La danza del cambio

Liderazgo, responsabilidad y soluciones

2012-01-29T23:15:00.000+01:00

Unade las características relevantes de una persona líder es su capacidad paraasumir responsabilidades. Pero asumir responsabilidades no implica considerarse depositario de lassoluciones a los problemas que un equipo o un colectivo social pueda afrontar.Precisamente, en muchas ocasiones, la responsabilidad que ha de asumir unapersona líder es la de mostrar al equipo que la búsqueda de soluciones es unatarea colectiva, no individual. Sin embargo, con demasiada frecuencia nosencontramos con personas que parecen identificar su labor de liderazgo con lade alguien que siempre ha de saber lo que hay que hacer.

Enel contexto turbulento y conflictivo generado por la crisis económica podemosencontrar buenas muestras de ese empeño por decirle a la ciudadanía “esto loarreglo yo”. Paradójicamente, con este comportamiento el líder renuncia a unafunción esencial, la de asumir la responsabilidad de explicar a la ciudadaníaque no hay una solución clara y que, fuera la que fuese, implica un compromisocolectivo.

Conese comportamiento se ahonda en una cultura de la irresponsabilidad individualfrente a los problemas sociales. Se cultiva una versión moderna de la historiadel Príncipe Azul, que en este caso también puede ser Princesa: los problemasse solucionaran cuando aparezca una persona líder que sepa solucionarlos. Losdemás basta con que sigamos actuando como siempre. No cuesta demasiadoidentificar el tipo de sociedad hacia el que nos aboca este tipo de dinámicas.

En losequipos también es fácil encontrar personas que ejercen funciones de liderazgoque consideran que es su labor solucionar los problemas y los conflictos. Lohacen con su mejor intención, incluso se cuentan la historia que si no lo hacenestán dejando “el muerto” a otros que no les corresponde. Sin embargo, con esecomportamiento, trasladan un mensaje de desconfianza a las personas del equipo.

Una historia que me parece ejemplificadora aconteció acomienzos de los años 90 y la protagonizó el equipo de baloncesto de la NBA,Chicago Bulls. En ese equipo militaba una de las leyendas del baloncesto, Michel Jordan. En el verano de 1993,unos meses después de la muerte de su padre, Jordan anunció su retirada. LosBulls se vieron en la necesidad de mostrar que eran un gran equipos sin lapresencia de su super estrella. ScottiePippen se convirtió en el nuevo líder del equipo.

En la segunda ronda de los play off,los Bulls se enfrentaban a los New York Nicks. En un partido clave de la rondael resultado iba muy igualado. El entrenador de los Bulls, PhilJackson, pidió tiempo muerto unos segundos antes del final parapreparar la jugada que podría darles la victoria. El diseño que presentóimplicaba que la pelota fuera dirigida al novato croata ToniKukoč, en lugar de al líder del equipo, Pippen. Cuando terminó eltiempo muerto y los jugadores debían dirigirse de nuevo al campo, Pippen sequedó sentado en el banquillo para sorpresa de todos, molesto por no haber sidoelegido para ejecutar ese tiro definitivo. El entrenado, al observar estasituación pidió un nuevo tiempo muerto para evitar que su equipo fuerasancionado y preguntó a Pippen, “estás dentro o fuera”. “Fuera” respondió éste,mostrando una indisciplina muy grave en un momento como ese. Phil Jacksonincorporó a otro jugador al quinteto que había de finalizar el partido y lajugada se realizó asumiendo Kukoc el tiro final.

El tiro fue certero y los Bulls ganaronel partido. El lógico entusiasmo por la victoria se mezclaba con las sensacionesproducidas por ese encontronazo entre el entrenado y el líder del equipo. Todoslos jugadores se dirigieron al vestuario esperando un duro enfrentamiento entreambos. Phil Jackson entró unos minutos más tarde. El silencio se podía cortar,pero el ni siquiera se dirigió a Pippen. “Queríais demostrar que sois unequipo. Ya habéis visto lo que ha sucedido en el campo. Vosotros sabréis qué eslo que queréis lograr y que tenéis que hacer para ello”, y salió del vestuario.

Finalmente, Los Bulls fueron eliminados por los Nicksen esa ronda. Pero Phil Jackons mostró porqué ha conseguido lo que haconseguido como entrenador. No se colocó en el papel del líder con su orgulloherido, ni asumió la responsabilidad de solucionar un problema que le podíaincluir, pero cuya responsabilidad era colectiva.

La toma de decisiones y la inteligencia colectiva

2012-01-08T21:42:00.000+01:00

He leído recientemente el libro de James Surowiecki titulado “Cien mejor que uno”. El subtítulo es bastante ilustrativorespecto a su contenido: La sabiduría de la multitud o por qué la mayoríasiempre es más inteligente que la minoría. Desde esta perspectiva Surowieckirecoge un amplio número de investigaciones que muestran cómo las decisionestomadas colectivamente muestran un mejor resultado que las que adopta un soloindividuo, por muy inteligente y/o experto que pueda ser.

Sin embargo, esa superioridad de lasdecisiones colectivas requiere de una serie de requisitos. Sin ellos, esosrequisitos el resultado de los colectivos de persona son malos.

Un primer elemento clave es que “para que ungrupo se comporte con inteligencia lo mejor es que cada individuo del mismopiense y actúe con la mayor independenciaposible”. Dicho de otra forma, “cuanto mayor sea la influencia que los miembrosdel grupo ejerzan los unos sobre los otros, y mayor el contacto personal quetengan entre sí, menos probable será que alcancen decisiones inteligentes comogrupo”. Una consecuencia interesante de esta premisa es que para mejorar elproceso de toma de cisiones de una organización hay que tratar de que lasdecisiones se tomen simultáneamente (o casi) por parte de todas las personasimplicadas y no de manera sucesiva (lo que genera efectos de influenciaperniciosos para la calidad del resultado final).

Un segundo requisito fundamental para el éxitode la toma de decisiones colectiva es la diversidad:“el simple hecho de formar un grupo muy diverso mejora las posibilidades deresolver el problema (…) Si se consigue reunir un grupo diverso de personasposeedoras de distintos grados de conocimiento y perspicacia, vale más confiarlas decisiones a este grupo que a uno o dos individuos solos, por sabios quesean.” Por otra parte, “la diversidad es útil, no sólo porque aporta perspectivasdiferentes al grupo, sino también porque facilita el que la gente diga lo querealmente piensa”.

Un tercer elemento que Surowiecki plantea comoindispensable para el logro de un buen resultado en los procesos de toma dedecisiones colectivas es la descentralización:“cuanto más cerca de un problema se haya una persona, más probable será que esapersona tenga una buena solución a ese problema”. Ahora bien, “un sistemadescentralizado sólo puede producir resultados auténticamente inteligentescuando existe un medio para agregar lainformación que poseen los integrantes del sistema”. Para Surowecki,“centralizar no es la solución, agregar sí”.

Por otra parte, el autor subraya que “lasventajas de la descentralización presentan dos aspectos. Por una parte, cuantomayor es la responsabilidad de los sujetos en cuanto a su propio entorno, másinterés se tomarán. (…) En segundo lugar, la descentralización facilita lacoordinación. En vez de tener que recurrir constantemente a las órdenes y lascoacciones, las empresas pueden confiar en que los trabajadores hallaránmaneras nuevas y más eficientes de hacer las cosas”.

Para mi gusto el libro disminuye su interés unavez expuesto su planteamiento central. A partir de ese momento, crece elperiodista que Surowiecki es y el texto se explaya en múltiples historias queilustran pero no estimulan la reflexión. Todo ello, claro está, desde miparticular mirada. Con todo, sí hay algunos planteamientos que me pareceinteresante recoger:

· “Las acciones individualmente irracionalespueden producir un resultado colectivamente racional”.

· Un grupo pequeño tiene una granpotencialidad pero también un gran riesgo. Su principal riesgo es que el gradode influencia entre sus miembros puede ser elevado, llevando a la toma de malasdecisiones. Por otra parte, su cercanía puede hacer que sean mucho más que lasuma de sus componentes, llegando a trabajar más duro, pensar con más agudeza yalcanzar conclusiones mejores que las que hubiera logrado cada miembro por sucuenta.

· Los grupos pequeños tienen dificultadpara incorporar informaciones nuevas.

· “Uno de los peligros auténticos de lospequeños grupos es que se prefiere el consenso a la discrepancia. (…) No senecesita el consenso para captar la sabiduría de la multitud. Al contrario, labúsqueda del consenso favorece las soluciones cómodas, las del mínimo comúndenominador, que no ofende a nadie pero tampoco emociona a nadie. En vez depromover el libre intercambio de opiniones contradictorias tienden aintercambiar lugares comunes y a silenciar los debates provocativos.”

· “Bajo determinadas circunstancias, ladeliberación no modera, sino que más bien radicaliza los puntos de vista”.

· Tendencia a la confirmación: “Los quetoman decisiones suelen elegir inconscientemente aquellas partículas deinformación que tienden a corroborar sus intuiciones preconcebida”.

· El recurso exclusivo al ordeno y mando“es demasiado costoso en términos de tiempo, requiere muchísima información ysocava la iniciativa de los trabajadores y los mandos intermedios”.

· “Quizás el mayor problema de lacorporación rígidamente jerarquizada en muchos niveles era, y sigue siendo, quese desincentiva el libre flujo de información, en buena parte porque haydemasiados jefes y cada uno de éstos viene a ser un obstáculo o un futuroenemigo”. Por ello, “los ejecutivos triunfadores tienden a no revelarinformaciones que traten de rivalidades intestinas, dificultadespresupuestarias, etc.”

Finaliza el libro con una reflexión sobre lademocracia como sistema político que tiene su actualidad en el contexto actualde apuesta por la presencia de tecnócratas en los gobiernos europeos.Surowiecki es contundente al respecto: Confiar en que una élite aislada, noelegida, va a tomar las decisiones idóneas, es una estrategia imprudente,después de todo lo que hemos aprendido sobre la dinámica de los pequeñosgrupos, la mentalidad gregaria y la falta de diversidad”.

Y sigue machacando el clavo: “En cualquiercaso, la idea de que la solución correcta a los problemas complejos estribasencillamente en consultar a expertos, presume que haya unanimidad de éstos encuanto a las soluciones. Pero no la hay, y si la hubiese es difícil creer quela opinión pública decidiera ignorar sus consejos. Las élites son tanpartidistas y tan poco devotas del interés público como el votante medio. Perohay algo más importante, y es que si reducimos el tamaño de un cuerpodecisorio, estamos reduciendo al mismo tiempo la probabilidad de que lasdecisiones sean finalmente idóneas. Por último, muchas decisiones políticas nose reducen a decidir cómo hacer algo. También se decide lo que hay que hacer yalgunas decisiones implican valores, compromisos y elecciones sobre el tipo desociedad que deseamos vivir.”

Y remata su razonamiento afirmando que “enúltimo término la política versa sobre la repercusión de los actos del gobiernoen la vida cotidiana de los ciudadanos. Por tanto, parece contradictoriopostular que la mejor manera de hacer política consista en distanciarse de lavida cotidiana de los ciudadanos tanto cuanto sea posible. (…) Una democraciaprecisa el influjo constante de información que percibe a través del sufragiouniversal. Esa es una información que los expertos no pueden conseguir, porqueno forma parte del mundo en el que ellos viven.”

Formación en coaching de equipos

2011-12-29T19:38:00.000+01:00

Uno de los proyectos que he iniciadocon más ilusión este año, y que tomará vida en febrero de 2012, es el curso deformación en Coaching de Equipos que impulsa la Fundación EDE Fundazioa. Milicenciatura en sociología ya es muestra de mi interés por lo colectivo, por loque las personas generamos cuando nos relacionamos. En los últimos años decarrera centré una gran parte de mi atención en la llamada “sociología de lavida cotidiana” (Erving Goffman) y en la construcción social de la realidad(Berger y Luckman y Rom Harré). Otra parte de mi interés se dirigía hacia laactividad política, en una sociedad tan efervescente como la España de latransición democrática, y puedo asegurar que es una escuela prácticaincomparable sobre dinámicas sociales y de grupos.

Mi primer trabajo “serio” supuso una deesas sorpresas que la vida nos depara. Sorpresas que, por otra parte, uno vaconstruyendo ladrillo a ladrillo. El caso es que obtuve una plaza comosociólogo en el primer centro de salud mental comunitaria del País Vasco. Misfunciones se orientaban, por una lado, a labores de tipo estadístico y deevaluación del servicio, por otro a las relaciones con agentes sociales ycomunitarios (profesores, médicos de atención primaria, entidades sociales,….).Pero lo más significativo para lo que ahora me ocupa es cómo el contacto con elmundo “psi” me hizo acercarme a otra mirada al mundo de los grupos: el grupoanálisis.

Unos años después opté al puesto deResponsable de Servicios Sociales del Ayuntamiento de Getxo. Tras obtener laplaza tuve que asumir la dirección de un equipo de profesionales que se fueampliando progresivamente. Desde esa responsabilidad viví intensamente lasdificultades de construir equipo y de liderarlo. Esas dificultades me llevarona la formación en coaching, en concreto, coaching ontológico, aunque no soy muyamigo de este tipo de etiquetas.

Una vez que decidí explorar otrosterrenos profesionales fuera de la administración pública he visto, de nuevo,lo trascendental que son los equipos para el buen funcionamiento de lasorganizaciones y para que éstas, ya sean públicas o privadas obtengan el máximopotencial de las personas que las componen. Por ello he profundizado en lametodología Belbin de roles de equipo.

A pesar de la enorme trascendencia quetienen un trabajo eficaz en equipo, me llamó la atención la escasa ofertaformativa en este campo. El coaching individual es un instrumento muy poderosopara transformar a las personas y, estoy convencido, el cambio en las personascambia las organizaciones. Pero los equipos tienen particularidades, dinámicasespecíficas, que es necesario conocer para potenciarlos, ya sea desde unafunción de liderazgo o desde una función de coach.

Una conversación informal con AsierGallastegi, a la que se sumó con prontitud María Carrascal llevo estasinquietudes a un proyecto muy concreto: poner en marcha un curso de coaching deequipo que ayude a coaches y a organizaciones a mejorar el funcionamiento y elrendimiento de sus equipos. A la hora de pensar en quienes podían participar eneste proyecto fueron surgiendo nombres que parecía difícil poder hacerconverger en este proyecto. Craso error, todas las personas a las que les planteamoscolaborar de una u otra manera aceptaron con entusiasmo y generosidad. Así seformó un equipo docente de una talla humana y profesional difícil de igualar.Compartir con ellas y ellos este proceso está suponiendo una experiencia extraordinaria:Ane Agirre (VESPER), Christine Blumenstein-Essen, Isabel Fernández Hidalgo,Jose Ramón Mandiola o Asier López de Gereño. La dedicación, esfuerzo y elcariño que le estamos poniendo todos a este proyecto no puede dejar de notarseen el curso.

La información más completa del cursose puede ver en este enlace, aquí simplemente me gustaría destacar que el planteamientoglobal pivota en torno a tres grandes ejes. Por una parte, COMPRENDER. Desde elrepasamos los elementos que es necesario entender para comprender un equipo ylo que éste necesita para sacar su máxima potencialidad. VIVENCIAR, dando unpeso muy importante a la realización de experiencias en clase y de prácticasfuera de ella que permitan vivenciar lo que se va planteando. INTERVENIR, aportandoinstrumentos y metodologías que ayuden a intervenir en los equipos desde unaperspectiva de coaching.

El curso está estructurado en 5 módulos de dos díascada uno de ellos (viernes y sábado) que tendrán lugar entre febrero y junio de2012. En total supone 120 horas, 80 de ellas de formación presencial, 20 de prácticas y una estimación de otras 20 de trabajo personal. Será estupendo poder compartir contigo este proceso.

Liderazgo, seguidores y contexto

2011-12-05T11:59:00.000+01:00

La Kennedy School de la Universidad de Harvard tiene en su plantilla de profesores a tres referentes a la hora de profundizar en las singularidades del liderazgo en entornos políticos. De un lado podemos destacar a Ronald A. Heifetz y Marty Linsky. Heifetz es autor “Liderazgo sin respuestas fáciles” y, junto con Linsky, coautor de “Liderazgo sin límites”. Joseph S. Nye Jr. Es profesor de Gobierno en esta misma Escuela y ha publicado recientemente en castellano “Las cualidades del líder”, otro magnífico libro sobre liderazgo, en general, y especialmente útil para comprender el liderazgo político.

Nye comienza su libro subrayando que “el liderazgo supone poder, pero no todas las relaciones de poder suponen liderazgo”. Define a los líderes como personas que ayudan a un grupo a establecer y a lograr unos objetivos comunes”. Con ese punto de partida concluye que el liderazgo “es una relación social con tres componentes básicos”: LÍDERES, SEGUIDORES Y CONTEXTOS en los que interactúan. De esta forma, el resto del libro se centra en analizar cada uno de estos componentes.

No se si influido por la cultura de las redes sociales, Nye cierra el libro con un apéndice en el que plantea doce apuntes breves en torno al liderazgo que vienen a resumir lo esencial de la publicación. Aquí van:

1. El buen liderazgo es importante. Bueno = eficaz y ético. La suerte influye en el éxito, pero el buen líder es el que sabe buscarse esa suerte.

2. Prácticamente todo el mundo puede llegar a ser un líder. El liderazgo se puede aprender. Depende tanto de lo innato como de lo adquirido. Puede haber liderazgo en cualquier nivel, con o sin autoridad formal. La mayoría de nosotros somos líderes y seguidores al mismo tiempo. Dirigimos “desde el medio”.

3. Los líderes ayudan a establecer y lograr objetivos para el grupo. Por lo tanto, la eficacia exige tener visión y aptitudes interpersonales y organizativas.

4. Los líderes inteligentes deben tener aptitudes de poder blando y de poder duro: estilos de influencia y de mando. Los objetivos y los estilos transformacionales y transaccionales pueden ser igualmente útiles. Unos no son necesariamente mejores que los otros.

5. Los líderes dependen de los seguidores y, en parte, son creados por ellos. Hace falta cierta medida de poder blando. La presencia y el magnetismo son más inherentes a unas personalidades que a otras, pero el “carisma” lo otorgan en gran medida los seguidores.

6. El estilo más adecuado depende de cada contexto. Hay “situaciones autocráticas” y “situaciones democráticas”, condiciones normales y condiciones de crisis, y crisis rutinarias y nuevas. Para la inteligencia contextual es esencial la capacidad de saber diagnosticar la necesidad (o no) de cambio.

7. Un estilo consultivo o pedagógico es más costoso en cuanto a tiempo, pero ofrece más información, genera convicción y otorga poder a los seguidores.

8. No todos los gestores son líderes, pero, para ser eficaz, un líder necesita capacidad de gestión y de organización con el fin de crear y mantener sistemas e instituciones. Los líderes no son meros “decididores”; ayudan al grupo a decidir cómo decidir.

9. El liderazgo en situaciones de crisis exige preparación de antemano, madurez emocional y capacidad para distinguir las tareas de carácter operacional, analítico y político. La combinación más adecuada de estilos y aptitudes varía en función de la etapa de la crisis. La experiencia crea conocimiento tácito, pero el análisis también cuenta. “El gato escaldado, del agua fría huye”.

10. La democratización y la revolución de la información están dando origen a un cambio secular a largo plazo en el contexto de las organizaciones postmodernas, un cambio a lo largo del continuo que va del estilo basado en el mando al basado en la influencia. Las organizaciones en red exigen un estilo más pedagógico. (…) Los seguidores a quienes se les ha otorgado poder otorgan poder a los líderes.

11. El análisis de la realidad, la búsqueda constante de información y la adaptación al cambio son esenciales para que las consecuencias sean positivas, pero el buen criterio se sustenta más en la inteligencia emocional y en el conocimiento práctico que en el cociente intelectual.

12. El líder ético equilibra lo que le dicta la conciencia, las reglas morales comunes y sus normas profesionales, pero los conflictos entre valores pueden llevarle a “ensuciarse las manos”. El juicio ético tridimensional se basa en prestar atención a los fines, los medios y las consecuencias para quienes están dentro y fuera del grupo. Para liderar grupos diferentes, la creación de una identidad común es difícil, pero esencial.

Cultura organizativa municipal, participación ciudadana y calidad democrática

2011-11-18T01:39:00.000+01:00

Hoy participo en unas jornadas organizadas por la FEMP bajo el título genérico de "DESMITIFICANDO LA PARTICPACIÓN CIUDADANA". Este es el texto que he elaborado y sobre el que voy a desgranar mi intervención:

1. La participación ciudadana ocupa diversos lugares en la cultura organizativa municipal. Veamos algunos de ellos:

· Siguen existiendo ayuntamiento para quienes la participación ciudadana supone la negación de la representación política derivada de las urnas. Son culturas organizativas sin matices, o lo uno o lo otro. Y puestos a escoger mejor siempre lo conocido.

· Hay quien la ve como el “caballo de Troya”, dentro está el enemigo dispuesto a aprovecharse de nuestra ingenuidad. Si entra nos destruirá.

· En algunos casos es vista como “un oscuro objeto de deseo”, algo que gustaría tener pero que implica demasiados riesgos.

· En otros, se ha incorporado a la actividad municipal en una “reserva india”. Está bien vigilada y controlada para que no ocupe el lugar que no le corresponde.

· Hay quienes la han “implantado” y se encuentran ahora con una parte nueva en su organismo con la que no saben muy bien que hacer. En estos casos el riesgo de rechazo del implante es elevado y hay quién hay generado fuertes anticuerpos.

2. Es la hora de dar un cambio cualitativo profundo. La participación ciudadana ha de ser sustituida por una política participada (Antoni Gutierrez-Rubí). No se trata de implantar nada, no consiste en romperse la cabeza para ver en qué momentos tiene sentido desarrollar dinámicas participativas. La política o será participada o no será, o caerá en un vacío de deslegitimación de tal calibre que resulta difícil imaginar de que manera la sociedad lo cubrirá.

