, de tal forma que se los entregaron en una carretilla repleta de hojas con resultados. Entusiasmado se fue en busca de su profesor. Al verlo le gritó: profesor, profesor, ya tengo todas las respuestas. A lo que el profesor, sabio sin duda, le contestó: muy bien, muy bien, ahora vete a buscar las preguntas.

Con los indicadores tengo la sensación de que pasa algo parecido. Con la presencia masiva de la tecnología informática es imposible encontrar una organización que no tenga un amplio volumen de información que le permita obtener una amplísima cantidad de indicadores. Por otra parte, Internet nos permite acceder a los indicadores de muchas otras organizaciones, incluso a bancos de indicadores de prácticamente cualquier materia.

1. Lo que falta no es información, ni indicadores, lo que frecuentemente falta es política ¿qué resultado concreto quiere lograr este Gobierno en los próximos meses, en esta legislatura? A partir de ahí la gestión ha de centrar la acción de la organización para su logro. Una vez aclarado lo que se quiere conseguir los indicadores han de ser aquellos que mejor nos ayuden a valorar el avance en la dirección planteada. Antes de la matemática necesitamos la poesía. No tiene sentido ponerse a buscar indicadores si no tenemos claro sobre qué aspecto nos han de dar indicación.

2. No existe el indicador perfecto. Cuantas veces he escuchado que "lo que nosotros hacemos no se puede medir". Y generalmente no les falta razón. El error es pensar que un indicador mide un fenómeno concreto. El error es atribuir a los indicadores la capacidad de reproducir numéricamente una realidad compleja. Como dijo Einstein, ni todo lo que importa se puede medir, ni todo lo que se puede medir importa.

Muchas organizaciones llevan años paralizadas en su gestión orientada a resultados porque siguen buscando su particular arca perdida, su Santo Grial. Simplemente no existe. Tal y como su propio nombre expresa, un indicar se limita a indicar. No refleja la complejidad de una realidad. Nos da información parcial para que los gestores la podamos utilizar como fundamento para nuestra reflexión.

Hay conceptos, como el de salud, para el que la experiencia y la investigación han permitido identificar algunos indicadores enormemente poderosos para valorar su estado. Es el caso de la temperatura corporal: si se encuentra fuera de determinados parámetros nos indica que algo no funciona bien en nuestro organismo ¿significa eso que la salud se puede reducir a la temperatura corporal? En absoluto, pero un indicador nunca puede pretender eso. El mejor indicador es el que, cuando varia o se sale de los márgenes establecidos, nos muestra, nos indica cómo se encuentra un fenómeno o en qué dirección se está moviendo. 

3. Buscamos indicadores para la gestión no para el premio Nobel. Hay indicadores que probablemente no se sostendrían en un congreso internacional sobre la materia. Pero lo que necesitamos son indicadores para gestionar, es decir, para poder tomar decisiones mejor fundadas que las que se adoptan por mera intuición. En ocasiones, el indicador científicamente más adecuado requiere un periodo de tiempo para su obtención que lo hace inútil para la gestión. Necesitamos la mejor información posible para adoptar decisiones y a eso han de contribuir los indicadores.

4.  Indicadores de gestión e indicadores para la memoria o la investigación. Es conveniente diferenciar indicadores de gestión, esto es, aquellos que vamos a seguir y analizar en los órganos de gestión de la organización, y aquellos otros que han de recogerse para poder nutrir la Memoria anual o posibles investigaciones futuras. Ese documento que llamamos Memoria tiene como función precisamente eso, que nos podamos acordar de lo que hicimos, de lo que pasó. Es un documento necesariamente exhaustivo, mientras que los indicadores que necesitamos para la gestión son solamente aquellos que nos pueden aportar información significativa para valorar la evolución de la organización y tomar decisiones.