En este marco, se acabó el sentido de los Departamentos, Áreas, Servicios de Participación Ciudadana. La transversalidad deja paso a la integralidad, la participación ha de abandonar la pelea transversal para integrarse en las políticas, en la política municipal.

3. Esto supone una transformación profunda. El reto, el desafío es apasionante e inmenso. Necesitamos cambiar la cultura política y organizativa. Y para ello necesitamos olvidar lo aprendido. Formamos parte de lo que hoy es, hemos contribuido a ello. Desde el impulso de la participación hemos sido sus principales enemigos. Hemos generado dinámicas que hoy hemos de sustituir:

· Queríamos la transversalidad pero nos convertimos en otro jugador más.

· Queríamos que las cosas fueran más rápido y asumimos hacer lo que otros deberían haber hecho.

· Queríamos convencer pero fuimos creando enemigos.

· Queríamos influir y entramos en dinámicas que nos marginaron.

4. No se trata de mejorar, se trata de mirar desde otro lugar y actuar en consecuencia y para ello tenemos que desaprender lo aprendido, adentrarnos por el camino de la inseguridad, de la incertidumbre en el cómo. Desde el trampolín de la convicción hemos de saltar a un vacío que hemos de construir. Y para transitar por esos nuevos territorios no nos sirven los mapas que teníamos. Tenemos que abandonar la falsa seguridad de mi territorio, de mi presupuesto, mi Departamento, del Plan, del Reglamento de Participación. El terreno de juego es otro, es la política municipal.

5. El elemento clave de la participación de la ciudadanía no tiene respuestas en la aplicación de las soluciones técnicas que ya conocemos, requiere de un aprendizaje colectivo. Es un problema adaptativo (Ronald A. Heifetz) y eso supone que requiere una exploración colectiva, necesita de la experimentación y de una transformación colectiva, de los diferentes agentes que forman parte de nuestra realidad. Todo esto supone que no podemos dar respuestas, tenemos que hacer preguntas. Y eso incomoda pero, sobre todo, nos incomoda. Nos lleva a movernos en un terreno en el que hemos de aceptar que no tenemos la solución, que no somos la solución. Necesitamos innovar colectivamente, hemos de hacer de la innovación abierta (Henry Chesbrough)una clave de nuestro funcionamiento. Una innovación en la que el protagonismo es colectivo por parte de múltiples agentes de dentro y de fuera de nuestra organización.

6. Tenemos que ser consciente que el mensaje adaptativo incomoda. Nos piden soluciones técnicas, respuestas sencillas y nuestras respuestas son preguntas (para qué, con qué límites, en qué marco, hasta dónde estas dispuesto a escuchar, …), son desafíos que incomodan y hemos de estar preparados para ello. Tenemos que provocar la renuncia a planteamientos y expectativas poco realistas en relación con la participación, en lugar de tratar de satisfacerlas como si el tema planteado pudiera solventarse desde una perspectiva exclusivamente técnica, metodologías participativas de uno u otro tipo. Y eso incomoda, y eso nos incomoda, nos hace salir del lugar de quién tiene respuestas, de quién sabe de qué va esto. Y nos falta entrenamiento.

7. Tenemos muchas respuestas, pero nos faltan las preguntas. Más aún nos falta que se hagan esas preguntas quienes tienen que hacérselas. Tenemos propuestas sobre los “cómos”, nos faltan los “para qué”. Y para llegar ahí hemos de movernos por otros territorios, hemos de desarrollar una inteligencia contextual, la capacidad de entender un entorno que evoluciona y aprovechar las tendencias (Anthony Mayo y Nitin Nohria, Harvard). Y para ello necesitamos:

ü Escuchar con efectividad, no para responder mejor o contra-argumentar con éxito, sino para entender lo que le preocupa al otro, lo que espera y necesita. Solo desde ahí podremos encontrar la puerta para influir.

ü Ser capaces de identificar las claves de la cultura organizativa en la que nos desenvolvemos. Es el paisaje y pelearse con el paisaje no tiene mucho sentido, deberemos adaptar nuestra estrategia a ese paisaje y, con ello, tendremos muchas más posibilidades de que el paisaje vaya variando.

ü Desarrollar la capacidad intuir y evaluar adecuadamente la distribución del poder en la organización y la forma en que se equilibran.

ü Visualizar la organización como un sistema y comprender sus dinámicas: rutinas defensivas, comportamientos personales como síntomas del sistema, huellas de conflictos pasados mal resueltos,…

8. Y en este desafío hemos de adentrarnos por estrategias que nos permitan gestionar el cambio que estamos planteando:

v Cualquier cambio se empieza con unas pocas personas pero, desde el principio, es necesario generar redes para la colaboración y para el acceso fluido a la información.

v Cuando nuestro empuje encuentra resistencias, es muy probable que esas resistencias sean mayores cuanto más empujemos.

v Miremos las resistencias como un motor del cambio, como aquello que hace que el cambio tome un camino, en lugar de una manera de identificar enemigos.

v Si lo que hacemos no da los resultados esperados, cambiemos lo que hacemos en lugar de esperar a que cambien los demás.

v Los cambios pequeños pueden producir grandes transformaciones. Busquemos el efecto palanca.

v Si el ritmo de cambio que hemos planteado es superior al que la organización como sistema puede digerir, el sistema buscara la manera de neutralizarnos. Lo confundiremos con ataques personales pero hemos de verlo como un síntoma de la reacción del sistema.

v En un sistema las causas no suelen estar cerca de los efectos. Hemos de tener paciencia para ver los resultados de lo que hacemos y hemos de saber entender que reacciones que percibimos ahora pueden estar motivadas por situaciones que ocurrieron en un momento distanciado en el tiempo.

v Frecuentemente se nos plantean los problemas como dilemas, o lo uno o lo otro. Preguntemos por la manera en que podrían darse ambos simultáneamente.

9. Todo cambio requiere tanto del lado racional como del lado emocional. Siguiendo la metáfora de Jonathan Haidt, hemos de atender tanto al jinete (la razón) como al elefante (la emoción). A veces el problema que hace difícil el cambio viene de que solo hemos apelado a uno de ellos o no lo hemos hecho con efectividad. A veces clasificamos como resistencia lo que es falta de claridad (el jinete no lo tiene claro), otras veces concluimos que no se quiere hacer el esfuerzo cuando lo que hay es agotamiento (el elefante necesita de cuidados).

10. Tanto en la participación como en los procesos de cambio hay un aspecto clave compartido: las personas cambian… si quieren, las personas participan…. si quieren (Eugenio Moliní). No podemos hacer que alguien cambie o que alguien participe. Nuestro territorio, nuestro campo de juego es el de crear el contexto, las condiciones que lleven a que alguien cambie o participe… si quiere.

El coaching sistémico de Jan Jacob Stam (2)

2011-11-16T18:07:00.000+01:00

Continúo con mi crónica personal sobre los tres días de talleres que Jan Jacob Stam desarrolló en Bilbao (el primero esta aquí). Las notas proceden de mis apuntes en las jornadas, pero como bien sabéis, de lo que uno dice a lo que otro escucha siempre hay un salto. Otra aportación a partir de este mismo evento la ha realizado Ricardo J. Sanchez Cano en su blog “Como pez en el agua”.

Hubo varios momentos en que J.J. Stam aportó su forma de entender el papel del facilitador en un proceso sistémico, sea o no una constelación. Así, desde su planteamiento, una organización es una dinámica en la que interactúan múltiples sistemas. Buscar la mejor solución para un sistema puede no ser lo mejor para otro. Pero no es la responsabilidad del facilitador encontrar la mejor solución, esa es la responsabilidad del cliente. La función del facilitador es darle al cliente una oportunidad de mirar a su organización como un sistema.

Otra aportación en relación al papel del facilitador se refiere que no solo ha de conectar con “lo que está”, sino también con lo que “no está”. Así cuando un cliente habla de “territorio hostil”, es porque ha de haber otro “no hostil”. Cada cosa tiene su contrario y es labor del facilitador integrarlo.

Y otra reflexión más: El trabajo sistémico es como colocar una moneda de canto. Puede caer de un lado o del otro, pero no es trabajo del facilitador decidir a que lado ha de caer. Esa es la responsabilidad del cliente.

También subrayaría la idea que nos expuso Jan Jacob Stam de cómo, desde una perspectiva sistémica, las resistencias en las organizaciones (al cambio, a una nueva propuestas,…) es el equivalente a la lealtad. Quién se resiste manifiesta lealtad a algo o a alguien. Por eso una pregunta importante en una entrevista con orientación sistémica es preguntar a quién quiere cambiar algo y no lo consigue “¿a qué o a quién estás siendo leal cuando sigues en el mismo sitio?”.

Compartió con nosotros su interés en explorar el peso de la persona en la función que desempeña en la organización ¿qué pasa si la persona toma más fuerza que la función? ¿y si ocurre lo contrario? Una de las constelaciones que se realizaron con cliente externo permitió visualizar muy bien este tema. Se trataba de una empresa familiar en la que persona y función estaban solapadas casi de manera absoluta.

De manera sintética recojo algunas otras ideas que me resultaron sugerentes:

· El cambio comienza cuando aceptas al mundo como está.

· Las organizaciones más conectadas con sus raíces y sus orígenes son más fuertes para afrontar las crisis y las situaciones potencialmente traumáticas.

· Los valores, la visión, no sólo deben conectar con los ideales, con nuestros sueños de algo que aún no existe. Es esencial que vayan en sintonía con los valores reales que vivimos en el presente.

· Cuando haces tu trabajo sabes cuando has acabado, cuando haces el trabajo de otro nunca sabes cuando se ha finalizado hasta que el cuerpo te manda un claro mensaje a través de una reacción física. Esta es la base del “síndrome del quemado”, de la somatización del estrés.

· Los celos en las organizaciones surgen cuando los “lugares” que hay en ellas, están claramente ocupados, están “abiertos” o medio abiertos.

· Hay que tener cuidado para que el trabajo en equipo no genere parálisis, siempre hay una persona que tiene que pasar a la acción, que tiene que actuar. Cuando se espera a que esa acción se haga colectivamente el equipo no avanza.

Termino este segundo post con una idea que me pareció muy sugerente: Lo opuesto a claridad es la precisión. Cuanto más busco detalle más pierdo la claridad sobre el sistema como dinámica global, menos claras resultan esas dinámicas.

La mirada sistémica de Jan Jacob Stam (1)

2011-11-11T17:46:00.000+01:00

Jan Jacob Stam es holandés. Fue profesor, directivo de la Dutch Telekom y consultor. Hace más de diez años se encontró con la constelaciones organizacionales y desde entonces dedica toda su actividad profesional a esta aproximación sistémica a las organizaciones. Desarrolla su actividad profesional a través del Bert Hellinger Instituut Nederland que fundó junto con su mujer, Bibi Schreuder.

Traído por la Fundación EDE, hemos podido escucharle y verle en acción durante tres largas jornadas de ocho horas. En ese tiempo uno tiene tiempo de sentir el conocimiento que atesora, pero, muy especialmente, su humildad, su respeto hacia las personas con quienes trabaja. En su forma de trabajar me ha llamado la atención y me ha servido enormemente, su ritmo pausado, lento incluso, de llevar la entrevista, de facilitar la constelación. Un ritmo en el que se permitía estar el tiempo que necesitaba esperando a encontrar el camino a seguir. Un camino que no venía de un ejercicio exclusivamente intelectual, sino que surgía del espacio que creaba para conectarse con sus sensaciones más profundas.

Quizá un buen ejemplo de lo que quiero decir podría ser la entrevista que mantenía con un “cliente” en torno a los problemas de una empresa. Iba haciendo preguntas, escuchando las respuestas, pidiendo pausas. En un determinado momento, muy al comienzo aún de la entrevista, el cliente le explica que la empresa ha tenido treinta años de éxito continuado. Aunque el cliente quería seguir hablando, Jan Jacob, de una manera extraordinariamente delicada, le pide tiempo, “espera, espera”. Algo se mueve en su interior, algo ha sentido que le dice que ahí hay algo importante. Unos cuantos segundos después, le pregunta al cliente “¿Treinta años de éxito o de victoria?”. Y esa fue la clave del asunto. En el espacio posterior para comentar la práctica, una de las personas participantes le pregunta cómo había llegado a darse cuenta que la clave era esa, “no lo sé”, responde, “no sé de dónde me ha venido, nunca había hecho una pregunta así, pero esa fue la pregunta que me vino a la cabeza”.

Otro gran experto en constelaciones organizacionales, Cecilio Regojo, suele decir que el no creía en la intuición, hasta que se dio cuenta que la intuición son esas ideas que le venían a la cabeza (esas y no el otro millón que podrían venirle). Todos tenemos esa intuición, la diferencia es que hay quién no confía en ella. Jan Jacob, la tiene y le da un espacio claro en el propio proceso de facilitación.

Claro que en los talleres que impartió aportó otras perspectivas para entender eso que he llamado intuición. Así, planteó las diferencias que implica invitar a alguien (en el proceso de una constelación) a que se mueva de una u otra manera. En concreto presentó cuatro formas de hacerlo:

1. “Vete a dónde quieres ir”. Es una invitación más racional, que se conecta con la conciencia personal. Se mueve en el mismo plano que la definición de objetivos, la elaboración de la Misión, Visión y Valores de la organización que habitualmente hacemos,…

2. “Si desde este sistema fluyera un movimiento a través de ti ¿cuál sería? Síguelo”. Aquí provocamos una conexión menos cerebral, más vinculada con las dinámicas del propio sistema. Jan Jacob la sitúo en el marco de la consciencia colectiva.

3. “Espera hasta que sientas una fuerza mayor, puede ser que sea una fuera de dentro o de fuera del sistema. Déjate llevar por esa fuerza”. De esta forma se lleva a la persona a buscar una sensación más profunda que Jan Jacob definió como “mente espiritual”.

4. “Eres libre, realmente libre, de hacer todo lo necesario para encontrar un buen sitio para ti y para todos en este sistema”. Esta pregunta se mueve en un plano diferente de los anteriores, subrayando la presencia de necesidades diferentes en uno mismo y en el sistema y la posibilidad de encontrar un lugar que responda suficientemente a ambos.

Fue interesante sentir, en el ejercicio que realizamos en pequeños grupos, cómo se es capaz de sentir la inclinación a moverte en direcciones diferentes según la pregunta que escuchas. Comprendo que para quienes estáis menos conectados con estos planteamientos, lo que cuento pueda resultaros un tanto raro.

En una lectura algo más convencional, subrayaría la idea de que en cualquier sistema (ya sea familia, grupo, organización,…) existen dinámicas generadas por la interacción entre los diferentes elementos del sistema que no son observables “a simple vista”. Esas dinámicas generan unas tendencias, unas fuerzas, que se manifiestan de maneras menos evidentes. Su menor evidencia puede hacer que estemos tratando de solventar un conflicto, un problema, en lo que es un síntoma periférico y no la clave de la cuestión.

J.J. Stam subrayo que los cuatro movimientos están en la vida de cada uno, como fuerzas presentes que nos impulsan en diferentes direcciones. Las propias organizaciones, como sistema también pueden ser vistas desde esas cuatro perspectivas. La primera cuando está centrada, por ejemplo, en sacar un nuevo producto; la segunda cuando se plantea a quién o qué sirve en su comunidad; la tercera en los momentos en que se centra en pensar cuál es su destino y qué tiene que hacer para seguirlo; la cuarta se manifiesta cuando la organización busca un lugar adecuado para ella y para el conjunto del mercado.

En varias ocasiones tuvimos la oportunidad de realizar pequeñas prácticas de constelaciones en las que no existía facilitador. Fue muy interesante observar cómo, una vez situado el encuadre del proceso, la figura del facilitador no se echaba en falta en absoluto. Los propios componentes de la constelación sentían, compartían y servían al cliente para ver el asunto que había traído desde otro lugar. Al compartir esta observación, Jan Jacobs reflexionó en voz alta sobre lo que supondría desarrollar en las organizaciones, incluso en la sociedad, una situación equivalente: establecer un marco y que fueran los propios grupos de personas, sin la presencia de un facilitador, los que se ayudaran mutuamente a ver las situaciones desde una perspectiva diferente. J.J. Stam las denomina “Co-creación de constelaciones” o constelaciones “autogestionadas”.

Continuará....

¿Innovación o mejora? Lo importante es que cace ratones

2011-11-06T17:55:00.000+01:00

En las últimas semanas me han planteado un par de veces en qué se diferencia una innovación de una mejora. De entrada, nos movemos en terrenos ambiguos, en los que no veo que exista una frontera inequívoca. De un lado, parece razonable convenir en que cualquier innovación será una mejora. Si innovar es llevar a la práctica una idea nueva que aporta valor, necesariamente ha de implicar mejorar en algún aspecto. Pensar en una innovación que empeora se me antoja un contrasentido. Sólo desde una perspectiva de intereses contrapuestos (lo que no es tan inusual en la gestión pública) podríamos pensar que una innovación (por ejemplo en la sistemática con la que se multa las infracciones de tráfico, incorporando un vehículo que fotografía la infracción y remite automáticamente a un ordenador la sanción para su tramitación) pudiera ser considera un empeoramiento por parte de alguno de los agentes sociales en conflicto (en el caso del ejemplo, los conductores infractores). Salvando esta situación singular, me parece que podemos aceptar que innovación implica mejora.

Sin embargo, una mejora no supone necesariamente una innovación. Por ejemplo, podemos mejorar la forma en que se realiza un determinado procedimiento sin que pueda hablarse de innovación. Pero ¿cuándo podríamos considerar que una innovación es una mejora? Me temo que depende mucho del contexto en que se genera y del criterio de quién evalúa su carácter. Así, alguien puede considerar que suprimir las presentación de solicitudes en papel por la tramitación electrónica es una mejora que no puede ser considerada una innovación, mientras que otra persona, probablemente con una solidez argumental parecida, podría aducir que es claramente una innovación. Si bajamos el "umbral" del ejemplo el consenso probablemente será mayor. Así, si lo que hacemos es realizar algunos cambios en el impreso de solicitud, es más fácil que convengamos que eso es solo una mejora, no una innovación.

Así pues, no creo en la existencia de una medida objetiva de qué es "simplemente" mejora y qué es innovación. Pienso que la diferencia de fondo es más fácil percibirla en el planteamiento que nos hacemos ante el problema. Cuando nos preguntamos ¿cómo podemos hacerlo mejor? es probable que acabemos generando alguna mejora. Cuando nos preguntamos ¿cómo podemos hacerlo de otra manera? Se abre la vía de la innovación. Pero no deja de ser un ejercicio teórico, que lleguemos a un punto u otro dependerá del resultado y, tal y como planteaba, del punto de vista desde el que realicemos la valoración.

Lo que más me preocupa de este debate es sus consecuencias para las organizaciones. El planteamiento es un dilema, o es una mejora o es una innovación, que conlleva un mensaje adjunto: lo bueno es la innovación, no la mejora. Y cuando se coloca el asunto en este punto surgen dinámicas de efectos negativos para el sistema organizativo. En lugar de concentrar el esfuerzo y la atención en buscar la manera de mejorar / innovar, se centra en si lo que yo hago es lo suficientemente bueno. En si mi mejora es lo suficientemente innovadora o no. En porqué lo que ha hecho el equipo de al lado se ha considerado una innovación y lo nuestro no. Y de esta manera se puede lograr que el debate acabe con el contenido, desviando la atención de la verdadera tarea de la organización.

Para mi el tema clave, es más que la mejora o la innovación, la generación de una cultura, de una dinámica de trabajo, de una forma de estar en la organización que incorpore de manera sistemática la no resignación. El no resignarse a que no haya otra manera de hacer las cosas mejor, que no haya otra manera de hacerlas diferentes. Si logramos que nuestra organización se coloque en esa actitud exploradora, dará lo mismo si los llamamos mejora o innovación, habremos logrado una organización con la capacidad de aprendizaje suficiente para afrontar cualquier desafío.

Una mirada diferente a la política: coaching político

2011-10-30T13:10:00.000+01:00

A raíz del taller sobre liderazgo y coaching político me han planteado varias veces la pregunta "¿qué es el coaching político?". Para mi, de un lado, es otra manera de mirar la política y, muy especialmente a las personas que están en política. Una mirada que parte de tomar conciencia de la forma en que ahora me sitúo ante la política. De mis propios estereotipos, de mis prejuicios ¿qué es lo primero que me viene a la cabeza cuando pienso en la política o en los políticos? La respuesta dice más de cada uno de nosotros que de la realidad que pretende describir. Una realidad que, por principio, es mucho más plural y compleja que cualquier adjetivación genérica. Probablemente cada uno de nosotros conocemos a varias personas que se dedican, de una forma u otra, a la actividad política. Concejales, cargos públicos, militantes de algún partido con alguna responsabilidad en él,.... ¿cuantas de esas personas de las que conocemos personalmente cumplen nuestro estereotipos? No dudo que alguna habrá, pero cuando conocemos a la persona surgen con facilidad los matices y la riqueza que nos aporta el ser humano.

En el taller, uno de los aspectos que más huella deja es la revisión de esa manera que cada uno tenemos de ver la política y los políticos, una revisión que alcanza su punto culminante cuando se escucha a un político hablar de su vida, de sus sueños, de sus decepciones, de sus sacrificios,... Pero lo realmente trascendente no es tanto esa nueva comprensión de las personas que están en política, sino que el surgimiento de esta nueva mirada nos abre nuevas posibilidades de relacionarnos con la política y los políticos. Nuevas posibilidades de contribuir a la generación de una nueva manera de hacer política.