5. Si no lo usas déjalo. Una forma de saber si un indicador es un indicador de gestión es pensar que ocurriría o que ha ocurrido cuando ese indicador nos ha presentado resultados inesperados o fuera de los parámetros deseados. Solo si esa variación lleva necesariamente a tomar alguna decisión podemos considerar que es un indicador de gestión significativo. Si nuestra reacción es "qué interesante", "fíjate que curioso", o algo equivalente, ese indicador no nos aporta demasiado valor en nuestro proceso de toma de decisiones para el logro de los resultados planteados.

6. Cuantos menos mejor. En mi experiencia, la inmensa mayoría de las organizaciones pasan por una seria enfermedad de "indicadoritis". Decenas y decenas de indicadores que, como al estudiante con el que he comenzado este post, les falta saber la pregunta a la que tratan de dar respuesta. Por otra parte, en la medida en que los indicadores los tenemos para contribuir a la gestión de la organización, decenas de indicadores son ingestionables. Tenemos que desbrozar ese bosque para identificar aquellos realmente significativos. Claro que, en muchas ocasiones, esa enfermedad es una fase necesaria que hay que atravesar para poder seleccionar aquellos indicadores que realmente nos aportan valor.

7. El collar no puede costar más que el perro. Aunque la obtención informática de muchos indicadores puede darnos la impresión de que un indicador no cuesta, la realidad es que siempre hay personas detrás que han tenido que recoger información, cumplimentar algún documento ya sea digital o en papel. El propio proceso de análisis ya supone también un coste. En consecuencia, es necesario revisar nuestros indicadores para garantizar que el esfuerzo de todo tipo que conlleva obtenerlo compensa con la información que nos aporta.

8. Si introduzco basura en un programa estadístico, saldrá basura estadística. La presentación de resultados de cualquier programa informático que procese información siempre resulta espectacular y genera una asociación con la existencia de un resultado científico. Sin embargo, si la información introducida es de mala calidad, porque no es precisa, no hay criterios homogéneos al recogerla o cumplimentarla, falta una parte significativa, etc., lo que salga tendrá muchos decimales, desviaciones típicas o análisis factoriales, pero no dejará de ser información basura.

9. Y una forma de garantizar la máxima calidad de la información es contar con las personas que participan en su recogida, para escucharles y devolverles la información producto de su trabajo.

10. Lo importante no son los datos que el indicador nos muestra, sino qué hacemos con ellos. Otra forma especialmente significativa para determinar si un indicador es o no de gestión, consiste en analizar en qué foro de gestión se debate, con qué frecuencia y qué decisiones ha generado su valoración. La gestión orientada a resultados no viene determinada por que estén definidos los objetivos, los resultado esperados, ni porque haya indicadores para valorar el grado de avance. Lo que la define es el debate sistemático y continuado en los órganos de dirección de la organización a partir de la información que los indicadores de gestión ofrecen y la consecuente toma de decisiones en función de la valoración realizada.

El poder ya no es lo que era

«Nunca deja de asombrarme lo mucho y lo rápido que ha cambiado el poder político. Ahora vuelvo la vista atrás y me maravillo de todo lo que podíamos hacer en los años setenta y ochenta y que ahora es casi impensable, con los muchos factores nuevos que reducen y lastran la capacidad de actuar de los gobiernos y los políticos» Lena Hjelm-Wallén, antigua viceprimera ministra de Suecia, ministra de Exteriores y ministra de Educación.

Tengo que reconocer que me gustan las miradas disidentes. Las reflexiones inteligentes que me hacen ver perspectivas que se alejan de las más habituales. Luego puedo estar más o menos de acuerdo con ellas, pero la sensación que me produce la lectura de un libro que me abre a nuevos puntos de vista es siempre agradable.

El último libro de Moisés Naim, "El fin del poder", ha logrado ese efecto. Frente al discurso mayoritario de que los poderosos cada vez lo son más, nos plantea una visión diferente. No tanto contradictoria, ya que acepta la premisa de que los poderosos lo siguen siendo y mucho, pero si diferente. De hecho, el título del libro me parece que tiene una función más comercial que otra cosa, ya que la tesis que sustenta no tiene que ver con que el poder se acabe, sino con la modificación del contexto en que se ejerce.