Para las personas que están en política, esta nueva mirada se convierte en una nueva mirada hacia sí mismos. Una mirada que les ayuda a entender que, más allá de sus características personales, estar en política implica una serie de desafíos, de riesgos, de problemas, de situaciones complejas que han de saber afrontar. Cuando no se disponde de las habilidades para hacerlo aparecen dos formas básicas de respuesta: abandonar la política o cobijarse bajo un caparazón que, frecuentemente adquiere la forma del cinismo. La presencia simultanea de ambas genera un panorama desolador: la tendencia a que quienes queden en política sean personas refugiadas en el cinismo. Quienes logran moverse en un terreno diferente muestran una enorme fortaleza personal, una fortaleza necesaria para soportar las descalificaciones generalizadas a la política y los políticos.

Contribuir a que quien se sumerge en las aguas de la política encuentre las capacidades necesarias para mantenerse en ella sin insensibilizarse; dar apoyo a quién estando en ella vive el desgaste que eso supone; ayudar a mantenerse en ella sin caer en el cinismo son otras de las aportaciones del coaching político.

Todo esto hace que cuando trabajo en el marco del coaching político siento que mi actividad tiene un sentido profundo. La vivo como una contribución singular para engrandecer la política y, con ella, nuestra sociedad. Ayudar a que todos podamos mirar la política y los políticos desde otro lugar y contribuir a que quién está en política pueda seguir en ella desde la coherencia con sus valores, son aportaciones esenciales del coaching político.

Explorar y compartir

2011-10-11T21:37:00.000+02:00

Hay muchas actividades profesionales en las que es imprescindible mirar primero hacia uno mismo antes de mirar a los demás. En cualquier versión del coaching es un requisito fundamental. En general, cualquier intervención psicológica o psicosocial lo exige. Pero este requisito no se queda ahí, cuando se trabaja como facilitador, ya sea de procesos de aprendizaje, procesos participativos o de otro tipo, el saber identificar lo que hay de uno en las dinámicas que se generan, tiene una importancia clave en la calidad del servicio que se presta.

Aunque los años van cayendo inmisericordes sobre mi biografía, sigo sintiéndome un aprendiz y, como tal, cada año participo en varias acciones formativas para mantenerme activo, engrasado y ¡¡¡¡vivo!!!!

Y claro, en coherencia con lo comentaba al principio, son ya muchas las ocasiones en que he tenido que “mirar hacia dentro”. Es curioso que por muchas veces que lo hagas siempre encuentras algún matiz que se te había escapado.

Una de las últimas ocasiones en que se planteó esa “mirada interior”, la pregunta era ¿qué te apasiona?. No se si producto del destilado de otras miradas o una especial conexión producida en ese momento, el caso es que la respuesta me salió del alma. Me apasiona explorar. Disfruto una barbaridad adentrándome en territorios nuevos, en nuevos conceptos, en nuevas metodologías, en nuevas formas de hacer las cosas. También me encanta viajar a lugares que hablan otros idiomas, visitar lugares que nunca he visto. Sin embargo, es explorar con el que me conecté tiene más que ver con la exploración intelectual.

En el proceso de acreditación con la Metodología Belbin de roles de equipos, al aplicar en mi mismos esa metodología (otra vez “mirando hacia uno mismo”) me sorprendió una barbaridad que los demás me vieran como un “explorar de recursos”. Mi primera interpretación de ese rol había sido que correspondía con personas a las que les gustaba ir buscando recursos para el equipo y no me veía en ese papel de ir pidiendo presupuesto, medios, …. Tras esa sorpresa inicial, profundicé más en ese rol y entendí que tenía una vertiente que yo no había identificado. Una vertiente que subraya el papel en un equipo de quién está alerta ante nuevas metodologías, nuevas formas de hacer las cosas, esa persona que trae al equipo novedades e innovaciones…. y ahí sí me sentí identificado. Explorador, me gusta.

Cuando exploro “fluyo”, es como si el tiempo se detuviera. Pero ese explorar adquiere pleno sentido cuando comparto lo explorado. Así que, el compartir surge tremendamente unido al explorar. Este blog es una forma de canalizar ese compartir. La facilitación de talleres y cursos de uno u otro tipo también son otra forma de compartir lo que exploro. El proceso de acompañar a una organización a hacer frente a algún tema que le preocupa también adquiere para mi esa doble vertiente de explorar (en este caso un problema diferente, una organización distinta, una nueva forma de encontrar el camino,…) y compartir (lo aprendido en otros procesos, lo indagado a través de lecturas, lo escuchado a otros,…).

Sí, explorar y compartir me apasionan.

La fórmula del cambio

2011-09-28T21:59:00.000+02:00

Richard Beckhard (1918-1999) fue un experto en el desarrollo de las organizaciones y profesor adjunto en MIT Sloan School of Management de 1963 a 1984. Partiendo de la formulación que inicialmente realizó David Gleicher planteó una fórmula para analizar los procesos de cambio. Lógicamente es una fórmula que podríamos llamar metafórica, ya que se me antoja imposible de darle valores numéricos reales. Sin embargo, ese poder metafórico de esta "fórmula" me parece importante. Pero vayamos al grano. Esta es la formula del cambio:

I x V x PP > R

I es el insatisfacción existente, las ganas de que las cosas sean de otra manera, por decirlo en positivo.

V es la visión, esto es, la existencia en mayor o menor medida de un horizonte claro que se pretende alcanzar con el cambio.

PP es el "primer paso", en otras palabras, en qué medida están claros los primeros pasos que ese cambio conlleva.

R es la resistencia al cambio, la intensidad con que se presenta esa resistencia a cambiar propia de cualquier persona u organización.

Así pues, la fórmula nos indica que el producto de la insatisfacción por la visión por el primer paso ha de ser superior a la resistencia al cambio. La distancia que exista entre el resultado de la multiplicación de esas tres variables con el valor de la intensidad de la resistencia al cambio nos mostrará la "ventana de oportunidad" existente para el cambio. En otras palabras, las posibilidades de que ese proyecto de cambio logre salvar los obstáculos que se le puedan presentar.

Sin que nadie se sienta minusvalorado, permitirme que continúe recordando que si cualquiera de las tres variables que se multiplican es igual a cero, el resultante de la operación es cero. Es decir, aunque se disponga de una clara visión y esté muy bien planteado el primer paso, si la insatisfacción con las situación actual es cero, el resultado de la multiplicación es cero y, en consecuencia, las posibilidades de que el proceso de cambio supere a las resistencias serían nulas. Lo mismo ocurriría si lo que si fueran cero la variable "visión" o la variable "primer paso".

Leído en positivo, un proceso de cambio requiere de un mínimo de "insatisfacción" con la realidad, actual, una visión de lo que se quiere conseguir que permita generar el entusiasmo necesario para lograrla y claridad respecto al primer paso a dar para hacer efectivo ese cambio. Solo así habrá una energía, una fuerza suficiente en el proyecto como para superar las resistencias que han de surgir.

Como decía al principio, el valor numérico de esta fórmula me parece imposible de establecer, pero creo que es una manera muy gráfica de expresar algunos de los elementos esenciales ha considerar en cualquier proceso de cambio.

Esta fórmula la he conocido gracias a Eugenio Moliní, a cuyo curso "Participación genuina" estoy asistiendo.

Los dinosaurios, el cambio y la administración

2011-09-20T12:42:00.000+02:00

Hace unos días visitaba un ayuntamiento con el que estoy colaborando. Su objetivo es transformar su sistema de atención a la ciudadanía. El proyecto lo lanzó la anterior corporación y, a pesar de haberse producido un cambio en el partido gobernante, el nuevo equipo de gobierno ha hecho suya la iniciativa. Resulta gratificante comprobar cómo han sido capaces de diferenciar el cambio de rumbo político con el sentido de un proyecto que puede catalogarse de políticamente transversal.

En ese contexto retomábamos el proyecto con una reunión centrada en alguna de las dificultades que van surgiendo en el proceso. En un momento de la reunión, como si de un viaje en el tiempo se tratara, uno de los asistentes soltó un par de perlas. Para empezar, nos dejó claro que su función es velar por la legalidad del procedimiento, "si es lento o rápido me resulta igual". Por si no había quedado claro, un poco más adelante matizó, "en la administración es mejor que las cosas sean lentas". A lo largo de mi vida profesional ya he escuchado cosas similares pero pensaba que habían quedado recogidas en un museo de historia. Pero no, ahí están, y cuando alguien las sostiene no se abordables desde lo racional. De nada sirve tratar de explicar que la velocidad y la legalidad se mueven en dos planos diferentes que no se contraponen. Se puede ser legal y rápido, lo mismo que lento e ilegal ¿por qué no buscar la manera de ser lo más rápido posible dentro de la legalidad? En ese empeño están miles de funcionarios y funcionarias.

Sorpresa, lo que se dice una sorpresa, no era. Este funcionario es el que había manifestado más claramente sus reservas ante este proyecto de cambio. Durante unos meses traté de encontrar un punto de encuentro, resalté la aportación que supone que haya alguien que portavocea las inquietudes de la organización. El proceso avanzaba, sin su entusiasmo, pero avanzaba. Sin embargo, el inicio de una nueva legislatura, con un equipo de gobierno nuevo y joven, ha generado nuevas reacciones. Cada parte del sistema que configura la organizacón municipal se tiene que "recolocar", buscar su sitio en esta nueva situación. En este contexto, esta intervención la vi como una manera de "marcar territorio". La respuesta de la nueva concejala fue clara y nítida: la corporación ha decidido apoyar este proyecto y lo vamos a llevar adelante.

Es interesante ver como personas nuevas introducen dinámicas nuevas y aportan formas de estar en la organización frescas y claras. A veces se escuchan voces que subrayan los efectos negativos que puede tener el cambio derivado de un vuelco electoral. Sin embargo, más allá de que la ciudadanía es soberana para decidir quien desea que gobierne, el cambio aporta oportunidades que si se saben aprovechar pueden suponer un impulso muy saludable para la organización municipal.

Nuevos proyectos: UDALBARRIA. Liderazgo y coaching político.

2011-09-07T17:58:00.000+02:00

Cuando trabajas como profesional independiente resulta muy evidente que no puedes responder a todas las necesidades que puedan plantearte. La omnipotencia se lleva mal con esta forma de ejercicio profesional. Quizás por eso, cada vez que me encuentro con otra persona u organización que me resulta interesante veo la posibilidad de coorperar, de colaborar, de cocrear. Esto me pasó con Roberto Otxandio cuando coincidimos en EUDEL facilitando Agendas Locales de Innovación.

Ese espacio compartido nos hizo ver que compartimos un profundo conocimiento de la administración local, producto de nuestro respectivos recorridos personales, además de una manera similar de afrontar los procesos de apoyo y consultoría. Básicamente para ambos es clave la cercanía, la personalización de los proyectos y la búsqueda de la máxima utilidad para quienes confían en nosotros. Por si fuera poco, también comprobamos que compartíamos una visión similar sobre la necesidad imperiosa de transformación de nuestra administración.

Sobre esas bases hemos decidido lanzar un proyecto conjunto, en el que mantenemos nuestra independencia pero buscamos potenciar las sinergias de nuestro bagaje profesional. Lo hemos bautizado como "UDALBARRIA. Liderazgo y coaching político" y pretendemos facilitar, a Alcaldes y Alcaldesas y los gobiernos locales, el acompañamiento necesario para culminar con éxito los procesos de transformación y modernización que desean liderar en las Instituciones que dirigen.

Como punto de inicio, el próximo día 27 de septiembre, martes, entre las 16:30 y 18:30 realizaremos un taller (de carácter gratuito) dirigido a alcaldes y alcaldes y otros miembros de los gobiernos locales. Tendrá lugar en el Parque Empresarial Bora, nº 19 (Amorebieta). Si te interesa puedes pinchar aquí.

Hemos diseñado el taller de una forma muy dinámica y generadora de debate. Los principales ejes que pretendemos a abordar (con la lógica limitación del tiempo que hemos establecido) son:

El liderazgo político en nuestros ayuntamientos.
La toma de decisiones, proceso clave del liderazgo político.
El desarrollo de equipos de trabajo efectivos.
La generación de confianza como base del compromiso y la implicación

¿Volver a empezar?

2011-08-31T20:13:00.000+02:00

No, no voy a hablar de la película de Jose Luis Garci (su estilo de cine no es de los que me gustan y esa película ni la he visto). La idea del volver a empezar me ha surgido al hilo de la vuelta al trabajo. De este rito, que celebramos una y otra vez, de despedirnos de la actividad laboral, para abrazar con entusiasmo un periodo vacacional, y cerralo volviendo a nuestra actividad cotidiana.

Es el momento de llenar páginas y minutos de radio y televisión hablando del síndrome post-vacacional. Seguro que incluso hay alguna medicina que ayuda a superar ese trance cuando, con la que está cayendo en la economía, lo que habría que hacer es descorchar una botella de cava para celebrar que tenemos un trabajo al que volver.

Lo curioso es lo rutinario del proceso. Vacaciones de verano, Navidad, vacaciones de Semana Santa, puentes largos,... pero también los fines de semana. Si se para uno a pensar, ese círculo se reproduce cada día, aunque solo sea en nuestro dormir y nuestro despertar. Si, ya se que en verano suelen ser una semanas más, pero el proceso es el mismo. Año tras año. Es como si lo verdaderamente rutinario fuera esta manera de situarnos en la vida.

Es como si estuvieramos secuestrados por una determinada manera de interpretar nuestra vida. Se habla de lo "políticamente correcto", pero también hay un "socialmente correcto" ¿cómo decir que estamos contentos de volver a trabajar? Ya nos imaginamos el comentario jocoso, la broma ácida. También necesitamos una indignación social, no solo política. Tenemos que indignarnos ante el pensamiento único, tenemos que ser capaces de conectar con una manera diferente de ver la vida, de vernos en la vida. Una manera que nos permita redescubrir que lo pequeño es hermoso, que en los detalles está la felicidad, que no necesitamos irnos al otro lado del mundo (que no quita que lo hagas si puedes y quieres) para disfrutar de ese proceso de volver a empezar una y otra vez. Un volver a empezar tan igual pero tan diferente. "Cambia, todo cambia", cantaba maravillosamente Mercedes Sosa.

Yo he vuelto a empezar ¿o no he terminado nunca? Siempre he seguido siendo yo, viviendo situaciones diferentes, sintiendo cosas diferentes. Claro que he empezado a comer y he terminado, y he vuelto a empezar después de un rato. Y he empezado un libro y lo he terminado y he vuelto a empezar otro. Y empiezo proyectos que termino y vuelvo a empezar..... es la vida amigo, es la vida. Disfrutemosla con intensidad antes, durante y después de las mitificadas vacaciones.

La atención plena: "Mindfulness"

2011-08-19T12:40:00.000+02:00

Sigo inmerso en ese espacio de tiempo que llamamos vacaciones. Es un periodo que me aleja de la dinámica cotidiana. Una distancia que me gusta quede bien marcada poniendo kilómetros de por medio con mi entorno habitual de vida. Si hablan otro idioma, aún mejor. Como he explicado en otra entrada, intercambio mi casa. Yo voy a la casa en la que vive otra familia y ellos vienen a la mía. Coste de alojamiento cero. Unas vacaciones sostenibles. Esta vez el intercambio lo hemos hecho con una familia holandesa, así que estamos en los alrededores de Amsterdam.

También es un momento en que hago un paréntesis a mis lecturas habituales, mayoritariamente profesionales, para sumergirme en la novela negra, un genero que me encanta. Este verano estoy disfrutando especialmente del escoces Ian Rankin y su "Black and Blue". Al hacer el equipaje literario incorporé un libro que llevaba tiempo esperando en mi mesilla: "Mindfulness en la vida cotidiana. Donde quiera que vayas, ahí estás"".

Su autor, Jon Kabat-Zinn,es un médico norteamericano, doctorado en biología molecular por el MIT de Massachusetts. Ha sido fundador y director de la Clínica para Reducción del Estrés y el Centro para la Atención Plena (Mindfulness) en Medicina, Cuidado de Salud, y Sociedad en la escuela de Medicina de la Universidad de Massachusetts. El libro viene a ser una explicación amena y clara de la práctica de la meditación. En ese sentido es un libro que puede catalogarse en el ámbito del pensamiento Zen, aunque totalmente adaptado a la cultura occidental.

El libro se inica como varios capítulos que nos llevan a reflexionar sobre con cuanta frecuencia estamos tan preocupados de acontecimientos pasados o generando nuestras historias sobre acontecimientos que pudieran darse en el futuro que nos olvidamos de vivir lo único que realemnte existe: el momento presente. Recuerdo un acita que ilustra perfectamente este planteamiento: La vida es eso que ocurre mientras estás ocupado en otras cosas. La atención plena consiste, precisamente, en estar presente con los cinco sentidos en lo que ocurre en el momento. Puede ser estar con nuestros hijos sin mirar el móvil cada poco rato, sin pensar en lo que tengo que hacer después, sin dar vueltas a cómo debería haber respondido en la reunión de esta tarde. Pero también es atención plena el centrarnos en el documento qu estamos elaborando sin que otras actividades o pensamientos nos interfieran o disfrutar de una puesta de sol viviendo cada segundo como si fuera el último.

Posteriormente el libro nos plantea que esa idea aparentemente tan sencilla es dificil de aplicar y requiere entrenamiento. Un entrenamiento que se realiza mediante la práctica de la meditación, adentrándose en la explicación de qué es y cómo meditar. había leido algunos otros libros sobre este tema pero quizás este logra plantearlo de una manera bastante cercana a la forma de vida que podemos llevar muchos de nosotros. Otras publicaciones que tocan este mismo tema lo hacen de una forma mucho más ligada, a mi parecer, con las prácticas orientales.

Claro que, al final, como todo en la vida, lo fundamnetal es dar el paso, hacer. Leer no es suficiente y ese es mi desafío. El libro me deja buen sabor de boca y ganas de ponerme a ello. No son ideas nuevas, me vienen seduciendo desde hace tiempo pero sigo en el lado de las buenas intenciones.

Termino con una cita del libro:

La atención plena es una antigua práctica budista que tiene una profunda relevancia para nuestra vida actual. Esta relevancia no tiene nada que ver con el budismo per se ni con hacerse budista, sino con el hecho de despertar y de vivir en armonía con nosotros mismos y con el mundo.Guarda relación con examinar quienes somos y con cuestionar nuestra visión del mundo y el lugar que ocupamos em el mismo, así como con el hecho de cultivar la capacidad de apreciar la plenitud de cada momento que estamos vivos. Pero, ante todo, tiene que ver con el hecho de estar en contacto.

Tenemos alcaldes y alcaldesas, necesitamos equipos

2011-07-27T19:39:00.000+02:00

La intriga llegó a su fin. Ya sabemos quienes son nuestros alcaldes y alcaldesas ¿ y ahora qué? La realidad municipal es enormemente compleja. Un ayuntamiento hace muchas y muy variadas cosas. Se hace cargo de mantener limpias nuestras calles, presta servicios sociales, ordena el tráfico, da licencias de obra, organiza actividades culturales, gestiona centros para personas mayores, promueve el uso del euskera, …. Un alcalde o alcaldesa, por buena que fuera no puede abordar por si sola con éxito una tarea de tal calibre. Una tarea que, además, se desarrolla en un contexto en el que hay múltiples intereses, frecuentemente en conflicto cuando no incompatibles.

Tenemos alcaldes, tenemos alcaldesas pero necesitamos equipos. Seguramente habrá quién responda rápidamente que también tenemos equipos, los equipos que forman las concejalas y concejales que han apoyado la investidura del alcalde. Pero un equipo no se genera por el mero hecho de ir en una misma lista electoral o apoyar a una misma persona para la alcaldía. Un equipo requiere de un proyecto compartido pero también de una distribución de roles que lo hagan existir como tal, que lo haga efectivo.

La experiencia nos muestra como, a los pocos meses de tomar posesión, muchos concejales y concejales se convierten en fervorosos defensores de los ámbitos de responsabilidad que les han sido encomendadas. Hasta tal punto lo hacen que las reuniones del supuesto equipo de gobierno se convierten en una dura pelea por obtener la mayor cantidad de recursos para el ámbito específico de responsabilidad. Cada uno a lo suyo, parece ser la consigna. Cuando esto se produce, el equipo de gobierno no existe como tal. No hay una verdadero proyecto articulador de la acción municipal, más allá de las grandes declaraciones que unen a esas personas en torno a un proyecto político.

Y si esto puede resultar complicado con un gobierno “monocolor”, de un solo partido, el desafío es aún mayor cuando se gobierna en coalición. Un gobierno de coalición no puede suponer la segmentación del ayuntamiento en reinos de Taifas, en los que cada partido actúa según su buen entender. La ciudadanía necesita de un liderazgo municipal, de una acción concertada capaz de llevar adelante un modelo de pueblo, de ciudad. Para ello, más aún cuando se gobierna en coalición, es imprescindible generar equipo. Un equipo que identifique lo que le une y sepa gestionar sus diferencias. Trabajar en equipo no supone homogeneidad o pérdida de identidad para nadie, sino encontrar la manera de aportar a un proyecto compartido manteniendo las identidades diferenciadas.

Por todo ello, consideramos que una de las primeras tareas que ha de acometer un alcalde o alcaldesa es la de construir su propio equipo, erigirse en líder del grupo de cargos públicos que le han apoyado y que conforman el gobierno municipal para afrontar el proceso de configurarlo y articularlo como un equipo. Las claves para lograrlo son sencillas de decir pero no tan fáciles de hacer. Construir un equipo implica básicamente generar confianza, crear un clima en el que se pueda tener la certeza de que, por acalorada que sea una discusión, ésta tiene como finalidad encontrar la mejor alternativa para el proyecto compartido, y no derrotar al oponente, sacarle ventaja o ganar poder.

¿Imposible? Miremos alrededor, miremos a las organizaciones públicas y privadas que nos rodean. Busquemos aquellas de más éxito y veremos que es posible. Lograrlo en el marco de la acción política nos parece especialmente importante para demostrar que es también posible otra forma de hacer política y que esa otra forma es capaz de lograr mejores resultados que la que conocemos mayoritariamente.

En el proceso de construcción del equipo pueden ser especialmente útil las labores de elaboración de un Plan de Legislatura, ya que pueden darnos un marco concreto y operativo en el que ir desarrollando las habilidades y competencias que se necesitan para llegar a ser un equipo que consigue el éxito en el logro de sus objetivos. Habilidades y competencias que tienen uno de sus pilares en la capacidad de realizar una escucha efectiva, una escucha orientada a entender el punto de vista del otro. Y no un escucha enfocada exclusivamente en cómo le voy a responder.

Para todo ello es necesario invertir tiempo en compartir, en trabajar en común, en generar espacios para ese trabajo en equipo.

Se inicia una nueva legislatura y como reza el proverbio Hindú “Toda larga caminata comienza con un primer paso.” A nuestro entender el primer paso a dar no puede ser otro que el de dedicarse a conformar equipos.

Artículo escrito en colaboración con Roberto Otxandio

Liderazgo y toma de decisiones

2011-07-17T14:28:00.000+02:00

La literatura sobre liderazgo es cualquier cosa menos escueta. Me parece que no exagero si digo que hay centenares de publicaciones que abordan este tema desde una u otra perspectiva. El caso es que el fenómeno del liderazgo es tan multifacético que sigue siendo posible encontrar enfoques interesantes. Es mucho más difícil descubrir algo radicalmente novedoso pero la forma en que se mezclan y se articulan ya conocidos puede permitirnos miradas que anteriormente nos pasaban desapercibidas.

Tichy y Bennis asumen el desafío de plantearnos otra perspectiva del liderazgo. En este caso, focalizan su atención en la competencia para tomar decisiones acertadas por los líderes, convirtiéndola en la piedra clave sobre la que consideran que pivota un líder. Así, resumen diciendo que la función más importante de un líder es tomar buenas decisiones y la segunda es formar a otros líderes para que puedan tomar buenas decisiones.

Centrados en este enfoque, los autores subrayan que hay tres ámbitos clave en los que es fundamental tomar buenas decisiones. Según sus investigaciones, los lideres que toman muy buenas decisiones en otros ámbitos pero no en estos no son buenos líderes. Estos tres ámbitos son: las personas, la estrategia y las situaciones de crisis.

Tichy y Bennis plantean un modelo para la adecuada toma de decisiones. De hecho, utilizan el concepto "criterio" que da título al libro, para manifestar que la toma decisiones no es un algo que se puntual, sino que se desarrolla a lo largo de un proceso que es necesario cuidar y realizar adecuadamente para poder lograr decisiones efectivas. Este proceso tiene una primera fase de preparación de la decisión (que subdividen en "percibir/identificar", "situar/formular" y "movilizar/alinear"), otra que sería propiamente la de decisión y una última de ejecución. Esta última fase la subdividen a su vez en "lograr que ocurra" y "aprender/ajustar". Subrayan los autores la importancia de que un buen líder se preocupe no solo por preparar bien la decisión a tomar y tomarla en el momento adecuado, sino que resulta esencial que despliegue su capacidad para asegurar que la decisión tomada se lleva realmente a término según las pautas que hayan podido establecerse.

A lo largo del libro se van desgranando cada una de estas fases y subfases, aportando historias concretas que especifican y muestran de manera aplicada los conceptos que quieren desarrollar. Personalmente, en ocasiones esa amplia narrativa me ha resultado pesada, en la medida en que el ejemplo pudiera estar muy lejos de los ámbitos de mi interés.

Otro aspecto que se subraya es la importancia de las partes implicadas. El líder ha de cuidar la relación con ellas ya que son claves para aportarle información útil en el proceso de toma de decisiones y garantizar que esas decisiones se llevan a cabo.

Por último, se subrayan cuatro tipos de conocimiento necesario para lograr alcanzar un buen criterio de toma de decisiones:

- conocimiento de uno mismo, valores y metas personales;

- conocimiento de la red social, relativo a las personas que nos rodean diariamente;

- conocimiento de la organización, conformada por las personas de todos los niveles;

- conocimiento contextual, que son los "interesados" en los resultados de la organización.

Las últimas cien páginas se dedican a presentar lo que denominan "Manual de criterio de liderazgo" que, personalmente, me han parecido totalmente redundantes con respecto a lo ya planteado a lo largo de las anteriores.

Una propuesta de aspectos clave para el buen funcionamiento de un equipo

2011-07-07T17:52:00.001+02:00

Si no hubiera sido por Ane Aguirre y Oscar Garro (de Vesper Solutions) hubiera sido difícil que hubiera leído "Las cinco disfunciones de un equipo". Hace un tiempo que he detectado en mi una aversión hacia lo que podríamos denominar "novela empresarial". La inmensa mayoría mezclan una penosa narración con cuatro ideas genéricas que apenas darían para un artículo de revista. Este libro de Patrick Lencioni forma parte de las excepciones que confirman la regla. No es que la parte narrativa sea para el premio Nobel de literatura pero cumple dignamente la función de ejemplificar con una historia el enfoque que el autor desarrolla en la parte final del libro.

Para Lencioni hay cinco facetas o aspectos clave para valorar el grado de efectividad de un equipo. En primer lugar subraya la importancia de que exista un clima de confianza en él. Confianza entendida como la seguridad de que ninguno de las personas que componen el equipo va a hacer nada que te dañe. Esta confianza se pone de manifiesto en la capacidad para manifestar vulnerabilidad en el equipo, para mostrarse vulnerable.

Los equipos que no presentan esta característica suelen ser equipos que no manejan adecuadamente los conflictos. Suelen ser equipos en que el conflicto se evita y es más frecuente escuchar silencios que debates apasionados. Lencioni plantea la necesidad de que un equipo vea la potencialidad del conflicto, su lado positivo cuando se genera para defender con pasión lo que uno cree mejor para el equipo. Cuando el conflicto se centra en la mera lucha por el poder pierde esa aportación positiva.

Si no hay confianza y no se debate con apasionamiento, Lencione plantea que es difícil que se genere un verdadero compromiso con los acuerdos que se adopten, salvo que reflejen la opinión propia. Así, el equipo adopta acuerdos formales pero sin garantía alguna de que quienes han participado en ese acuerdo lo hagan realmente suyo.

Si uno no hace suyo el acuerdo es poco probable que adopte una actitud activa para reprobar o cuestionar cualquier comportamiento incoherente con esos objetivos del equipo. Para Lencioni, es esa corresponsabilidad en el mantenimiento de las normas, los acuerdos y las formas de trabajar el método más poderoso de gestión del desempeño de un equipo.

Finalmente, un equipo sin los elementos anteriores es muy poco probable que esté orientado a los resultados como equipo, en lugar de estarlo hacia los resultados individuales o de subgrupos. Lencioni resume en una pirámide estos cinco elementos que, cuando no se dan, constituyen las cinco disfunciones de un equipo.

Para cada una de estas "disfunciones", Lencioni plantea diversas estrategias para abordarlas así como alguna recomendación sobre el comportamiento más adecuado del líder del equipo para lograr superar esa situación.

Así, para la disfunción relacionada con la falta de confianza sugiere las herramientas siguientes:

- Ejercicio de historias personales. Contestar a una breve lista de preguntas acerca de sí mismos.

- Ejercicio de eficacia del equipo. Los miembros del equipo identifican la aportación más importante que cada uno de sus compañeros hace al equipo, así como el área que o bien deben mejorar o bien eliminar por el bien del equipo.

- Perfiles de personalidad y preferencia de conducta. Uso del Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

- Total intercambio de opiniones (360º)

- Ejercicios de experiencia de equipo.

Respecto al comportamiento del líder, en este caso subraya la importancia de que sea el primero en manifestar su vulnerabilidad y que contribuya a generar un ambiente en el que no se castigue la vulneabilidad.

Finalmente presenta un breve cuestionario de diagnóstico (15 preguntas) de estas "disfunciones" en un equipo.

La participación genuina de Eugenio Moliní

2011-06-30T07:30:00.004+02:00

Este martes he acudido a una de las actividades que organiza el Consorcio de Inteligencia Emocional, del que formo parte. Se trataba de conocer la perspectiva que Eugenio Moliní ogrece de la participación. Lo que el denomina participación genuina. Las casi cuatro horas se me han pasado volando y me ha parecido un planteamiento sugerente que exploraré más en profundidad en un curso que prevé realizar en Bilbao este otoño.

Una idea clave y central de su enfoque (que comparto plenamente) es que "las personas cambian cuando quieren. Todo lo demás es una manipulación". Desde esta premisa no cuesta llegar a la conclusión que Moliní explicita con claridad: la mayoría de los procesos de cambio en las organizaciones se basan en la manipulación, en querer que las personas hagan lo que otros consideran que tienen que hacer y además lo hagan con el mismo entusiasmo que tendrían si lo hubieran decidido ellas mismas. En contraste, la participación genuina ha de partir de la premisa de que participa quien decide participar. Moliní subraya con rotundidad que cada uno ha de estar allí dónde contribuye y aprende. Y si no lo hace mejor irse a otro lado.

Moliní considera que las organizaciones son deshumanizantes, su lógica es la de la eficacia mientras que la de las personas es la felicidad. Sin embargo, plantea los procesos participativos que desarrolla dentro de esas estructuras organizativas jerarquizadas, asumiendo los condicionantes de esa situación. De hecho, define la participación genuina que desarrolla como un proceso para acompañar al responsable de la organización jerárquica a organizar un marco en el que las personas puedan participar si quieren. Para lograrlo con éxito plantea la necesidad de un liderazgo basado en la confianza y la transparencia.

Tras estas pinceladas de su enfoque conceptual ha pasado a esbozar de manera muy genérica aspectos más metodológicos de su forma de enfocar la participación. Así, por ejemplo, ha manifestado que un proceso participativo que funcione no puede tener una duración superior a los 100 días. Se ha inclinado claramente por la realización de procesos presenciales. Aunque ha aludido a las limitaciones técnicas de los procesos "telemáticos", me ha parecido que el argumento más contundente en favor de esta opción era lo que el llamaba los "efectos" de la participación. Los "resultados" son los productos concretos del proceso participativo, pero los "efectos" hacen referencia a los cambios en la cultura organizativa y, para lograr esos "efectos", considera que es mucho más potente la actividad presencial.

Ha hablado un rato de los diferentes actores presentes en un proceso de este tipo y cómo es necesario tener a todos presentes, desde el propietario (aquel que se implica personalmente en el proceso y más se la juega) hasta "el Cesar", aquel que no participa, arriesga muy poco pero se apunta los alureles si sale bien, pasando por el "logístico" o el "promotor".

En cuanto a los requisitos necesarios para llevar a cabo un proceso de participación genuina ha mencionado:

- Una tarea compleja, sin solución conocida y potencialmente conflictiva. Si la tarea es sencilla no merece la pena el proceso participativo. La tarea ha de tener sentido para la organización y ser útil.

- Voluntad de transparencia y de confiar en que los participantes lo harán lo mejor posible. Ha de hacerlo visible el propietario al comienzo de la reunión, expresando las limitaciones del proceso.

- Voluntad de invitar a participantes con diversidad de perspectivas, especialidades e intereses. Una pregunta poderosa sería ¿a quienes estas dejando de invitar?

- Posibilidad de nuevas integraciones

- Entorno adecuado y garantías de seguridad, aunque ha comentado que el miedo siempre está presente y hay que contar con él.

La parte final de su presentación la ha dedicado a indicar las condiciones del entorno necesarias para que el proceso de participación genuina logre los resultados expectaculares que él busca. Subrayaré la necesidad de que el nivel de participación al que el propietario invita esté en concordancia con el nivel de compromiso e interés de las personas que acuden y deciden participar. El cruce de ambos aspectos se puede apreciar en el gráfico adjunto. La participaciób genuina requiere, al menos que quine invite plantee la opción de consultar y quien acuda lo haga para contribuir.

Coaching y administración pública

2011-06-26T12:13:00.000+02:00

A mediados del pasado mes de abril se celebraron en Cambrils las 2ª Jornadas de Innovación y Excelencia en las Administraciones Públicas. En ellas participé dinamizando una mesa redonda sobre la transparencia, en la que participaron tres ayuntamientos con la máxima puntuación otorgada por el Instituto Transparencia Internacional, así como con una ponencia bajo el título genérico "Coaching en las Administraciones Públicas" (aquí puedes ver el Power Point). En estos días, las organizadoras están subiendo a YouTube los videos de diferentes intervenciones (las ponencias ya están disponibles en la web de las Jornadas). Os adjunto seguidamente la ponencia que presenté dividida en varios trozos para facilitar su carga y descarga.

En esta ponencia comienzo introduciendo qué es el coaching y algunos de los aspectos más característicos de esta práctica profesional, para terminar planteando su utilidad en el marco de las administraciones públicas. Espero que os resulte de interés.

Primera parte

Segunda parte

Tercera parte

Cuarta parte

Quinta parte

Sexta y última parte

Conferencia Europea de Coaching: crónica personal

2011-06-20T19:38:00.000+02:00

Estos días ha tenido lugar en Madrid la Conferencia Europea de Coaching, organizada por ICF (International Coach Federation). La oportunidad de asistir a un evento de estas características en un lugar cercano me llevó a inscribirme a pesar del importe de la matricula (claramente disuasorio, en mi opinión). A través de Facebook he ido “retrasmitiendo” el contenido más significativo de las diferentes ponencias. Quién esté interesado puede acceder a mi muro, dónde encontrará ideas que me parecieron centrales y sugerentes e incluso fotos de algunas transparencias que consideré significativas o complejas de resumir.

Aprovechando la tranquilidad del viaje de vuelta en tren, en este espacio voy a realizar una reflexión más personal de lo vivido estos días. Para empezar, cuando me pregunto con qué me he quedado de las diferentes conferencias y talleres lo primero que me viene a la cabeza es el taller de Lisa Bloom titulado “El arte de contar historias. Una forma inspiradora y empoderadora de hacer coaching”. No es algo nuevo, soy consciente de lo poderosa que puede ser una buena historia para llegar a la gente en el marco de una presentación. Pero me llamó la atención el abanico de usos que Lisa me abrió. No solo en el marco de un proceso de coaching, en el que una historia, una narración, puede aportarle a quien participa en la sesión una mirada diferente y poderosa en relación con su temática.

Lo que más me resonó fue su mención al uso de las historias a la hora de explicar el trabajo que uno realiza. La noche anterior compartí cena con una vieja amiga que me pidió que le explicara qué es el coaching. Ahí empezó mi balbuceo habitual en estos casos. Lisa me dio una clave importante: “cuéntale una historia”, por ejemplo la historia que me llevó a interesarme por el coaching y verlo como algo fascinante. Mi resumen de la aportación de Bloom fue, cuando alguien te pegunte algo cuéntale una historia.

El segundo elemento que me llevo surgió en varias de las presentaciones (Whitmore y Barret, especialmente). Tampoco me resulta nuevo pero resonó en mi interior con fuerza: el papel clave del miedo como barrera para desarrollar nuestras potencialidades. En las últimas semanas estoy realizando un trabajo personal que ha tocado mis propios miedos y tengo especialmente claro que son nuestro principal factor limitante. Desde ahí que destaque la afirmación de Richard Barret: “El coach acompaña al cliente en el proceso de liberarse de sus miedos y superar los obstáculos que le limitan. Pero no se puede llevar a nadie a un lugar que no has visitado tu”.

Una tercera idea que ha cruzado con intensidad la conferencia ha sido el cuestionamiento de una visión escindida del ser humano. Frente al ser humano dividido entre cuerpo y mente, entre objetivo y subjetivo, entre racionalidad y espiritualidad, entre yo y tu, entre la persona y la naturaleza (Olalla hablaba de esquizofrenia cognitiva); se ha subrayado un paradigma diferente basado en la integración, en la interrelación, en la interdependencia. Algo que conecta con la visión sistémica en la que estoy profundizando últimamente.

Lo he vivido como un mensaje de reencuentro del ser humano consigo mismo, un reencuentro que lleva a descubrirse como parte de algo mucho más grande. Ese planteamiento surcó con intensidad la intervención de Charles Eisenstein, pero me quedo con las palabras de Richard Barret que se definió como “un alma que tiene experiencia humana. Un alma que tiene esa experiencia para dar el regalo de la pasión, del apasionamiento y para aprender la lección de eliminar el miedo de nuestras vidas” (el miedo de nuevo).

En este sentido, me ha parecido interesante (aunque también cargada de cierta pretenciosidad) la idea que Olalla plasmó con claridad cuando afirmó: “El coaching tiene que ver con reinventar la forma en que vivimos en este planeta”. Aunque la formulación me gusta, quizás me siento más cómodo planteando la fuerte relación de la práctica del coaching con unos valores de respeto profundo hacia la persona. Desde ahí, el coaching puede llevarte a una forma de ver el mundo, el planeta, más respetuosa. Claro que la poesía de la frase de Olalla es más poderosa.

Otra cosa que me ha llamado la atención ha sido la dura crítica al sistema económico actual de la mayoría de los ponentes. En estos encuentros profesionales estoy más habituado a encontrar un discurso políticamente “aséptico” o políticamente correcto. John Whitmore dedicó una parte significativa a un discurso que puedo resumir en una de sus frases “el sistema capitalista es una catástrofe para la humanidad”.

Pero la aportación más original la hizo Bernard Lietaer. Su curriculum es tan curioso en un foro como este como su propia aportación. Fue presidente del sistema de pago electrónico en el Banco Nacional de Bélgica y experto en el diseño e implementación de sistemas de divisas. Su idea central es que el sistema de intercambio basado en el dinero se ha apropiado de todo tipo de intercambios, generándose una ceguera social que nos impide ver que hay intercambios que deberían regirse por un sistema diferente. El propone diferenciar el sistema mercantil, que seguiría utilizando el dinero, del sistema colaborativo, que utilizaría un sistema diferente basado en bonos. Claro que, en su opinión, ese cambio solo se producirá cuando el actual modelo entre en una crisis final de la que no podrá recuperarse. No se si la buena o la mala noticia que nos trajo es que eso se va a producir en un plazo muy breve de tiempo.

Hubo más ideas aportadas pero, como decía al principio, quien esté interesado puede revisarlas en Facebook.

En el otro lado de la balanza, no me gustó mucho el intento de generar dinámicas participativas con 400 personas. No veo el sentido a pedir a las personas asistentes que compartan la respuesta a una pregunta con quien tenga al lado, para luego continuar la presentación como si nada hubiera pasado. Subido en una tarima, con una sala con butacas tradicionales y cuatrocientas personas creo que hay que asumir el tipo de comunicación que se puede generar.

Los ponentes, salvo un caso, han sido buenos comunicadores. Sin embargo, en un foro de coaches certificados esperaba algo más, sobre todo en algunos de los participantes. Hubo ponencias bien presentadas que repitieron un discurso que podría haberse escuchado hace diez años. Algún otro ponente ilustre mostró, para mi gusto, una falta de conexión en su presentación bastante profunda. Me pareció más un conjunto de “cortos” que un largometraje (disponía de 90 mn.) y entre tanto mensaje uno acaba no sabiendo cuál es la idea central que tratan de transmitirte. Finalmente, en algún caso, me pareció demasiado evidente el apartado comercial de la presentación: este es mi libro, esta es mi empresa, en mi programa formativo profundizamos más en todo esto,… Una pena porque los asistentes éramos lo suficientemente adultos e inteligentes como para saber encontrar el libro o el programa formativo de cualquiera de las personas ponentes.

Con todo, un par de días estimulantes que llevé con agrado. Además hubo un buen ambiente y oportunidad de encontrar a buenos amigos y amigas del mundo del coaching. Además disfruté compartiendo por Facebook lo que allí acontecía.

Innovación social en los Servicios Sociales

2011-06-12T14:38:00.000+02:00

Os adjunto dos videos con la conferencia que impartí en junio de 2009 en Barcelona sobre Innovación Social. Acabo de descubrir que está publicada en Youtube, cosas de la globalización. El centro de mi interés era presentar de manera sencilla y accesible el concepto de innovación, conectarlo con la mirada de los Servicios Sociales y subrayar los retos que implica para una organización no tanto innovar, como convertirse en una organización innovadora. Espero que os guste.

Segunda parte de la ponencia:

Transformar la gestión de los ayuntamientos

2011-06-01T10:09:00.000+02:00

El Correo publicaba, en su edición de ayer 31 de mayo, el artículo titulado "Transformar la gestión de los ayuntamientos" del que soy autor junto con Roberto Otxandio. No parece que lo hayan incluido en la edición digital, así que transcribo su contenido:

Desde la constitución de los ayuntamientos democráticos, éstos han venido centrando su esfuerzo en la transformación de nuestros pueblos y ciudades en lo referente al urbanismo, los servicios sociales, culturales o deportivos. Con constancia, método y organización han logrado, al margen de las confrontaciones políticas, una mejoría evidente.

Ahora bien, pasados 32 años desde aquel inicio, la estructura organizativa de la mayoría de nuestros Ayuntamientos, sus procedimientos administrativos y, en general, sus sistemas de gestión, siguen pendientes de una transformación que simplifique, racionalice y aumente su eficiencia desde una orientación y vocación clara de servicio, para facilitar la comunicación y la relación de la ciudadanía con la Administración.

Por otra parte, esta nueva legislatura que se avecina va a nacer en un entorno de crisis económica que sitúa en un lugar preferente la gestión de unos recursos escasos, la capacidad de seguir prestando servicios de calidad a un coste menor. Hoy más que nunca se necesita hacer más con menos y para lograrlo es necesario afrontar la transformación del sistema de gestión.

Ese esfuerzo se ve frecuentemente limitado por el gran número de ayuntamientos, la mayoría de ellos con menos de 5.000 habitantes. Estos gobiernos locales se sienten sin capacidad ni medios para revisar y modernizar su funcionamiento, mucho menos para desarrollar un sistema de gestión que incorpore los nuevos desarrollos en esta materia. Sin embargo, si en lugar de pensar esa situación como una dispersión ineficiente, la viéramos como una “red de administraciones” al igual que podemos ver redes de oficinas bancarias o cadenas hoteleras quizás podrían abrirse nuevas perspectivas.