Este venezolano, que fue ministro de Fomento de su país, además de economista, escritor y periodista, nos plantea que en el siglo XXI, el poder es más fácil de adquirir, más difícil de utilizar y más fácil de perder. Desde las salas de juntas y las zonas de combate hasta el ciberespacio, las luchas de poder son tan intensas como lo han sido siempre, pero cada vez dan menos resultados.

El libro, bien escrito y magníficamente documentado, repasa la situación del poder del poder político, del poder geopolítico, poder militar, empresarial, religioso,... para concluir que en todos los ámbitos los poderosos tienen menos margen para lograr lo que desean que quienes ocupaban ese mismo lugar hace unas décadas. Frente a ellos han surgido nuevo "micropoderes" que están transformando la realidad del poder en nuestra sociedad a través de un poder de nuevo tipo: no es el poder masivo, abrumador y a menudo coercitivo de grandes organizaciones con muchos recursos y una larga historia, sino más bien el poder de vetar, contrarrestar, combatir y limitar el margen de maniobra de los grandes actores. Es negar a «los grandes de siempre» espacios de acción e influencia que se daban por descontado.

Según Naím, tres revoluciones explican este aumento en la dificultad de ejercer el poder en nuestras sociedades:

- La revolución de la cantidad. Cada vez somos más personas, vivimos más años, tenemos mejor salud, hay más ciudades, hay más naciones,….

- La revolución de la movilidad. Cada vez es más fácil moverse, superar fronteras, trasladarse de un lugar a otro física o virtualmente,…

- La revolución de la mentalidad. Los valores están cambiando rápidamente en todo el mundo, hay una mayor intolerancia al autoritarismo, más tolerancia a la diferencia, más predisposición ante nuevas ideas,…

Este proceso que hace más difícil a los poderosos ejercer su poder tiene grandes beneficios, pero también sus riesgos. Moisés Naím subraya cinco:

1. El desorden. Mientras que es poco frecuente que una sociedad que haya caído en una situación de anarquía viva en ese caos durante mucho tiempo, no es difícil que, debido a la degradación del poder, una sociedad entre en un prolongado período de parálisis y estancamiento durante el cual los problemas fundamentales no se afronten.

2. La pérdida de talento y conocimiento. Aunque los partidos adolecen de defectos innegables, su desaparición implica la pérdida de importantes reservas de conocimiento muy especializado que no es fácil que reproduzcan los grupos políticos o hasta los carismáticos individuos recién llegados que los reemplazan. Muchas de estas atractivas «caras nuevas» que reemplazan a los partidos políticos y a los líderes de siempre suelen ser lo que el historiador suizo Jacob Burckhardt llamó «terribles simplificadores», demagogos que buscan obtener el poder a base de explotar la ira y la frustración de la población y mediante promesas atractivas pero «terriblemente simples» y, en definitiva, engañosas.

3. La banalización de los movimientos sociales. Para la mayoría de la gente en el mundo, el activismo social o político en la red consiste en poco más que tocar un botón 

4. Se estimula la impaciencia y se acortan los periodos de atención. Cuanto más tenue sea el control que líderes, instituciones y organizaciones tienen sobre el poder, —es decir, cuanto más intrínsecamente escurridizo sea el poder—, más probabilidades tendrán de dejarse guiar por incentivos y temores inmediatos y menos motivos poseerán para hacer planes a largo plazo.

5. Alienación. La degradación del poder crea un terreno fértil para los demagogos recién llegados que explotan los sentimientos de desilusión respecto a los poderosos, prometen cambios y se aprovechan del desconcertante ruido creado por la profusión de actores, voces y propuestas. La confusión provocada por unos cambios demasiado rápidos, que son demasiado perturbadores y socavan las viejas certidumbres y formas de hacer las cosas —efectos secundarios de las revoluciones del más, de la movilidad y de la mentalidad—, ofrece grandes oportunidades para líderes cargados de malas ideas.