Pensemos por un momento en las cadenas hoteleras. Hoy en día, quién tenga la necesidad pernoctar fuera de su hogar, a la hora de seleccionar el hotel acorde a sus necesidades y disponibilidades económicas lo tiene muy fácil: basta con identificar la cadena hotelera que se acomode a sus pretensiones. Independientemente de la ciudad en la que se encuentre el hotel, la cadena a la que pertenece le garantizará un standard de calidad en relación a los servicios de habitación, restaurante, etc…

Las cadenas hoteleras desde hace años han comprendido que deben de estandarizar sus servicios como medio para mejorar en eficacia, eficiencia, en definitiva para mejorar la satisfacción de sus clientes y así conseguir su fidelización.

Sin embargo, en el mundo de de la Administración Local nos encontramos con que no existe un estándar de calidad en sus servicios, ni en materia de horarios de atención a la ciudadanía, ni en relación a los canales a su disposición ni respecto a los requisitos y plazos para cumplimentar los diferentes procedimientos administrativos por citar algunos ejemplos. En unos ayuntamientos, la única vía para obtener un certificado de empadronamiento es personarse en la Casa Consistorial, en un horario de oficina particular, y solicitarlo personalmente; en otros cabe la posibilidad de solicitarlo por teléfono y lo recibiremos en el buzón de nuestra casa en menos de 24 h, y en otros incluso podremos obtenerlo vía telemática.

Por otra parte, el establecimiento de estándares homogéneos y de buenas prácticas para su consecución, también ha de facilitar la utilización generalizada de métodos e instrumentos, como las Cartas de Servicios, los Manuales de Procedimientos, los Servicios de Atención a la Ciudadanía, independientemente del tamaño del municipio.

La legislatura que se avecina debiera de ser la oportunidad para impulsar una transformación en la gestión municipal que permitiera garantizar unos mínimos de calidad de todos y cada uno de nuestros ayuntamientos. Para ello, será necesario un fuerte impulso de cambio en el conjunto de entidades locales, impulso en el que la Asociación Vasca de Municipios ha de tener un papel destacado y al que tanto las Diputaciones como el propio Gobierno Vasco han de apoyar.

Y es que como afirma el experto en liderazgo Warren Bennis “Incluso las organizaciones de más éxito pueden caer al abismo en el futuro si continúan actuando en el presente como lo hicieron en el pasado." La ciudadanía mayoritariamente reconocemos a los ayuntamientos como la administración más cercana, incluso valoramos con una nota superior su gestión en comparación con otras administraciones. Ahora bien una vez demostrada la capacidad de generar la transformación física de nuestros municipios y de los servicios que prestan, es momento de transformar la gestión, de racionalizarla, simplificarla para mejorar la atención y el servicio a la ciudadanía.

"Es la política, estúpido": desde la Puerta del Sol a Obama pasando por Milán.

2011-05-21T17:10:00.000+02:00

En la campaña electoral de 1992 para la presidencia de los Estados Unidos se popularizó la frase “es la economía, estúpido”. Con ella Bill Clinton logró variar el foco de atención de la campaña, centrada en la política exterior por su contrincante Bush (padre), influyendo decisivamente en su victoria ante el republicano. Aunque se ha utilizado la misma estructura gramatical para muchos otros conceptos, ha seguido muy presente la idea de que la situación económica influye de manera muy significativa en el resultado de unas elecciones.

No voy a cuestionar que la economía tenga influencia, pero dudo que sea tanta como se le atribuye. Antonio Kindelán publicó hace ya unos meses, en El País, un interesante artículo al respecto.

Traigo todo esto a colación en relación con el movimiento “Democracia Real Ya” que se ha ido extendiendo por gran número de ciudades. Esta muestra de “indignación”, esta reacción ciudadana, no se ha producido en torno a reivindicaciones económicas. Sí se denuncia la falta de trabajo, de vivienda, de salarios dignos, pero se hace como cuestionamiento de un “sistema” al que se critica.

El eje central de la plataforma de este movimiento se resumen en su propio enunciado: “democracia real”. Es un movimiento de indignación ante la falta de profundidad en la democracia existente, ante la forma de hacer política mayoritaria en nuestros partidos políticos. Es un movimiento que se alza como expresión política de quienes no la encuentran en los partidos políticos. Es un movimiento que despierta muchas simpatías en quienes, apoyando a un partido u otro, lo hacen con la convicción del mal menor. Es un movimiento que inyecta valores a nuestra sociedad; que la zarandea confrontándola con su creciente resignación.

¿Cómo acabará? ¿Qué llegará a conseguir? Son preguntas hechas desde la lógica del pragmatismo, desde una visión de causa y efecto inmediato. Pero nuestras sociedades son fenómenos bastante más complejos. Sólo podemos asumir la responsabilidad de lo que hacemos o dejamos de hacer, prever el futuro que esa acción o esa inacción pueden generar contiene la prepotencia de pensar que el mundo sólo depende de lo que nosotros hagamos. La motivación para iniciar una acción o dejar de hacerla no puede estar en la certeza de sus consecuencias futuras sino en la coherencia con nuestros valores y el respeto a los demás.

Pero, a la vez que nuestros actos o la falta de ellos no provocan linealmente unos resultados, cualquier gesto por pequeño que sea puede generar consecuencias insospechadas ¿Podría imaginar el joven que se inmoló en Argel las consecuencias que ese gesto simbólico, más de desesperación que de indignación, generaría?.

Nuestras sociedades occidentales llevan tiempo dando muestras de serias heridas democráticas que o somos capaces de convertir en germen de transformación o pueden llegar a hacer que se desangren. Antonio Gutierrez-Rubí lo resumía en una magnífica frase: “El reto es otra política. El riesgo, la antipolítica o la despolitización”.

La prensa nos trae otra muestra de cómo la ciudadanía responde cuando surge una voz diferente. No sólo que dice cosas diferentes, sino que la ve actuar de forma diferente, la siente de manera diferente. Giuliano Pisapia, sorprendente ganador de la primera vuelta de las elecciones a la alcaldía de Milán, confiesa: “Me hice candidato por desesperación. La ciudad estaba muerta y pensé que hacía falta despertar el compromiso dormido de los ciudadanos”. Empezó con un 4% en la primarias del centro izquierdo y ha acabado venciendo en el bastión de Berlusconi. ¿Su secreto? “Sólo la buena política puede derrotar a un poder económico tan grande como el de Berlusconi”. De nuevo, “es la política, imbécil”.

No puedo terminar sin mencionar otra noticia que está pasando relativamente desapercibida: la propuesta de Obama de un plan de paz para el conflicto palestino – israelí que parta de las fronteras de 1967. Cuando su elección el mundo celebró la posibilidad de un nuevo liderazgo. Su victoria mostró también la fuerza de una manera distinta de hacer política, venciendo a la candidata “oficial” del partido Demócrata. Pronto vino el desencanto, ese desencanto que puede llevar a algunos a pensar que el movimiento Democracia Real Ya acabará en nada o en más de lo mismo. Que no merece la pena entusiasmarse por que luego nunca es lo que uno cree.

Sin embargo, esta propuesta de Obama, rechazada frontalmente por el gobierno israelí, nos recuerda que no todo es igual, que no hay cambio pequeño. Que, aunque pueda parecer que es más de lo mismo, hay “mismos” que llevan a lugares muy diferentes.

Es buen momento para que cada representante político se pregunte por los valores que le llevaron al compromiso, por las personas para quienes dedica su tiempo. Que reflexione sobre el lugar a que nos ha llevado, a donde le ha llevado, el extremismo pragmático, el callar sus opiniones y sus sensaciones más sinceras en "beneficio" del partido. Que se pregunte ¿para qué? ¿qué aporto a esta sociedad, a este país, a esta ciudad, a estas personas con las que convivo?

Más allá del bien y del mal

2011-05-16T21:32:00.000+02:00

La experiencia, la madurez, nos lleva a comprobar que la gama de colores es mucho más amplia de lo que pensábamos. Ni los malos son tan malos, ni los buenos tan buenos. Los protagonistas de las novelas de Patricia Higstmith (especialmente Tom Ripley) son un magnifico exponente de esta ambigüedad moral. Pero este cuestionamiento de las polaridades, de las realidades contrapuestas, se extiende a muchos otros conceptos.

Así, nos encontramos con el “Elogio de la lentitud”, donde Carl Honoré nos hacía ver las virtudes de un ritmo más lento frente a la velocidad, la rapidez que nuestra sociedad parece exigir. Luego llegó el “Elogio del desorden”, de Eric Abrhamson y David H. Freedman, poniendo sobre la mesa los efectos perversos del orden. Me suele gustar empezar los talleres de formación sobre las “5S” (un enfoque de mejora del entorno de trabajo en el que el orden es clave) mencionando este libro. No quisiera contribuir al surgimiento de ningún tipo de “fundamentalismo”, ni aunque sea el del orden.

Hay muchos ejemplos más, probablemente tantos como polaridades se nos puedan ocurrir. "El poder de lo simple", de Jack Trout, rescata la potencia explicativa y la capacidad de orientar la acción que tienen los planteamientos simples, frente a las complejidades innecesarias. Eso sí, no confundir simple con sencillo. También podemos encontrar un "Elogio del pesimismo", de Lucien Jerphagnon, que viene a contrastar la sobredosis de psicología positiva que nos invade.

Aunque no conozco un libro al respecto, podríamos hablar también de un "Elogio del fracaso", subrayando como es muy dificil imaginar la innovación, la mejora, el cambio, sin fracasos de los que aprender. O de un "Elogio de la incertidumbre" que subrayaría el abanico de oportunidades que nos abre el vivir alejados de las certezas.

Todo esto viene a cuento del artículo que publicaba, hace ya unos días, Patxo Unzueta en El País. Se titulaba "Elogio de la inconsecuencia". Citaba en él un breve ensayo de Hans Magnus Enzensberger titulado "El fin de las consecuencias", cuya tesis central es que "gracias a que algunas personas no fueron consecuentes hasta el final con sus ideas el mundo se había librado de unas cuantas catástrofes". Me llamó la atención esta relativización de un elemento que yo asocio con la integridad personal, con la coherencia con los valores que a uno le inspiran. Me hizo reflexionar sobre el equilibrio, no siempre fácil, entre ser coherente y ser intransigente. Entre mantener la coherencia con unos valores y ser capaz de aplicarlos con la flexibilidad suficiente.

Hace ya unos años, leí las declaraciones de un político (que no menciono para evitar una lectura en clave de campaña electoral) en las que afirmaba con rotundidad que él siempre había pensado lo mismo y que lo seguiría pensando siempre. Tanta coherencia me asustó ¿acaso el mundo no había cambiado, no seguía cambiando? Comprendo que puede haber unos valores básicos que permanezcan constantes en el tiempo, pero esos valores al ser leidos en circunstancias y contextos diferentes, necesariamente han de adquirir formas y matices diferentes. Es en esos momentos cuando la "inconsecuencia" puede llegar a ser elogiable.

Las paradojas del cambio

2011-05-07T15:08:00.001+02:00

Paul Watzlawick, en el libro titulado “Cambio: formulación y solución de los problemas humanos” (1974), elaborado junto a John H. Weakland y Richard Fisch, nos plantea dos tipos de cambio. El primero de ellos es el cambio que se produce dentro de un determinado sistema, un cambio que no cuestiona los paradigmas, los modelos mentales desde dónde vemos la realidad que queremos cambiar. Otros autores se refieren a este tipo de cambio como “aprendizaje de primer orden”.

El segundo tipo de cambio es el que supone cambiar el propio sistema, la forma en que enfocamos la situación que nos preocupa. Este segundo cambio implica cambiar “el observador” que somos, adoptar una mirada diferente, desde otras premisas.

Con estos cimientos construye su reflexión, en la que subraya que “lo que promueve el cambio es la desviación con respecto a alguna norma”. En consonancia con otras aproximaciones al fenómeno del cambio, será la consideración de que el estado actual de las cosas no es el deseable, el que genere el impulso que el cambio necesita.

Aquí se abre una línea interesante de reflexión al preguntarnos: “no deseable” ¿para quién? ¿qué hace a esta situación no deseable para alguien? Sin embargo, al introducir estas preguntas estamos situándonos en clave del cambio de segundo tipo ya que nos hace preguntarnos por el marco de referencia en el que nos situamos al definir un problema.

En esta línea, siguiendo la reflexión de Watzlawick, los problemas surgen ante situaciones no deseadas que se encuentran frente “a callejones sin salida, situaciones al parecer insolubles, crisis, etc., creados y mantenidos al enfocar mal las dificultades”. Ese enfoque inadecuado puede surgir de tres grandes tipos planteamientos:

- Se intenta una solución negando que el problema lo sea en realidad, lo que lleva precisamente a no hacer nada para solventarlo. Por ejemplo, aunque las encuestas nos muestran un importante grado de insatisfacción en nuestros trabajadores eso se debe a que sobre todo han respondido los enfadados o cualquier otra argumentación que lleva a considerar que ese problema no existe.

- Se intenta un cambio para eliminar una dificultad que desde el punto de vista práctico es inmodificable o bien inexistente, lo que provoca hacer cosas que no se deberían haber hecho. Un ejemplo podemos tenerlo en las políticas prohibicionistas frente al alcohol o a otras drogas.

- Se comete un error de enfoque al pretender generar un cambio dentro de los paradigmas que han generado la dificultad (cambio de tipo 1), cuando lo que se necesita es un cambio de perspectiva (cambio de tipo 2). Un ejemplo de esta situación podemos tenerlo en la anécdota que cuenta cómo la NASA gastó un ingente presupuesto en encontrar un bolígrafo capaz de escribir en un entorno de gravedad 0, mientras que sus competidores soviéticos optaron por un lapicero.

Así pues, son las acciones que se llevan a cabo para promover el cambio que se desea a fin de para modificar una determinada situación, las que se convierten en generadoras de un problema que puede ser incluso mayor que el existente.

Otro aspecto interesante que nos plantea Watzlawick es “el mito de que para resolver un problema se ha de comprender su porqué”. Partiendo de su experiencia clínica, y no tan solo clínica, nos plantea cómo podemos encontrar cambios profundos y duraderos que surgen sin llegar a entender las razones que generaron el problema o la situación indeseada. En este sentido, nos orienta a preguntarnos no por el ¿por qué?, sino por ¿qué es lo que aquí y ahora sirve para perpetuar el problema y qué se puede hacer aquí y ahora para efectuar el cambio?. Peter Senge y los enfoques sistémicos hablan de “la palanca de cambio” del sistema.

Finalmente nos plantea cuatro etapas para abordar un problema:

Definirlo con claridad en términos concretos. Lo que supone preguntarnos en qué consiste realmente el problema, para quién es un problema, cómo de importante nos resulta, qué estamos dispuestos a hacer para afrontarlo,…

Investigar las soluciones ya intentadas, de tal manera que podamos identificar qué es lo que sabemos que no funciona, qué es lo que contribuye a mantener la situación tal y como está.

Definir con claridad el cambio concreto que se quiere producir. Frecuentemente el cambio deseado se formula de manera demasiado vaga y genérica, lo que lo hace mucho más difícil de alcanzar.

Formular y poner en marcha un plan para producir ese cambio, de tal manera que sea clara la pauta de acción a realizar.

Termino con algunas citas sugerentes que aparecen en el libro:

“Mientras perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable” Ardrey.

“Todo cambio es contradictorio; por tanto, la contradicción es la auténtica esencia de la realidad” Heráclito.

“No son las cosas mismas las que nos inquietan, sino las opiniones que tenemos acerca de ellas” Epicteto.

“La verdad no es aquello que descubrimos, sino lo que creamos” Saint Exupéry.

Coaching co-activo

2011-04-26T23:00:00.001+02:00

Aunque mi formación se sitúa dentro de lo que se ha dado en llamar “coaching ontológico”, no me siento cómodo con las etiquetas. El coaching ontológico me parece una aproximación muy poderosa pero no agota la práctica del coaching. Prefiero definirme como “coach” sin apellido. Si ya es difícil que se entienda lo que es el coaching, como para plantearse explicar los matices de uno u otro tipo de coaching.

Pero este no es ni el único ni el motivo principal de mi resistencia a encasillarme en un enfoque concreto. Me gusta explorar, disfruto buscando elementos que aporten utilidad, valor, al trabajo que realizo. Creo que así me enriquezco yo y puedo servir mejor a quienes piensan que puedo serles de alguna ayuda. Situarme en el marco de un enfoque determinado siento que me limita.

Por eso, cuando vi el libro titulado “Coaching co-activo” no dude en ponerme manos a la obra para explorarlos. Me ha gustado. Me parece sugerente y con aportaciones prácticas interesantes. El único “pero” es, precisamente, que trata de presentar un modelo específico de coaching. De nuevo las etiquetas. Pero acercándose con mente abierta y sin pretensiones de decidir cual es el mejor enfoque para trabajar como coach, es una lectura que merece la pena.

Las cuatro personas que firman el libro (Laura Whitworth, Karen Kimsey-House, Henry Kimsey-House y Phillip Sandahl) plantean los siguientes elementos como los cuatro pliares del coaching co-activo (yo añadiría, de cualquier coaching que merezca tal nombre):

- El cliente es una persona por naturaleza completa, creativa y llena de recursos: los clientes tienen las respuestas o pueden encontrarlas. No hay nada equivocado ni roto, no es necesario arreglar nada relacionado con el cliente. El coach no ofrece respuestas, sino que hace preguntas e invita al descubrimiento.

- El cliente establece la agenda a seguir. El coach solo es experto en el proceso de coaching. Su trabajo consiste en ayudar a los clientes a que articulen sus sueños, sus deseos y aspiraciones, en ayudarles a que tengan clara su misión, su propósito y sus objetivos, y en ayudarles a que alcancen ese resultado.

- El coach danza en el momento. Consiste en la escucha a un nivel muy profundo –más allá de las palabras y de la historia, más allá del contenido o de la lógica del tema que se hable-. Consiste en escuchar con la intuición activada al máximo. Percibir y ajustar requiere gran flexibilidad, estar dispuesto a cambiar instantáneamente de rumbo, a aceptar la paradoja o la aparente contradicción y a seguir adelante. Esta agilidad es la que denominan “danzar en el momento”.

- El coaching co-activo tiene en cuenta y se dirige a todos los aspectos de la vida del cliente. Las decisiones que tomamos están interrelacionadas. Las personas que realizan un coaching no viven su vida en compartimentos estancos; existen vínculos entre todas las pieza.

Sobre estos cimientos, los autores plantean un modelo que tiene un núcleo central (compuesto por tres elementos: plenitud, equilibrio y proceso del cliente) y cinco contextos. Los tres elementos nucleares son considerados los motores profundos de cualquier persona. Cualquiera que sea el tema específico que el cliente lleva al coaching, los autores afirman que siempre hay una manera de vincularlo con una vida más plena, más equilibrada o un mejor proceso.

En cuanto a los cinco contextos, los consideran “puntos de contacto con el cliente”. Aspectos a los que el coach recurre en unos y otros momentos del proceso de coaching. Son los siguientes:

- Escucha.

- Intuición.

- Curiosidad.

- Promover la acción y profundizar en el conocimiento.

- Autogestión, entendida como la capacidad del coach de dejar a un lado sus opiniones personales, sus preferencias, su orgullo, su tendencia a ponerse a la defensiva, su ego. Supone renunciar a la necesidad de quedar bien y de tener razón.

A lo largo del libro se desarrollan en profundidad estos contextos, aportando herramientas prácticas para su uso en cada uno de ellos.

Termino con un par de párrafos que me parecen útiles para entender el coaching:

“El coaching es tanto una metodología como un tipo particular de relación. Desde luego, hay habilidades que aprender y una gran variedad de herramientas disponibles, pero el verdadero arte del coaching eficaz radica en la capacidad del coach de trabajar en el contexto de la relación.”

“En su forma más elemental, una sesión de coaching es una conversación entre un coach y otra persona o, en el coaching de equipos, entre un coach y dos o más personas. Pero no se trata de una conversación ordinaria, cotidiana. Una conversación de coaching eficaz llega al corazón de lo que es importante. Es una conversación enfocada, atenta, diseñada para apoyar al cliente en su tarea de aclarar opciones y realizar cambios.”

H. Maturana: Conversar es dar vueltas juntos

2011-04-18T11:19:00.000+02:00

Adjunto en dos partes el programa de Canal Sur, Tesis, en el que se entrevista a Humberto Maturana. Son quince minutos interesantes en donde se escuchan perlas como la que titula este post. Destaco otras dos:

"La discriminación es una desconfianza sobre la legitimidad del otro".
"Siempre necesitamos teorías para justificar la discriminación, pero para amar no necesitamos teorías".

Primera parte:

Segunda parte:

Afrontar los cambios que parecen imposibles: el jinete, el elefante y el camino

2011-04-10T21:44:00.000+02:00

Los hermanos Heath (Chip y Dan) han publicado un interesante libro sobre los procesos de cambio: “Cambia el chip. Cómo afrontar cambios que parecen imposibles”. Con estilo ameno, desarrollan su planteamiento revisando una amplia gama de investigaciones que le dan sustento.

Para explicar su manera de entender el cambio utilizan una analogía planteada por el psicólogo de la Universidad de Virginia, Jonathan Haidt: nuestro lado emocional es un elefante y nuestro lado racional un jinete. Si queremos que las cosas cambien hay que tener presente a ambos. “El jinete aporta planificación y dirección y el elefante aporta la energía”.

Siguiendo el resumen que los propios autores realizan al final de su libro, para generar con efectividad un cambio hemos de trabajar en tres direcciones:

1. DIRIGIR al jinete. Para ello sugieren tres estrategias clave:

- Identificar y seguir las excepciones. Investigar los cambios que han funcionado y seguir sus enseñanzas.