En este video el propio autor te presenta lo esencial de su planteamiento:

Este lunes 20 de abril comienza un curso online gratuito sobre la política vista desde el coaching en el que también mencionamos esta obra. Y los días 25, 26, 27 y 28, tendrá lugar el curso presencial "Coaching y política: claves para afrontar la vida en política", donde profundizaremos en el tema. Si te interesa tienes más información y opción de matricularte aquí. 

¿Para qué planificar en un mundo que cambia con tanta rapidez?

Julio Numhauser es un músico, cantante y compositor chileno fundador del grupo Quilapayún. La canción "Todo cambia" es una de sus composiciones más famosas, escrita en su exilio sueco tras el golpe militar del general Pinochet. (hable de ella en este blog hace unos años).

Y todo cambia cada vez con mayor rapidez. Hoy un año es en muchos casos largo plazo. La planificación siempre ha partido de una premisa falsa. Planificamos sobre el supuesto de que los seres humanos somos capaces de prever lo que ocurrirá en el futuro y, como sabemos, la realidad nos muestra continuamente nuestras limitaciones en ese sentido.

Aunque luego siempre descubrimos a alguien que afirma "ya lo decía yo", a todos nos sorprendió la crisis económica y su virulencia o la caída del muro de Berlin. Pero sin irnos tan lejos, cada vez que planificamos algo nos encontramos con rapidez con imprevistos que cuestionan algunas de las premisas sobre las que edificamos la planificación. Entonces, si todo cambia con enorme rapidez y no podemos predecir con un mínimo de rigor los cambios que se avecinan ¿para qué planificar? ¿qué sentido tiene?

En primer lugar, la falta de planificación no es inocente:

1. Si no planificas tú, otros lo harán por ti. Cuando no estableces un rumbo una ruta te vas a ver zarandeado por los vientos que soplan desde todos lados. Las urgencias del día a día, la presión de quiénes sí tiene claro a dónde quiere ir y tratan de arrastrarte hacia la senda que mejor contribuye a sus objetivos. Planificar no lo hace fácil pero nos permite tener más claro nuestro camino y valorar en qué medida lo que nos proponen, lo que surge, va en esa misma dirección o no.

2. Si no planificas ¿con qué criterio priorizas? Gestionar, incluso yo diría que vivir, es elegir. No podemos hacerlo todo, aunque nos gustara. No hay tiempo, no hay recursos. ¿Y con que criterio decidir si no tenemos un rumbo? ¿Lo más barato, lo más nuevo, lo más entretenido, lo más fácil,...? Al planificar nos damos a nosotros mismo una referencia para tomar decisiones: ¿qué es lo que mejor contribuye al logro de mis objetivos?. "La empresa sin estrategia está dispuesta a cualquier cosa" (Michael Porter)

3. Si no planificas ¿cómo puedes compartir con otros, cómo puedes implicar a otros? Hoy pocas pocas se pueden lograr en solitario, estamos interconectados y necesitamos de los otros. Si formamos parte de una organización, si tenemos un equipo esto es aún más incuestionable. Y si no planificamos ¿cómo vamos a poder generar objetivos compartidos? ¿cómo vamos a compartir con otros hacia dónde vamos y que camino seguir? ¿cómo vamos a generar implicación?. "Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos" (Ortega y Gasset)

Pero no cualquier planificación vale:

1. A menudo lo contrario de la claridad es el detalle. Hay una tendencia a asociar planificar con desarrollar hasta detalles nimios las acciones que han de desarrollarse y el calendario concreto en que han de desarrollarse. Tal volumen de detalle lo que logra es que nos perdamos en él y la planificación pierda su función orientadora. La planificación se acaba convirtiendo en un fin en si misma, en lugar de en una herramienta que nos oriente. En un plan tenemos que aplicar la máxima "cuanto menos mejor". Cuantas menos estrategias mejor, cuantas menos acciones mejor, cuantos menos indicadores mejor. En planificación también el exceso mata.

2. Más importante que el plan es el proceso de planificar. El plan es un documento estático que puede hacerlo una persona o una consultora externa. Sin embargo, hecho así el plan va a servir de bien poco. Por un lado porque hemos perdido la oportunidad de convertir el proceso de elaboración en un proceso de compartir e implicar. De otros porque, hecho así, es imposible que sea nuestro plan. Será el plan de la consultora o el plan de menganito. Y cuando no hemos vivido el proceso de elaboración del plan nos quedamos sin criterio para modificarlo y adaptarlo a los cambios que van a ir surgiendo. “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo” (Dwight D. Eisenhower) 

3. Más importante que el plan es la sistemática para gestionarlo. Un plan ha de ser un mapa de referencias más que una guía detallada de pasos. Los aspectos concretos del plan han de ser revisados con frecuencia para adaptarlos a la realidad cambiante. Por eso, un plan sin una clara sistemática para seguirlo y adaptarlo se convertirá rápidamente en una antigüedad guardada en un cajón o en un corsé que limite a la propia organización.

4. Más importante que planificar es actuar. Tom Peters provocaba con su frase "Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa". La planificación puede llevarnos con facilidad a la parálisis por el análisis. Planifiquemos lo justo para encontrar sentido a las acciones y pongámonos manos a la obra.

5. La mejor planificación es la que no se cumple, porque eso será muestra de que realmente estamos atentos a lo que ocurre a nuestro alrededor y somos lo suficientemente flexibles para adaptarnos a ese entorno, cambiando lo que sea necesario cambiar de lo que inicialmente hemos planificado. Cuando una empresa me muestra su plan estratégico y veo que está elaborado hace un par de años o más y no se ha modificado, estoy seguro que ha dejado de ser una herramienta útil hace mucho tiempo. Y eso en el mejor de los casos, porque puede haberse convertido en un corsé para su propio desarrollo.

Resumiendo, planificar sí pero de una manera ágil, fresca, inspiradora, participativa, útil y al servicio de el futuro que deseamos alcanzar.

Taller online gratuito: la política vista desde el coaching. Introducción al coaching político

A partir del 20 de abril, de la mano de EMANA, voy a facilitar un taller online gratuito sobre "la política vista desde el coaching". Una introducción a lo que se viene en denominar coaching político. El objetivo es establecer unas lineas de referencia sobre lo que el coaching puede aportar a la política y, sobre todo, provocar la reflexión en torno a la política desde las diferentes perspectivas de las personas participantes.

Para ello, habrá un pequeño video de introducción a cada uno de los cuatro módulos del curso. Una breve lectura y una serie de preguntas para la reflexión con la propuesta de colocar en el foro las respuestas que cada uno considere más significativas, de tal forma que se genere un debate compartido que permita construir una reflexión colectiva en torno al tema.

El primero de los módulos se titula "Coaching y política". En él reflexionaremos sobre qué es el coaching y qué puede aportar a la política. El segundo, bajo el epígrafe "Ciudadanía, política y coaching" llevará el debate al entorno del ciudadano o ciudadana, planteando una reflexión sobre qué papel ha tenido la política en nuestra vida y qué significa el poder para cada uno de nosotros. El siguiente bloque está orientado al "Compromiso político", a reflexionar sobre su sentido, sobre las lealtades que genera, el papel de las organizaciones políticas en ese compromiso. Finalmente, el último módulo, dirigirá su foco a las personas que están en política como cargos públicos ¿cómo es la vida en política? ¿qué tiene de singular el liderazgo político?

Lógicamente el curso es una introducción a un tema que me apasiona. No tiene como objetivo agotar cada tema planteado sino introducir una mirada diferente y generar un debate en el foro que espero sea muy enriquecedor.

No existe una sociedad sin política, ya que política es la forma de abordar los asuntos que son de interés colectivo. La cuestión es qué política queremos y qué hacemos para construirla, sobre esa inquietud surge este curso como provocación para la reflexión. Me encantaría poder contar contigo y escuchar tus reflexiones para contribuir a una política mejor.

Si estás interesado aquí tienes algo más de información y la ficha de inscripción en el curso.