- Redactar los movimientos críticos. Hay que concretar los comportamientos concretos que son críticos para el cambio. Las generalidades no son útiles.

- Apuntar al destino. El cambio es más fácil cuando se sabe hacia dónde dirige y por qué merece la pena cambiar.

2. MOTIVAR al elefante. Las estrategias que proponen son:

- Identificar las emociones que pueden impulsar el cambio. Hay que sentir la necesidad del cambio.

- Reducir la dimensión del cambio. Hay que fragmentar, trocear en fases el cambio, hasta que no atemorice al elefante.

- Hacer que se sienta orgulloso. Cultivar un sentido de identidad e infundir la mentalidad de crecimiento.

3. ALLANAR el camino. En este apartado los hermanos Heath introducen una perspectiva más sistémica al subrayar que, en ocasiones, el cambio más importante es el que podemos producir en la propia estructura. En cualquier caso, es esencial estar atentos a los cambios que podemos realizar en el entorno para facilitar, impulsar o consolidar el cambio. En este caso, las estrategias que plantea son:

- Modificar el entorno. Cuando la situación cambia, el comportamiento también cambia.

- Crear hábitos. Cuando el comportamiento es habitual, es libre, no supone ninguna carga para el jinete. Es importante buscar maneras de fomentar los hábitos.

- Aprovechar la fuerza del grupo. El comportamiento es contagiosos. Ayude a expandirlo.

Principios sistémicos en la administración pública (y III): el orden

2011-04-06T15:14:00.000+02:00

Con este post termino la serie que he dedicado a comentar la relación de los principios sistémicos con la administración pública. Estos principios tienen su origen en la práctica de las constelaciones familiares, primero, y de las constelaciones organizacionales el primero de estos principios alude al “derecho a pertenecer” a la organización de todo aquel que ha participado de alguna manera en ella. El segundo se refiere al “equilibrio entre el dar y el recibir”. después. Tal y como hemos visto,

El tercer principio que voy a comentar hoy es, sin duda, el que más me costó “digerir”. Es el principio del “orden”. Este principio surge en el contexto de las constelaciones familiares y, en ese marco, subraya que ha de respetarse el orden en la familia. Si el hijo asume el rol de padre de un hermano, el sistema se resiente. Si el abuelo es tratado como un hijo, la dinámica del sistema muestra síntomas de la transgresión de este principio. Y así en cualquier situación que no respete el lugar de cada uno en el sistema familiar.

Sin embargo, en las organizaciones el concepto de orden tiene matices mucho más complejos. De entrada, puede entenderse que el principio sistémico del Orden supone que ha de mantenerse siempre el orden establecido. Por ahí venía mi dificultad con este principio ¿supone que cualquier alteración del orden existente conlleva un desequilibrio sistémico?

Antes de compartir mi respuesta actual a esa pregunta me gustaría añadir algún elemento más. El orden en las organizaciones tiene, al menos, tres perspectivas:

· El orden relacionado con el tiempo de pertenencia a la organización, con el tiempo que se ha pertenecido a ella. Así, tienen un lugar más prominente quienes más tiempo llevan en la organización. Aquí, otra vez, me chirriaban las ideas ¿va a resultar que la antigüedad es un grado intocable? ¿qué pasa con las personas que se han incorporado más recientemente, deberían respetar siempre ese orden para evitar problemas sistémicos?.

· El orden relacionado con las competencias que se poseen abre otro factor que, en cierta medida, se contrapone al anterior. Desde esta perspectiva del orden, tienen un lugar más prioritario quienes manifiestan un desempeño más competente.

· Otra tercera perspectiva de este principio lo constituye la contribución a los objetivos centrales de la organización: las personas cuyo trabajo impacta más directa e intensamente en esos objetivos tienen preferencia respecto a quienes impactan menos.

En consecuencia, el principio de orden se articula en tres vectores que pueden ser incluso contradictorios: tiempo en la organización, competencia profesional y contribución. Cuando cualquiera de los tres “órdenes” es ignorado o transgredido se generan desequilibrios que se harán visibles a través de síntomas como el absentismo, la confrontación entre personas o unidades, la falta de compromiso, mal ambiente laboral,…

¿Qué significa respetar este principio? Tomando los tres aspectos que hemos mencionado, podríamos decir que si se contrata a una nueva persona, mucho mejor preparada que las que componen la organización, y se la coloca en un lugar destacado de la misma, para respetar el principio de orden, sería conveniente que supiera dar lugar, dar espacio para aportar a quienes llevan más tiempo que ella en la organización. No ha de renunciar a su responsabilidad, ni a adoptar las decisiones que en función de ella tenga que adoptar. Sin embargo, es importante que tenga en cuenta que en la organización hay personas que llevan mucho tiempo aportando a ella y que la historia de la organización es también su historia. Es necesario que eso quede claramente reconocido y expresado para que no se produzcan desequilibrios sistémicos.

En la administración pública es habitual la entrada de nuevas personas en puestos de responsabilidad. Cada proceso electoral depara cambios en muchos lugares. Frecuentemente, quienes entran nuevos, no solo olvidan reconocer el papel de quienes se fueron (principio de pertenencia), sino que asumen su responsabilidad ignorando a quienes llevan mucho más tiempo en la organización.

Otra “herida” en este principio sistémico suele estar relacionada con el escaso peso que se da en la organización a determinadas personas que, haciendo una contribución clave a la organización pública, no tiene el reconocimiento necesario. Y no me refiero a un reconocimiento retributivo sino a la consciencia clara y expresa de que son valorados por esa aportación significativa.

En resumen, el principio de orden (como el resto de principios) no se mueve en clave de lo que es bueno o es malo; no se plantea desde la perspectiva de si es mejor mantener el status quo actual o cambiarlo. Lo que subraya es que la organización ha de saber dar lugar y reconocer al papel de cada uno en esas dimensiones del orden que hemos comentado. Cuando no se hace, cuando se ignora se generan problemas sistémicos expresados en síntomas de disfunción organizativa que frecuentemente no es fácil identificar. Es en este marco donde las constelaciones organizacionales pueden hacer visible esas dinámicas “enfermas”, mostrando

Coaching político: una herramienta para engrandecer la acción politica

2011-03-31T13:07:00.000+02:00

El curso sobre Coaching Político, organizado por la Escuela Europea de Coaching e impartido por Juan Vera, me ha puesto hiperactivo. Incluso he creado un grupo en LinkedIn para compartir reflexiones, debates y experiencias sobre este tema.

El Coaching político no es un tipo diferente de coaching, lo que lo diferencia es el tipo de persona a que se dirige, personas que desenvuelven su actividad en entornos políticos. El primer entorno que a todos nos viene a la cabeza es el de la actividad politica que desarrollaba los partidos políticos y las personas elegidas en unas elecciones o nombradas por estos. Sin embargo, también son entornos políticos en los que se mueven los miembros de la Junta de un Colegio Profesional, por ejemplo, o el equipo rector de una Facultad o Universidad.

Puede que haya quien piense que esas realidades no son tan diferentes de la que vive un directivo o directiva empresarial cualquiera. Quizás no sean esenciales, pero si hay aspectos que diferencian a unos y a otros. Por mencionar algunos, en los entornos políticos se maneja un lenguaje diferente al empresarial que es necesario tener presente. Así, en el marco empresarial la eficiencia es una máxima clara e inequívoca, sin embargo, cuando ese planteamiento se trata de llevar a la acción publica choca con realidades diferentes: el "tempo"político, la influencia de la opinión pública, los procedimientos legales,...

La Gestion de entorno, la necesidad de alianzas para llevar adelante los proyectos tiene así mismo una clara singularidad en los entornos políticos. La diferente perspectiva que puede tener quien accede a un puesto de responsabilidad politica respecto a quienes le han elegido en el partido y a quienes le han votado entre la ciudadanía, genera también contextos de coaching muy específicos.En este marco se desarrollan conversaciones en torno a aspectos que son singulares del coaching político: decepción ante la traición de los leales, sensación de impotencia para llevar adelante los proyectos que uno desea, duda entre lo que uno cree que hay que hacer y lo que el partido político al que quiere ser fiel le pide que haga,...

Pero, mas allá de los aspectos técnicos, para mi hay una diferencia que tiene que ver con el objetivo del coaching, con su sentido. Veo al coaching político como una manera de contribuir a engrandecer la politica, de transformar la forma actual de hacer politica para enriquecer así la sociedad y los valores de la democracia. Y esto la verdad es que me apasiona. Por eso este curso me ha llegado tanto, Juan Vera lo ha situado precisamente en ese marco y con ello me ha conectado con los valores que me llevaron en su momento al compromiso social y político y, luego, al compromiso con la transformación de las administraciones publicas. Tengo la sensación de haber conectado profundamente mi actividad profesional con mis valores, de haber encontrado un sentido profundo a lo que hago.

Al objetivo de contribuir a transformar nuestra administración publica para hacerla más efectiva y más estimulante para trabajar en ella, se une ahora el deseo de aportar a la politica y a los políticos de cualquier ideología las herramientas del coaching para engrandecer su función social.

Supersticiones causales: el dolor de cabeza no lo causa la falta de Aspirina

2011-03-23T20:51:00.000+01:00

He tenido la oportunidad de asistir a cuatro días de talleres con Matthias Vargas Von Kibed e Insa Sparrer. Son dos personas enormemente interesantes. Matthias estudió Filosofía, Lógica, Teoría de la Ciencia y Matemáticas en la Universidad de Munich. Luego se trabajó sobre los fundamentos de la verdad formal y la teoría de las paradojas y, desde ahí, se interesó por las constelaciones, por buscar la “estructura”, la “gramática” subyacente a las mismas. Junto con Insa, fundaron en Munich el Instituto de Constelaciones Sistémicas Estructurales.

Ha habido muchas ideas interesantes pero hoy quiero quedarme aquí con una. Lo que él llama las supersticiones causales. Tomemos como ejemplo el funcionamiento de un equipo de trabajo. El equipo no funciona bien, cada uno va a lo suyo; falta un criterio común; no hay buena coordinación, etc. En un momento determinado, el responsable de ese equipo accede a otro puesto de trabajo. Le sustituye otra persona y, a partir de ese momento, el equipo funciona de una manera mucho más adecuada.

Es probable que a muchas de las personas que habéis leído el ejemplo que he planteado os quede claro que la causa de ese mal desempeño del equipo era la persona que lo lideraba. Si al marcharse éste el problema se resuelve, es evidente que esa era la causa del problema. Bien, pues esa es la superstición causal de la que habla Matthias. Seguimos un proceso mental que si lo aplicamos al dolor de cabeza nos hace ver con más facilidad sus limitaciones. Me duele la cabeza, si al tomarme una Aspirina se me quita la razón de que me duela debe ser la falta de Aspirina.

Este planteamiento se relaciona con su “enfoque centrado en la solución”, en el que la preocupación, el foco de interés no es “por qué sucede el problema”, sino “cómo sería la situación si el problema estuviera resuelto”. Así, lo que pudiera resultar necesario para esa solución, será eso, un instrumento de solución pero no necesariamente la causa del problema. Usando sus palabras, “el problema y la solución son diferentes categorías ontológicas. Hay un mundo del problema y un mundo de la solución. Un problema es una determinada manera de relacionarse los aspectos, elementos y personas que lo componen. La solución es otra relación diferente de esos mismos aspectos, elementos y personas”. Interesante.

La emoción decide, la razón justifica

2011-03-18T18:03:00.000+01:00

Si te digo que tus decisiones ya están tomadas unos instantes antes de que tu cerebro las adopte ¿qué te parece? Si, si, me refiero a que antes del momento en que piensas que has decido si vas comprar una camisa u otra, antes de que lo decidas conscientemente, la decisión ya esta tomada. Y da lo mismo que sea una camisa u otro tipo de decisión mas trascendente.

John-Dylan Haynes, neurobiologo alemán, presenta en el programa numero 83 de Redes (Decisiones inconscientes) las investigaciones que ha realizado y que muestran evidencias en este sentido. En la entrevista no aclara de donde viene esa toma de decisiones pero, en la medida que se mueve en la estela de las investigaciones del Premio Príncipe de Asturias Antonio Damasio, viene a incidir en el hecho de que nuestro proceso para llegar a una decisión tiene un componente emocional mucho mayor del que le atribuimos. Roberto Aguado (Presidente del Instituto Europeo de Psicoterapias de Tiempo Limitado) utiliza la frase “La emoción decide, la razón justifica”, que resume con fuerza lo esencial de estas investigaciones.

Esta evidencia científica también aporta información útil para los procesos de cambio. En breve comentaré el libro de los hermanos Heath, "Cambia el chip". Su planteamiento subraya también, desde otro punto de vista, el papel de la emoción en los proceso de cambio exitoso. Si quieres generar un cambio efectivo no sirve solo el convencimiento o la argumentación brillante, tienes que conectarte con la emoción de las personas en las que pretendes que se produzca un cambio.

Este mismo programa presenta también unas breves explicaciones sobre la forma en que el cerebro percibe su entorno. Sus conclusiones: cada persona siente su entorno de una manera única e intransferible y la percepción del mundo depende de cómo lo procesamos. Si esto es así, sostener que el mundo es como yo lo veo se convierte en una empresa imposible. Veo el mundo de la forma especifica en que yo lo proceso, por lo que ese mundo que veo me dice más de cómo soy yo que de cómo es el. Una constatación neurobiologica de una premisa clave en los procesos de coaching que ya venía siendo planteada por los biólogos Maturana y Varela y que Rafael Echeverría asumía en su reflexión sobre el observador que cada uno de nosotros somos.

Coaching, secretos y sistemas.

2011-03-14T14:29:00.001+01:00

Para conocer una organización, una mirada que me parece interesante y reveladora es la que se centra en lo que en ella se conversa. Qué temas son motivo de conversación y dónde. Hay algunos asuntos que se tratan en los foros "oficiales", en los Comités u Órganos de Dirección, pero hay otros que se no se hablan nunca ahí pero son motivo de interés reiterado en otros círculos más informales. Incluso cuando se hablan en ambos tipos de foros no se abordan de igual manera. Frecuentemente las propias personas de la organización reproducen este comprtamiento sin tener mucha conscienca de él. Un proceso de coaching, individual o de equipo puede ayudar a reconocer esos fenómenos y entender cómo pueden estar influyendo en los problemas que vive la organización.

Pero hay conversaciones que están "prohibidas" en la organización, situaciones, conflictos, asuntos de los que no se puede hablar. Son los secretos compartidos. Algo que pasó, algo que ocurrió, de lo que la organización en su conjunto prefiere no hablar. Cuando digo prohibidas me refiero a un acuerdo tácito de que es mejor no hablar de eso. Unos pueden hacerlo por miedo, otros para evitar conflictos, otros porque prefieren olvidar,.... Sin embargo, esas conversaciones que no se tienen también influyen en la dinámica de la organización y son a menudo los nudos que no se han desanudado, las contracturas que nos duelen y que renunciamos a masajear. De nuevo los procesos de coaching pueden llevar a las personas y/o a los equipos a tomar conciencia de esos conflictos no resueltos que están aparentemente enterrados, a comprender cómo están influyendo en los problemas presentes, en los síntomas que hoy afloran de esa enfermedad mal curada.

En la medida en que esas "no conversaciones" están borradas de la vida de la organización, en ocasiones llegan a quedar tan enterradas que no es fácil que afloren en un proceso de coaching ejecutivo o de equipo. Más dificil es aún que afloren aquellas "no conversaciones" que incluso la organización ha "olvidado". Situaciones que ocurrieron hace tanto tiempo que resulta muy dificil identificar una causa efecto con lo que pasa hoy en día, situaciones que se dieron por resueltas pero que siguen presentes en las corrientes más profundas de la organización. Por ejemplo, aquel accidente laboral que costó la vida a un trabajador y que fue formalmente resuelto pero que ha dejado una fuerte huella en el funcionamiento de su equipo. Aquella relación afectiva entre dos directivos que acabó mal en lo personal pero ambos consideran que no ha afectado a la relación profesional,...

Todo esto viene a cuento de algunas reflexiones que me han surgido en el taller sobre "Constelaciones estructurales" que han impartido los alemanes Matthias Vargas Von Kibed e Insa Sparrer, en el marco de la formación intensiva en Constelaciones Organizacionales y Coaching Sistémico organizada por la Fundación EDE. Las dinámicas que genera esta metodología hacen brotar esos elementos "secretos", ocultos incluso en la consciencia de la organización, de las personas que la componen. Les permite así visualizar lo que no era visible, acceder a una información que estaba en la organización pero que , por multiples y variadas razones, quedó enterrada. De esta forma se abre la comprensión y el entendimiento de lo que ahora ocurre, de lo que ahora atenaza a la organización, permitiendo que de nuevo fluya la energía que el conflicto oculto bloqueó, facilitando así un abordaje constructivo de las dinámicas profundas que estaban generando las dificultades que llevaron a solicitar un apoyo externo.

Sobre la implicación de las personas que trabajan en las administraciones públicas

2011-03-08T18:54:00.000+01:00

El Gobierno Vasco está impulsando el Plan de Innovación Pública (PIP). En su desarrollo está utilizando ampliamente herramientas 2.0. Concretamente, ha creado un grupo en LinkedIn en el que se generan jugosos debates. Uno de los que me han resultado más interesantes y rícos ha sido el surgido a partir de la pregunta lanzada por Iñaki Ortiz, Director de Innovación y Administración Electrónica:

¿Os parece posible involucrar a los trabajadores públicos en el proceso de cambio organizativo? ¿Cómo se podría conseguir esa involucración y qué tipo de actuaciones la facilitarían?

Partiendo de este hilo se han ido entrelazando aportaciones (de hecho aún continuan) que el propio Iñaki ha resumido magistralmente en una entrada en el blog del PIP. Reproduzco seguidamente el texto elaborado por Iñaki:

El debate más animado durante el último mes en el Grupo de LinkedIn del PIP ha tratado sobre la involucración de los trabajadores públicos en el proceso de cambio organizativo. Recomiendo la lectura de los 42 comentarios aportados en este debate, porque no tienen desperdicio.
En este post intento extraer algunas conclusiones que puedan aplicarse en los proyectos del PIP que ya estamos empezando a poner en marcha.
Comienzo por aceptar la puntualización de Enrique Sacanell: “A los empleados públicos no se les involucra, se involucran ellos si quieren”.

El reto es “crear entornos que faciliten que las personas decidan implicarse: disponer de proyectos ilusionantes, generar dinámicas en las que la participación pueda ser vivida como contribución al bienestar de la sociedad, fortalecer la idea de servicio público,…”.

Desde mi punto de vista, los conceptos clave en este debate son los siguientes:
- El conocimiento: Los empleados públicos somos trabajadores del conocimiento. Y las administraciones públicas son organizaciones basadas en las personas y en su conocimiento. El modelo burocrático weberiano, por el que todavía se rigen nuestras administraciones, no funciona ya en este tipo de organizaciones. Necesitamos modelos de gestión que motiven a los trabajadores para adquirir conocimiento, compartirlo y desplegarlo en su trabajo.
- El sentido: Necesitamos encontrar un sentido a lo que hacemos para podernos implicar emocionalmente en nuestro trabajo. Y somos cada uno de nosotros los principales responsables de buscar sentido a lo que somos y a lo que hacemos. Pero el modelo organizativo debe facilitar esta búsqueda del sentido de nuestro trabajo.
- La confianza: Una de las ideas recurrentes en este debate ha sido la necesidad de generar confianza. Queremos promover la participación de los profesionales públicos. Pero la participación sólo es posible en un entorno de confianza. Y ello se consigue con transparencia, comunicación y, sobre todo, con hechos sostenidos en el tiempo.
- El liderazgo: En el debate se ha destacado la importancia del compromiso político para que sea posible un cambio organizativo de esta naturaleza. Será necesario identificar personas clave en todos los niveles de la organización, incluido el nivel directivo político, que avalen los procesos que se ponen en marcha y les otorguen credibilidad.
- La corresponsabilidad: Con independencia del mayor o menor liderazgo, todos tenemos un cierto margen de maniobra en nuestro trabajo. Si cada funcionario se planteara que puede hacer distinto él, en el margen de autonomía que tiene sin necesidad de aprobaciones oficiales, para prestar un mejor servicio a la ciudadanía, para trabajar mejor, el cambio en la administración publica sería espectacular. No podemos resignarnos, no podemos renunciar a nuestra capacidad de cambiar las cosas, por pequeño que sea el margen que tengamos.
En cuanto a la estrategia de cambio hacia un modelo organizativo basado en las personas, me parecen reseñables las siguientes ideas:
- “cualquier cambio empieza por unos pocos”: Confiemos en que sea cierta la afirmación de Pekka Himanen: “Con solo el 3% de las personas se puede cambiar la cultura de una organización”. Y comencemos con los entusiastas. Después, aprovecharemos las pequeñas victorias para que se vaya animando el resto. Así es como funciona la difusión de las innovaciones.
- Ceder protagonismo y autonomía a las personas: Crear el ecosistema donde la gente que quiere hacer, haga y disfrute haciendo. La función directiva debe tener claro que abrir espacios de colaboración y participación no supone una pérdida de control, sino que enriquece y hace crecer a la organización.
- Transparentar el proceso: que se sepa lo que se está haciendo. Hay que dar información de lo que está pasando y animar a criticar los procesos en marcha. Entre otras informaciones, hay que “jugar” con los beneficios que reportan las actividades en marcha.
- Valorar los éxitos conseguidos y reconocer el trabajo bien hecho de las personas que han participado en los proyectos. Hay que dar visibilidad a los logros conseguidos y a las personas que los han materializado.
- Visión a largo: El cambio organizativo que necesita la Administración pública requiere un impulso sostenido en el tiempo, lo cual conlleva un compromiso político que trascienda incluso al partido que gobierne y permita una proyección a más largo plazo que la legislatura.
Finalmente, me ha parecido interesante la reflexión de Marta de Miguel sobre las numerosas iniciativas de reforma administrativa que han fracasado a lo largo de muchos años y que han contribuido en buena medida a la extensión del escepticismo entre los profesionales públicos.
Termino este post retomando su pregunta: “¿Por qué fallaron las inquietudes reformistas en la administración de los que nos preceden?”. Seguro que tenemos mucho que aprender de los errores pasados para no repetirlos.

Publicado por: Iñaki Ortiz

Guías para la elaboración de Manual de Procedimientos y de Cartas de Servicios en ayuntamientos

2011-03-04T19:35:00.000+01:00

La Asociación de Municipios Vascos (EUDEL), en colaboración con el Gobierno Vasco y las Diputaciones Forales viene impulsando las Agendas de Innovación Local (AIL). Estas Agendas tienen por objeto "promover la innovación sistemática en las formas de gobierno y en la prestación de servicios de las administraciones locales vascas", creando así un entorno que facilite el avance de las mismas en clave de apertura y de aportación de valor público.

Las AIL se desarrollan en los municipios que lo solicitan y utilizan una metodología participativa en la que técnicos y políticos reflexionan sobre la situación de la organización, los servicios que prestan y el modelo de ciudad / pueblo que desean. Tras una primera fase piloto, la metodología ha sabido adaptarse a la realidad municipal de Euskadi logrando generar numerosos proyectos de cambio e innovación en los 20 municipios que han participado hasta el momento en esta iniciativa.

A fin de contribuir en ese proceso, EUDEL ha promovido la elaboración de diversas guías prácticas que permitan a los ayuntamientos que lo deseen apoyarse en ella para implantar proyectos que contribuyan a la innovación de su gestión y prestación de servicios. Junto con Roberto Otxandio he participado en la redacción de la Guía para la elaboración de Cartas de Servicio, en la Guía para la elaboración de un Manual de Procedimientos, así como en la elaboración del Glosario de Herramientas para la Innovación Local que recoge 23 herramientas de utilidad para impulsar la innovación en los ayuntamientos.

Estos documentos (y algunos otros más promovidos por EUDEL) los puedes descargar gratuitamente en este enlace.

Principios sistémicos en la administración pública (II): equilibrio entre dar y recibir

2011-02-25T19:42:00.000+01:00

Continuando con la serie iniciada hace unos días, el segundo principio sistémico en las organizaciones es el equilibrio entre el dar y el recibir. Una organización en la que sus componentes realizan una aportación de tiempo, de energía, de entusiasmo, que no encuentra una respuesta equivalente en reconocimiento, respeto, retribución, opciones de participación, etc., genera un desequilibrio sistémico que aflorara a través de síntomas de un u otro tipo. El equilibrio entre dar y recibir, tal y como he tratado de sugerir en el ejemplo anterior, no se limita a un aspecto retributivo, si bien también puede estar presente.

Otro aspecto a tener presente es que hay una fuerte dosis de percepción personal respecto a cuanto doy y a cuanto recibo. Por eso es importante que la organización sea capaz de generar espacios donde puedan abordarse las diferentes formas de valorar lo que se da y lo que se recibe. Cuando esas conversaciones no se generan y se enquista la percepción de ese desequilibrio (aunque el equilibrio pueda ser "objetivamente" evidente) el sistema se va a resentir. Evidentemente el desequilibrio puede darse en cualquier Dirección, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, incluso entre iguales.

Hace unos días Matín Alcandré publicó un post en Gestiopolis en el que se preguntaba que pueden esperar los empleados de sus empresas y aportaba ejemplos que encajan perfectamente con lo que estoy planteando.

Desde la perspectiva de las administraciones públicas, mi opinión es que las organizaciones públicas no cuidan especialmente este equilibrio. Bajo el manto de la igualdad de mérito y capacidad, bajo el paraguas del miedo a los favoritismos, las políticas de reconocimiento no florecen en la administración. Esto lleva a que se generen fuertes desequilibrios entre lo que aportan unas personas y otras, y lo que reciben por esa aportación desigual.

Por otra parte, la administración publica esta llena de representantes políticos que llegan al desempeño de sus cargos llenos de ilusión y energía, entregando una cantidad de tiempo y esfuerzo que generalmente no encuentra reconocimiento. Incluso que lo que reciben es critica y sospecha de los fines ocultos de tanta entrega. Esos responsables políticos sienten también un fuerte desequilibrio con la entrega e implicación de muchos de los funcionarios que de ellos dependen.

Así, en conjunto, nuestras administraciones publicas, sufren las consecuencias sostenidas del incumplimiento de este principio. Muchos de los síntomas que queremos afrontar (absentismo, falta de implicación, confrontación sindical, falta de confianza, perdida de referencia respecto a las condiciones laborales de otros sectores,...) tendrían, desde esta perspectiva sistemica, su nutriente en estos desequilibrios entre el dar y el recibir. Sin duda que esos problemas no se agotan en esta explicación, pero me parece una mirada interesante que puede ayudarnos a entender porque parece que estemos dentro de un circulo que gira sin fin sin encontrar nunca la salida.

2ª Jornadas de Innovación y Excelencia en las Administraciones Públicas en Cambrils (14 y 15 de abril)

2011-02-20T18:39:00.000+01:00

Tras el éxito de crítica y público que tuvieron las primeras Jornadas, celebradas hace dos años, el Ayuntamiento de Cambrils vuelve a la carga con una segunda edición de este foro de encuentro que tiene los siguientes objetivos:

- Promover la Excelencia en la gestión de las Administraciones públicas.

- Mostrar y difundir experiencias en gestión de diferentes Administraciones públicas.

- Generar una red y un espacio de debate en torno a los procesos de mejora en la gestión de las Administraciones públicas.

- Crear un espacio que promueva el intercambio, la implicación y el desarrollo profesional de los trabajadores del sector público.

Impulsadas con la convicción que le caracteriza por la concejala de Hacienda y Gestión Estratégica, Anna Pelaez, presentan un programa muy sugerente que resumo seguidamente:

Abre el jueves 14 de abril José Antonio Marina, con una conferencia titulada “Ciudades inteligentes: escenario para el bienestar de la ciudadanía”.

Le siguen Josep María Ferré, gerente del Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat, y Enric Brull, jefe del Servicio de Gestión Estratégica y Calidad. Diputación de Tarragona. Director de OASI, que presentarán la guía elaborada por la FEMP para implantar el modelo EFQM en las administraciones locales.

Carmen Mayoral, subdirectora del Área de Estudios y Estrategias de la FEMP, hablará del Plan estratégico de la FEMP: Confianza en los gobiernos locales.

La jornada de la mañana la cierra Emilio Duró, de quien circulan por internet algunas conferencias podremos vivir en directo en Cambrils. El título de su intervención es “Liderar con emoción y optimismo”.

Por la tarde tendrá lugar una sesión participativa, realizada con la metodología World Café, en torno al tema “El reconocimiento a las personas por parte de las Administraciones públicas: un camino de mejora”.

El viernes se abre la mañana con una mesa redonda en torno a la transparencia en la administración local en la que participan Santiago Martínez, concejal de Hacienda y Coordinación Administrativa del Ayuntamiento de Gijón Joan Manau, 1er teniente de alcalde del Área de Servicios Centrales del Ayuntamiento de Sabadell Jordi Joly, teniente de alcalde de Economía y Organización del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès. Todos ellos representantes de ayuntamientos que han obtenido una alta puntuación en el índice de transparencia de los ayuntamientos realizada por Transparency Internacional España.

A continuación tendré oportunidad de compartir algunas reflexiones en torno al coaching en las administraciones públicas. Posteriormente, Pep Budí, jefe de la Unidad de Servicios Informáticos del Ayuntamiento de Cambrils presentará “eCAMBRILS 2.0: nuevas relaciones con la ciudadanía”.

La traca final les corresponde a Genis Roca que hablará de “Redes sociales al servicio de las Administraciones públicas” y a Manel Estiarte, jefe de Relaciones Externas del FC Barcelona y figura ya legendaria del waterpolo, que disertará sobre “Ética y Valores”.

Si hacéis un hueco en vuestra agenda nos veremos por Cambrils. Para inscribirte puedes seguir este link o pinchar en el logo que aparece en el lateral de este blog.

Principios sistémicos en la administración pública (I): la pertenencia

2011-02-15T07:15:00.014+01:00

Los principios sistémicos surgen en el marco de las constelaciones familiares desarrolladas por Bert Hellinger. A partir de la observación reiterada de una serie de fenómenos en el desarrollo de esas constelaciones, Hellinger define estos principios que luego han sido reinterpretados en el marco de las constelaciones organizacionales.

Desde el primer momento que escuche estos principios me pareció que ayudaban a entender algunas de las cosas que pasan en las administraciones públicas. En esta serie de post voy a revisar estos principios desde esa perspectiva.

El primero de los principios sistémicos es el de pertenencia. Este principio plantea que una organización sana reconoce la pertenencia de todos sus miembros. No solo los que ahora la componen, sino también los que formaron parte de ella en otro momento y contribuyeron de una forma u otra a hacerla lo que ahora es. No se trata tanto de valorar si lo que hicieron fuero o malo, sino del hecho de que han formado parte del devenir de la organización.

Cuando una organización no respeta ese principio el sistema se resiente y surgen síntomas que tratan de compensar ese desequilibrio sistémico. Así, por ejemplo, componentes actuales de la organización muestran un comportamiento agresivo o destructivo hacia la propia organización o hacia sus directivos, el absentismo laboral se dispara, la emocionalidad imperante es negativa...

En la administración pública la rotación de sus máximos representantes es elevada en la medida que cada cuatro años se producen procesos electorales que generan esos cambios. Es frecuente observar como las personas que entran nuevas tienden, en demasiadas ocasiones, a borrar la huella de los que le han precedido, muy especialmente si aquellos representaban una orientación política diferente pero no solo en esos supuestos. Eso se manifiesta en la paralización de proyectos, en el cambio de la estructura de dirección técnica que ha tenido la confianza del anterior equipo, incluso en el cambio del sistema de gestión independientemente de los resultados que pueda estar aportando.

Esos comportamientos generan una dinámica en la que no se reconoce la contribución que los anteriores responsables políticos han realizado a la organización, limitando así su pertenencia a la misma. Desde la perspectiva sistémica, esa situación es patógena en si misma y necesariamente ha de generar reacciones en la organización. Reacciones que no implican un comportamiento consciente de defensa de quien no es reconocido, es más, que pueden manifestarse incluso por personas más afines a los nuevos gestores que a los antiguos. Son comportamientos que actúan como síntomas del desequilibrio del sistema, manifestándose como muestra de la conciencia colectiva sistémica más que como la conciencia de individuos concretos.

Cuando esta situación se repite reiteradamente podemos comprender que la enfermedad del sistema que configuran las organizaciones públicas ha de ser profunda.

¿Qué podemos hacer? El establecimiento de protocolos para la transferencia de poder a los nuevos cargos electos que reconozca lo hecho por los anteriores y su papel en que la organización sea como ahora es; la realización de pequeños gestos como la presencia de fotografías de los máximos responsables de la organización a lo largo del tiempo, la invitación a quienes fueron altos representantes de una institución a determinados actos sociales o institucionales,…, pueden ser medidas sencillas que ayuden a generar un mayor equilibrio en el sistema organizativo de las organizaciones públicas.

La organización como sistema

2011-02-11T22:49:00.000+01:00

El titulo de este blog es directamente deudor de uno de los autores contemporáneos más destacado por su mirada sistémica a las organizaciones: Peter Senge. Su obra "La quinta disciplina" es un paradigma en esa manera de ver el funcionamiento organizativo. De Senge he aprendido muchas cosas y me ha ayudado a conceptualizar muchas otras. Su forma de articular, de manera indisoluble, la necesidad del cambio personal, de la forma de relacionarse y del propio sistema me parece clave.

En otra publicación titulada "La quinta disciplina en la práctica", Senge trató de aportar un amplio abanico de técnicas orientadas a facilitar, no tanto o no solo la mirada sistémica, sino herramientas concretas para realizar el cambio en las organizaciones. En este marco cabe situar las constelaciones organizacionales de las que hoy voy a hablar apoyandome en el libro de Klaus P. Horn and Regine Brick titulado "INVISIBLE DYNAMICS Systemic Constellations in Organisations and in Business" (Carl-Auer Ed.)

Comienza el libro definiendo qué es un sistema: Un sistema es un conjunto de elementos que están conectados entre sí en un continuo cambio en sus relaciones, esto implica que tenemos que abandonar el cómodo hábito de pensar en términos de causa y efecto. Lo que ocurre en un sistema debe ser analizado en el contexto de ese sistema. Así, sobre cualquier fenómeno que ocurra debemos preguntarnos ¿a qué responde en este sistema?

Las constelaciones organizacionales son una herramienta para aproximarnos a una mirada sistémica a los fenómenos organizacionales. Si bien no hay aún suficiente investigación como para describir cuál es el mecanismo concreto que subyace a esta herramienta, parece existir un “campo de información” sobre el sistema al que se accede mediante la técnica de las constelaciones. A pesar de esta falta de explicación sobre la base de los paradigmas científicos actuales, son ya muchas las organizaciones que se han beneficiado de esta ventana al sistema que configuran. (Para una discusión más en profundidad del concepto de “campo de información” ver la obra del biólogo ingles Rupert Sheldrake)

La toma de conciencia sistémica nos aporta orientación pero no en un sentido moral, indicando lo que está bien y lo que está mal, sino en que medida vamos en una dirección adecuada para nuestro sistema.

Aunque estén definidas metas y estrategias, una organización no opera solo en función de los objetivos y las tareas explícitamente declaradas. Existen unas leyes invisibles que operan aún con más fuerza para lo bueno y para lo malo.

Síntomas de que se ha violado alguna ley del sistema son: alta rotación de personal, pérdida de clientes brusca, fuertes conflictos internos,… Esas leyes o principios sistémicos son:

1. Equilibrio entre el dar y el recibir.

2. El derecho a pertenecer.

3. Aquellos que llegaron primero tienen prioridad sobre quienes llegaron después.

4. Tienen prioridad quienes más aportan a la organización.

5. Tienen prioridad las personas más competentes.

Los autores plantean que nuevas soluciones soluciones requieren no solo de cambios en la manera de pensar, sino también una nueva mirada al interior de los mecanismos interiores del sistema y a las acciones apropiadas. Aquí precisamente es donde el método de las constelaciones organizacionales es más poderoso.

Una constelación permite representar espacialmente la situación del sistema en torno a un asunto concreto.

Junto a una sucinta explicación de cómo funciona en la práctica el método, en la página 48 aportan una lista de chequeo para valorar la utilidad de una constelación. Esta lista, traducida y reproducida por Cecilio Regojo en uno de sus textos sobre esta materia, está disponible en internet.

Una amplia parte del libro se dedica a presentar ejemplos de casos reales.

Cambia, todo cambia

2011-02-08T18:56:00.000+01:00

Escrita en su exilio sueco por el cantante y compositor chileno Julio Numhauser, esta canción interpretada por Mercedes Sosa bien podría ser el himno de este blog. Unida en su momento a los movimientos antifranquistas, en democracia adquiere probablemente un sentido más profundo. De hecho, me ha venido a la memoria al reflexionar sobre mi trabajo, sobre lo que aporto con él a quienes solicitan mi colaboración. Pienso que en lo que mejor puedo ayudar es a facilitar el cambio, a hacer posible cambios que parecen imposibles. Y no porque tenga una varita mágica. La fuerza está en quién tiene el problema. Mi labor es ayudarle a encontrarla y facilitarle diseñar una estrategia que la haga factible.

Esta es la letra de la canción y después puedes ver un video con la interpretación de Mercedes Sosa.

Cambia lo superficial
Cambia también lo profundo
Cambia el modo de pensar
Cambia todo en este mundo

Cambia el clima con los años
Cambia el pastor su rebaño
Y así como todo cambia
Que yo cambie no es extraño

Cambia el mas fino brillante
De mano en mano su brillo
Cambia el nido el pajarillo
Cambia el sentir un amante

Cambia el rumbo el caminante
Aúnque esto le cause daño
Y así como todo cambia
Que yo cambie no es extraño

Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia

Cambia el sol en su carrera
Cuando la noche subsiste
Cambia la planta y se viste
De verde en la primavera

Cambia el pelaje la fiera
Cambia el cabello el anciano
Y así como todo cambia
Que yo cambie no es extraño

Pero no cambia mi amor
Por mas lejos que me encuentre
Ni el recuerdo ni el dolor
De mi pueblo y de mi gente

Lo que cambió ayer
Tendrá que cambiar mañana
Así como cambio yo
En esta tierra lejana

Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Cambia todo cambia
Pero no cambia mi amor...

Lo que vemos no es lo que vemos es lo que somos

2011-02-05T16:38:00.000+01:00

La prensa se hace eco del festival Fotoencuentros. Me ha llamado la atención el lema genérico que han utilizado para el festival: Lo que vemos no es lo que vemos es lo que somos. Todo un canto a la aceptación de que nuestra verdad es solo eso, la nuestra y no La Verdad. Si lo que vemos está tan influido por cómo somos necesariamente diferentes miradas llevarán a ver diferentes cosas. No hay un acceso posible a lo que las cosas son, las vemos como somos, tal y como desde hace siglos se escribió en el Talmud.

Mi primera confrontación con esta idea la tuve en el último curso de la Licenciatura de Sociología. Digo confrontación porque fue como una bofetada. Mi evolución personal me había llevado de una interpretación del mundo a otra, pero ambas pretendían ser explicaciones globales y absolutas a lo que ocurría a mi alrededor, las explicaciones "verdaderas". Jose María Mardones, de quien ya he hablado en otro post, y las lecturas de sociología de la ciencia me colocoran en una perspectiva distinta. Como diría Rafael Echeverría, cambiaron el observador que yo era.

Fue precisamente durante mi formación como coach en el programa que lidera Rafael (The Art of Business Coaching ABC) cuando ese planteamiento me caló más profundamente. Si con Mardones pude liberarme del dogmatismo ideológico, con Echevarria se abrió el camino de la liberación del dogmatismo personal: yo sé cómo las cosas son. Digo que comencé el camino porque la inercia es muy fuerte y no es difícil volver a lo que uno ha hecho durante tantos años, sobre todo cuando el entorno cultural se mueve mayoritariamente sobre esas premisas. Por eso mi sorpresa ante el lema de este evento fotográfico. Quiero pensar que es un síntoma de la propia evolución social hacia una sociedad más capaz de respetar al otro, de encontrar en la diferencia riqueza y no miedo.

Mi mayor dificultad para entender que "lo que veo no es lo que veo sino lo que soy", en otras palabras, para asumir que mi forma de ver el mundo es una de las muchas posibles, ha sido la identificación de ese planteamiento con el relativismo absoluto. Si es eso es así, me decía, cualquiera tiene parte de razón, incluso la persona más sectaria o dictatorial. Me costó entender que cuando acepto que mi punto de vista es uno, el mío, lo que acepto es la legitimidad del otro para verlo y entenderlo desde otro punto de vista, pero no implica que tenga que dar por buenos a ambos. Ninguno es La Verdad pero para mi unos son más poderosos que otros, abren más posibilidades al desarrollo de la persona, de la sociedad, del ser humano. Claro que otras personas pueden juzgarlo de otra manera y lo acepto pero no lo comparto. Pero es una elección personal, no un hecho absoluto.

En el proceso de coaching este punto de partida es clave para poder conectar real y profundamente con la persona con la que realizas el coaching. Solo desde ahí podemos interesarnos por saber, y así hacer saber al coachee, desde dónde está viendo la realidad. El proceso de coaching se basa en la construcción de una relación de confianza basada en el respeto hacia el otro y solo puede haber respeto desde la aceptación de su legitimidad como observador diferente. Desde ahí es posible ayudarle a encontrar opciones de ver su realidad desde otros puntos de vista, no porque el suyo sea rechazable, sino porque puede resultarle limitante.

Humberto Maturana y las bases bioculturales del comportamiento humano

2011-01-26T07:40:00.004+01:00

Hace unos días ha estado en Madrid Humberto Maturana. Oí hablar por primera vez de Maturana en la formación como coach que realice con Rafael Echeverría. En su enfoque ontológico del coaching, Echeverría dedica un lugar importante a reflexionar sobre la naturaleza humana y ahí Maturana tiene un especia destacado. No pude acudir pero Juan Carlos Cuberio ha realizado una estupenda reseña en su blog "Hablemos de talento". Así que me permito reproducir aquí sus palabras. Gracias Juan Carlos:

El biólogo Humberto Maturana y la epistemóloga Jimena Dávila son los fundadores de la Escuela Matríztica de Santiago (Centro de Investigación y Reflexión sobre lo humano) y en este taller de dos días, como ha explicado el Director de CIVSEM, Miguel Ángel Velázquez, nos explican las bases biológico-culturales del comportamiento humano, aplicables a cualquier estilo de coaching.”Nos van a ir llevando por donde nosotros queramos ir, de acuerdo a nuestras reflexiones, de acuerdo a nuestros planteamientos”; ha explicado Miguel Ángel, que además ha destacado que Jimena y Humberto “están con nosotros de verdad”, con todo lo que eso significa.

Desde el comienzo, los ponentes nos han invitado “al candor del niño que pregunta”. Debemos “saltar las certezas y disfrutar de las conversaciones” porque “vivimos en una cultura donde se escucha esperando que el otro diga lo que yo pienso”. ¿Escuchamos o nos escuchamos? Efectivamente, sutil pero tremendo.

Humberto y Jimena opinan que “todos somos igualmente inteligentes desde la practicidad del lenguaje”, porque definen la inteligencia como la “capacidad y flexibilidad ante un mundo que está cambiando”. Nos han hablado de la escucha de modo uno (prejuzgar, que cierra los espacios de la conversación) y de modo dos (abrir los espacios de conversación reflexiva y colaborativa). Este segundo escuchar es el amar, la co-inspiración. “La creatividad surge del espacio relacional que vivamos”.

Si se tiene confianza, la creatividad está abierta. En un espacio de control, nos sentimos menos creativos porque estamos atemorizados, esperando cumplir las expectativas del jefe.

“Los sustantivos ocultan verbos”. No es lo mismo el Amor (estático) que el Amar (dinámico, fluidez). La reflexión es pararse donde uno está y preguntarse, desde la curiosidad o el dolor. “La reflexión cambia el mundo”, por eso decimos instintivamente: “Eso no quiero ni pensarlo”.

En la multidimensionalidad del vivir, primero uno es persona (mujer chilena, madre, abuela, con el oficio de conversar). “Somos responsables de lo que decimos, pero no de lo que los demás escuchan”.

El origen de lo humano es el conversar. “Cuando escuchamos, nos volvemos más sensibles”, porque es nuestro modo natural de vivir. “Nosotros somos un suceder sistémico sistémico sistémico”.

Humberto y Jimena nos han hablado de conservación, transformación y cambio: “Todo cambia y se transforma en torno a lo que uno conserva”. “Nada ocurre en el cosmos porque sea necesario que ocurra”. Por tanto, “lo fundamental del cambio es lo que se conserva”. El árbol no está en la semilla.

Los ponentes han distinguido entre organización (del griego ‘órganos’, instrumento) de estructura (del latín ‘estrúdere’, construir). Los seres vivos somos organizaciones con estructura variable. Y existen en dos dominios: la dinámica interna (la realización del vivir) y el espacio relacional, que son dominios disjuntos. La primera mirada es la fisiología; la segunda mirada es la conducta o sistema relacional. Ser vivo es un sistema autopoiético.

El observar sólo ocurre en el espacio humano, en el lenguaje. Para Humberto Maturana y Jimena Dávila, “esto no se palica; se vive”. La educación “no es entregar saberes; educación es la transformación de la convivencia”. Es la diferencia entre educar y enseñar.

La mentira es una dinámica relacional y ocurre en el presente. El error ocurre después. Si uno castiga el error que pasa, ocurre la negligencia y la mentira. La mentira, el error y la negligencia son detectores del vivir.

Finalmente, en esta primera jornada hemos terminado con una poderosa pregunta: “¿Qué quiero conservar en mi vivir?”.

Publicado por Juan Carlos Cubeiro

Autonomía, dominio y finalidad: claves de la motivación

2011-01-21T07:24:00.005+01:00

A lo largo de un par de post he venido resumiendo algunas ideas clave del libro de Daniel H. Pink “La sorprendente verdad sobre los que nos motiva”. En el primero de ellos subrayé las investigaciones que utiliza como referente para mostrar cómo no se ha dado suficiente importancia a la motivación intrínseca en las políticas de gestión de personas, ocupando un papel mucho más estelar las políticas basadas en el premio y el castigo.

En el segundo post he repasado los aspectos que Pink considera más contra producentes de esas políticas, indicando en que circunstancias pueden llegar a funcionar. En esta última entrada dedicada a este libro voy a centrarme en la segunda parte del libro en la que detalla los componentes básicos de lo que el denomina el nuevo sistema operativo: la motivación 3.0.

Frente a las clásicas teoría Y y X, Pink propone la conducta de tipo I para entender el comportamiento humano. “La conducta de tipo I está más alimentada por deseos intrínsecos que por extrínsecos; se preocupa menos por las gratificaciones externas que aporta una actividad y más por la satisfacción inherente a la misma”. Algunas características adicionales de este tipo de conducta (que evidentemente reconoce que como toda categoría no existe en estado puro) son:

- Se hace, no nace. No son rasgos fijos.
- Las personas con motivación intrínseca (I) suelen conseguir más cosas que los basados en la motivación extrínseca (X).
- La conducta de este tipo no desdeña el dinero ni el reconocimiento pero lo que exige es un pago justo y adecuado que le permita centrarse en su vertiente intrínseca.
- Es una fuente renovable, frente a las conductas que requieren de compensación externa que se hacen cada vez más caros, más consumidores de recursos.
- Promueve un mayor bienestar físico y mental, al generar una mayor autoestima.

Los tres principales elementos de este tipo de conducta I, y que han de promoverse para generarla son:

AUTONOMÍA
Un concepto que sitúa más allá del empowerment ya que, en palabras de Pink, éste “presupone que la organización tiene el poder y que, graciosamente, vierte una parte del mismo en los platos vacíos de los agradecidos empleados. Pero la autonomía no es esto; esto es simplemente una forma de control ligeramente más civilizada”.

Los cuatro pilares en los que se fundamenta la autonomía son:
- La tarea: tú decides lo que vas a hacer.
- Tiempo: “sin la soberanía de nuestro tiempo resulta casi imposible ser autónomos en nuestras vidas”.
- Técnica: para dar más libertad en trabajos tradicionalmente carentes de ella.
- Equipo: la gente que trabaja en equipos autoorganizados está más satisfecha que los que trabajan en equipos heredados.

En todo caso, la autonomía no significa menoscabar la responsabilidad individual

EL DOMINIO
Con este término se refiere Pink al deseo de mejorar y perfeccionar en algo que importa. Crear entornos que propicien la fluidez y que ayuden a las personas a avanzar hacia el dominio pueden potenciar la productividad y la satisfacción en el trabajo.

Las tres “leyes” del dominio son:
- El dominio es un estado mental: nuestras creencias sobre nosotros mismos y la naturaleza de nuestras destrezas determinan cómo interpretamos nuestras experiencias y pueden establecer los límites sobre lo que conseguimos.
- El dominio es un lata: perseverancia y pasión por los objetivos a largo plazo. Citando a Julius Erving, “Ser profesional es hacer las cosas que te gusta hacer en los días en que no te apetece hacerlas”.
- El dominio es una asíntota, es imposible de alcanzar plenamente. La felicidad está en la búsqueda, más que en el logro. Al final, el dominio atrae porque se nos escapa.

FINES
La persona autónoma que trabaja para alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todavía más, sostiene Pink. Los síntomas de la importancia creciente de la finalidad (el sentido que diría Viktor Frankl) nos plantea que se aprecian en tres ámbitos:
- Las metas: los objetivos de las empresas 3.0 no son ir a la caza del beneficio mientras mantienen una conducta ética sujeta a la Ley; su objetivo es perseguir una finalidad, y utilizar sus beneficios más como catalizador que como objetivo.
- Las palabras: las palabras importan. “Humaniza lo que dice la gente y puede que humanices también lo que hace” (Hamel)
- Las normativas: dar a cada trabajador el control sobre cómo contribuye la empresa a la comunidad puede hacer más por mejorar su satisfacción global que otro incentivo del tipo “si/entonces”.

Finaliza el libro de Daniel H. Pink con una serie de herramientas para desarrollar en el marco de la conducta de tipo I.

Ideas para un uso efectivo de las políticas de recompensa

2011-01-14T07:29:00.001+01:00

Siguiendo con el libro de Daniel H. Pink, “La sorprendente verdad sobre los que nos motiva”, éste nos plantea los siete fallos letales de la política basada en el palo y la zanahoria:

1. Pueden eliminar la motivación intrínseca.

2. Pueden reducir el rendimiento.

3. Pueden aplastar la creatividad.

4. Pueden desbordar la buena conducta.

5. Pueden potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética.

6. Pueden volverse adictivos.

7. Pueden potenciar el pensamiento a corto plazo.

La motivación intrínseca es clave para el desarrollo de trabajos creativos e interesantes en sí mismos, y ese tipo de motivación tiene muchas posibilidades de verse mermado por los estímulos externos, tal y como veíamos en un post anterior.

Sin embargo, Pink nos plantea que los trabajos rutinarios y poco interesantes requieren un jefe. En ese tipo de trabajos no hay una motivación intrínseca que pueda ser mermada. Para este tipo de tareas, poco interesantes y que no requieren un pensamiento creativo, las gratificaciones pueden aportar cierto empuje motivacional sin los efectos secundarios negativos. Las posibilidades de éxito con el uso de técnicas de motivación extrínseca aumentan si:

- Ofreces una explicación lógica de por qué la tarea es necesaria (le das sentido).

- Reconoces que la tarea es aburrida (gesto de empatía).

- Permite que los colaboradores trabajen a su manera (autonomía, no control).

Ahora bien, Pink no plantea un enfoque maximalista en contra de las políticas de incentivos. Reconoce que la ciencia demuestra que es posible, aunque complicado, incorporar recompensas en los entornos no rutinarios y más creativos sin provocar daños. Para ello, el mejor enfoque es haber establecido previamente las condiciones para que el entorno sea realmente estimulante. Las compensaciones de base ya deberían ser suficientes. Si esos elementos ya están en su lugar, la mejor estrategia es transmitir una sensación de emergencia e importancia .... y luego no entorpecer el camino a su talento.

Podría potenciarse algo el rendimiento con un uso delicado de la recompensa:

• ha de ser inesperada y ofrecida solo una vez terminada la tarea;

• ten en cuenta las gratificaciones no tangibles;

• aporta información útil, información que ayude a comprender lo que se está haciendo bien,

• cuanto más se centre el reconocimiento en el esfuerzo y la estrategia (y no tanto en un resultado concreto) más eficaz será.

En el gráfico adjunto se resume este esquema para el uso efectivo de la política de recompensa.

Cuando el enemigo del cambio es quien lo promueve

2011-01-07T07:12:00.003+01:00

Cuando pensamos en los enemigos de los procesos de cambio en las organizaciones tendemos a pensar casi siempre en los otros. En esas personas que nos boicotean las propuestas que realizamos; que dicen que sí, que comparten las propuestas pero luego no hacen nada para llevarlas a cabo; que siempre buscan alguna excusa para no cooperar en el proceso de cambio,....

Sin embargo, pocas veces pensamos en que medida nosotros mismos, las personas que queremos generar cambios en nuestra organización, somos los principales enemigos de ese cambio. En ocasiones, nuestras propias ansias de cambiar, la claridad con la que vemos a dónde queremos llegar y lo que eso aportará, nos hace difícil entender que otras personas no lo vean igual.

Así nuestro deseo de llegar a ese horizonte que vemos tan claro, nos lleva a generar nuevas propuesta de cambio cuando las anteriores aún no se han asentado lo suficiente, es probable que estemos creando "anticuerpos" a las nuevas propuestas. Que estemos provocando desconcierto e incertidumbre incluso entre quienes han apoyado las nuevas propuestas ¿por qué ahora esto cuando aún no hemos terminado lo anterior? ¿vamos a algún sitio o esto es solo moverse por moverse, cambiar por cambiar?

En otras ocasiones, la claridad interior que tenemos sobre lo adecuado de nuestra propuesta de cambio. La convicción de que será bueno para la organización, para la ciudadanía, para quienes trabajan con nosotros, es tan profunda que puede llevarnos a una falta de conexión con las necesidades y expectativas de los demás. Pronto el cambio puede ser visto como algo "nuestro", como algo que responde a nuestra necesidades pero que no cuenta con los demás.

A veces, a los promotores del cambio nos gusta tanto la variedad, la novedad, la innovación, que podemos llegar a olvidarnos de que lo que hay que cambiar es la organización, el sistema, no sólo implantar una novedad u otra que al poco tiempo la dinámica de la organización acaba diluyendo.

Una característica de quienes promovemos los cambios es la de focalizarnos en las denominadas áreas de mejora. Siempre hay algo para mejorar. Pero levantarse todos los días junto a alguien que solo se preocupa de destacar nuestras imperfecciones puede generar una seria depresión organizativa.

Por último, aunque seguro que se os ocurren más situaciones en las que los promotores del cambio son sus principales enemigos, quienes lideran los cambios tiene el serio peligro de creerse los únicos con una visión clara, moderna y adecuada a las necesidades de la organización. De ahí, al talibanismos del cambio que convierte a cualquiera que tenga dudas en un enemigo o en alguien si la cabeza suficiente, ahí pequeño paso. Y cuando se atraviesa esa tenue línea, lo que se está haciendo es, precisamente, fortalecer la resistencia al cambio.

La motivación, los incentivos y la investigación.

2011-01-02T19:28:00.000+01:00

Daniel H. Pink nos trajo en 2010 un libro titulado “La sorprendente verdad sobre los que nos motiva”. Se sitúa en la estela de otras publicaciones que han subrayado los riesgos de las políticas de incentivos (Sprenger, El mito de la motivación) o la escasa innovación en la gestión de personas (Hamel, El futuro del management). Un aspecto distintivo de esta publicación es la aportación de investigaciones realizadas a lo largo de los años que vienen a respaldar esos planteamientos. Ese repaso sobre la experiencia científica le lleva a afirmar que “existe una falta de entendimiento entre lo que la ciencia sabe y lo que la empresa hace”.

Así, podemos encontrar ya en en 1949 la investigación de Harry F. Harlow que supone el descubrimiento de la denominada “motivación intrínseca”. La describió como el tercer impulso del comportamiento humano, junto con el impulso biológico y el derivado de la acción exterior (recompensas y castigos), concluyendo que “puede ser tan básico y tan fuerte como los demás impulsos”.

En 1962 Sam Glucksberg, psicólogo de la Princeton University, realizó una serie de experimentos que le permitieron comprobar cómo la existencia de recompensas era contraproducente para resolver problemas que requerían un cambio en la forma de enfocar el problema. “Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestro enfoque. Eso ayuda cuando el camino que lleva a la solución es claro; nos impelen a mirar adelante y acelerar. Pero esos motivadores son terribles para los retos en que es necesario encontrar otra manera de ver el problema.”

En 1971 Edward L. Deci desarrolla una serie de investigaciones que vienen a mostrar que cuando se emplea dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés intrínseco en ella.

La psicóloga Teresa Amabile, de la Harvard Business School, ha vuelto a corroborar cómo añadir cierto tipo de gratificaciones externas a las tareas inherentemente interesantes a menudo puede estropear la motivación y mermar el resultado.

Pink cita a Mark Twain, en Las aventuras de Tom Sawyer ,como resumen literarrio de estas conclusiones afirmando que “el trabajo consiste en cualquier cosa que alguien se encuentra obligado a hace y el juego consiste en cualquier cosa que alguien no está obligado a hacer”. En otras palabras, las gratificaciones pueden transformar una tarea interesante en una carga.

¿Quiere decir esto que las políticas de recompensas, que la motivación extrínseca no funciona nunca? Pink es claro, sí funcionan pero en determinadas circunstancias. Pero eso lo dejo para otro post.

La tiranía del presente y nuestra relación con el futuro: Innerarity en el taller de Visión Municipio XXI

2010-11-29T11:20:00.000+01:00

Esta mañana estoy participando en un taller organizado por EUDEL e INNOBASQUE para reflexionar entorno a la visión del Municipio del siglo XXI. Ha abierto la jornada Daniel Innerarity y voy a trasladar aquí las claves de su intervención.

Ha comenzado planteando el fracaso de quienes planteaban el final de la política frente a la técnica. Siguiendo sus palabras, parecía que el desarrollo científico iba a hacer superflua la política, sin embargo la evolución de la sociedad no ha ido en ese sentido. Situaciones como la crisis generada por la fuga de petróleo en las costas norteamericanas o la propia crisis económica. Ha continuado recordando las previsiones respecto a cómo lo global acabaría con lo local, previsiones que de nuevo se han visto contrastadas en la situación actual en la que lo local se ha convertido en un polo de referencia clave, coexistiendo con lo global.

Tras esa introducción ha desarrollado el hilo central de su intervención: hay que reintroducir la reflexión sobre el futuro en la política. El que esto no se haga hace que estemos condenados a vivir rodeados de trivialidades. Provoca que no se puedan acometer muchos proyectos que suponen un horizonte de varias legislaturas.

Ha continuado comentando que hay una gran desconfianza de los procesos cotidianos, eso lleva a dar un gran peso a lo urgente. El problema es que la atención urgente funciona cuando tiene al lado una realidad cotidiana que es capaz de contener lo que realmente no tiene ese carácter de urgencia. Un ejemplo paradigmático de esta situación lo constituye el colapso de los servicios de urgencia por situaciones que podrían ser atendidas de otra manera.

En este marco ha afirmado que hemos perdido la capacidad de esperar, de tener paciencia.

Por otra parte, ha introducido la idea del imperialismo temporal de los que vivimos en el presente en relación con las generaciones futuras.

La magnitud temporal de las legislaturas influye en esa situación. Ningún partido aborda un asunto que pueda cuestionarle o dificultar su reelección ¿qué hacemos con esos asuntos? ¿por qué no buscamos mecanismos que permitan hacer frente a esos asuntos?

Si uno se limita a buscar solo su reelección es muy probable que deje al margen el futuro. O las instituciones se dedican a proteger el futuro o no lo hará nadie. Han de ocuparse de hacer viable el futuro. En su opinión esa es la clave actual de la política: preocuparse del futuro, de la sostenibilidad general del sistema.

Para finalizar ha subrayado que vivimos en sociedades de pánico. Vivimos muertos de miedo y en ese contexto no se toman las decisiones razonables ya que uno solo piensa en su propio interés. Por eso es necesario introducir el futuro, desarrollar políticas que incorporen el futuro. Una nueva forma de afrontar la política que podrá generar una nieva vitalidad democrática. Para ello es necesario incorporar espacios para la reflexión. Es necesario dedicar mas tiempo a pensar en el futuro. Ha mencionado la experiencia de la Comisión de Futuro puesta en marcha en Finlandia y que ha tenido réplica en Gipuzkoa.

Otra administración pública también existe

2010-11-20T11:08:00.002+01:00

Ayer se celebró, un año más, el acto que Q-EPEA (Organizaciones Públicas Vascas comprometidas con la Excelencia) organiza en el marco de la Semana Europea de la Calidad que organiza EUSKALIT. La sala aborratada con unas 150 personas y varias decenas de administraciones públicas representadas. Nueve de ellas compartieron su recorrido de mejora, sus altibajos, las estrategias que utilizaron. El acto, en el que me dieron la oportunidad de disfrutar especialmente ejerciendo de "dinamizador", me pareció francamente enriquecedor.

Qué injusta es la sociedad con su administración. Que injusta cuando parece que solo ve el lado oscuro, un lado que sin duda existe, pero que se retroalimenta aún más cuando se pone la lupa solo en él. Un lado que adquiere una dimensiones que no reflejan la realidad de nuestras administraciones, compuestas por una mayoría de profesionales expertos deseosos de contribuir con su trabajo a mejorar la sociedad en que vivimos. Cuando leo que se presentan decenas de miles de personas a un solo puesto en la administración pública, me pregunto ¿si la opinión que tienen esas personas de la administración y del funcionariado es la que parece ser hegemónica en nuestra sociedad con qué perfil estamos nutriendo esa administración? Si cuando alguien se plantea presentarse a una plaza de empleado público lo hace pensando en que así tendrá empleo para toda la vida, va a vivir bien y trabajar poco ¡¡¡qué difícil se lo ponemos a los directivos públicos!!!

Pero hay otra administración, incluso hay una administración innovadora, puntera en sistemas de gestión. Una administración que es referencia incluso en el ámbito privado. Por eso, cuando se buscan metas de innovación, de mejora, de aumento de la eficiencia en la administración pública ¿por qué no se mira a esas organizaciones públicas y se identifican los elementos que les han llevado a donde están? Seguimos empeñados en descubrir la rueda cuando los cambios profundos en las organizaciones se generan a partir de pequeñas experiencias exitosas que van abriendo camino y luego se generalizan. Q-EPEA supone un germen, cada vez más amplio de organizaciones públicas llenas de ricas experiencias para mejorar, modernizar e innovar ¿por qué no se les da más repercusión, más impacto en el resto de administraciones? ¿por qué no se les apoya de manera diferenciada para que puedan seguir experimentando y sirviendo de punta de lanza al proceso de cambio? ¿por qué tenemos que asistir a nuevas iniciativas globalizadoras que surgen de la nada y se plantean como si alrededor solo hubiera desierto?

Lo que ya me enfada profundamente es cuando un cambio en la responsabilidad política se lleva por delante un sistema de gestión que ha constado un importante esfuerzo construir y está mostrando resultados positivos. Un sistema de gestión es eso, una forma de organizar y coordinar a personas y recursos para obtener unos determinados objetivos. Sean los objetivos que sean. Me encanta la frase que resume la distinción entre gestión y política afirmando que buscamos “la mejor gestión para cualquier gobierno”. El cambio de política ha de afectar a los objetivos estratégicos, pero la nueva política solo puede beneficiarse de la existencia de un buen sistema de gestión. Cuando el nuevo responsable político desmonta ese sistema o lo deja morir de inanición se está suicidando, en la medida que está garantizando la destrucción del mejor instrumento para llevar su política adelante. Y no es cuestión de opciones políticas, es cuestión de personas, de personalidades, de rencores a veces, de ignorancia otras.

¿Cuándo se podrán pedir responsabilidades a quién entra cual elefante en una cacharreria, tira por la borda años de trabajo y hace que el sistema de gestión vuelva a unos cuantos años atrás? ¿Qué responsabilidad asume del impacto de sus decisiones en los resultados de esa administración tanto en relación con la ciudadanía a la que presta servicios como a las personas que componen su organización? Porque muchas de esas personas no tienen refrendo en la urnas. Las urnas castigarán a quienes les nombraron pero no necesariamente a ellas, que habrán contribuido con buena nota a la derrota electoral de sus mentores.

Quizás sería interesante plantear a los partidos políticos un gran pacto para buscar una mayor estabilidad en los sistemas de gestión de las administraciones públicas. No tanto que acuerden si ha de ser EFQM, ISO o cualquiera otro, sino para que se acepte que cambiar las políticas supone cambiar el conductor del autobús, pero no el autobús si este funciona bien y da buenos resultados.

Por hoy me quedo con la inyección de optimismo al ver y compartir con tantas administraciones públicas y tantas personas que trabajan en ellas (como técnicas, como gestoras, como responsables políticas) su entusiasmo por hacer las cosas de otra manera, más eficiente, más cercana a las necesidades de la ciudadanía. Esta administración también existe.