sábado, 30 de noviembre de 2013

Teletrabajo, cultura organizacional y gestión del desempeño: el reto del cambio

Estoy colaborando con una organización en la puesta en marcha del teletrabajo. Como tantas otras veces, han puesto en marcha esta forma de organizar el trabajo (quienes participan trabajan dos días en su puesto de trabajo y otros tres desde su casa) sin valorar las implicaciones que ese cambio tiene para el conjunto de la organización. Para su cultura y para su gestión.

Es una iniciativa que se vincula a las políticas de conciliación pero no puede ignorarse su tremenda repercusión en la forma de gestionar el desempeño y en el conjunto de la cultura de la organización.

Por un lado, muchos responsables de equipos han basado toda su gestión del desempeño en asegurarse que todo el mundo estaba en su puesto de trabajo. Han vivido en la "ficción del control", pensando que como podían ver a los trabajadores en sus puestos, podían controlar su actividad. Ahora que hay personas que no van a estar bajo su mirada, solo pueden ver el fantasma del descontrol, del "escaqueo". En una de las sesiones formativas para este perfil, una de las personas asistentes dijo con rotundidad: "hay dos cosas básica para un trabajador, estar en su puesto de trabajo y hacer un trabajo de calidad". Y claro, con el teletrabajo pierde una. Resulta francamente chocante encontrarse con personas que tienen tan arraigado el "presentismo" como aspecto clave del trabajo. Lo importante es estar, no lo que se haga mientras se está, si está en su puesto al menos ya cumple con el 50% de lo que se puede exigir a un trabajador ¡qué triste!

Pero la cosa se agrava, porque cuando no se gestiona por objetivos el teletrabajo cuestiona radicalmente esa manera de hacer. Para que esta forma de organizar el trabajo funcione es necesario establecer objetivos y, sobre todo, realizar un seguimiento. Si no se establecen objetivos es complicado valorar el desempeño de quién teletrabaja. Pero si se le ponen objetivos a quien teletrabaja ¿por qué no a quienes están presentes? Y de esta forma, el teletrabajo se convierte en una palanca transformadora o en un cuestionamiento del sistema de gestión.

En todo caso, coloca a las personas con responsabilidad en la dirección de equipos, ante la necesidad de desarrollar habilidades para la fijación de objetivos, para realizar conversaciones que contribuyan a una definición lo más compartida posible, y a establecer una sistemática de conversaciones de seguimiento en las que compartir el desarrollo de la experiencia y entregar su valoración del desempeño mostrado.

Plantearse la implantación del teletrabajo debería implicar una revisión previa de la forma en que se gestiona el desempeño de las personas para establecer estrategias que faciliten el éxito de la iniciativa. Para ello, resulta clave tener presente los siguientes aspectos:
  1. El teletrabajo no es un asunto que afecta al trabajador que lo solicita y al que se autoriza a hacerlo, afecta al conjunto del equipo y debiera tratarse con todo el equipo.
  2. Para incorporar el teletrabajo a una organización es necesario gestionar por objetivos. Si no se hace hay que dotar de habilidades a los responsables de las personas teletrabajadoras para que comiencen a hacerlo y, añadiría, aprovechar la experiencia para introducir esa forma de gestión en la organización.
  3. La gestión del desempeño del teletrabajador pasa necesariamente por reuniones periódicas y sistematizadas para valorar su desempeño, revisar los objetivos y establecer otros nuevo o modificar los anteriores. De nuevo, si no es un hábito de la organización mantener este tipo de conversaciones, habrá que plantearse desarrollar las destrezas necesarias para hacerlo con efectividad y servirse de la experiencia para avanzar en la forma de gestionar la organización. 



domingo, 24 de noviembre de 2013

Redes, sistemas y propiedades emergentes: algunas ideas para comprender nuestras organizaciones

La foto que ilustra esta entrada no muestra una roca o un producto de la erosión u otro fenómeno natural. Es una construcción realizada por termitas. Sí, termitas. Unos insectos sin estudios de ingeniería, sin inteligencia, al menos como la definimos los humanos. Estos insectos, sin plano alguno, sin consciencia individual de lo que hacen, generan estructuras como la que muestra la foto. La termitas, como las hormigas o las abejas, son un buen ejemplo de cómo la interacción de elementos individuales puede generar algo cualitativamente diferente. Es lo que en teoría sistémica se denomina propiedades emergentes. La concreción del principio de que el todo no es igual que la suma de las partes.

Ricard Solé, en su libro "Redes complejas", presenta diversos ejemplos de propiedades emergentes en el ámbito humano: desde la propia consciencia producto de la interacción de las neuronas, hasta los mercados, ente impersonal generado por los comportamientos concretos de personas individuales.

Es para mi uno de los aspectos más fascinantes del enfoque sistémico: tomar conciencia de cómo la interacción de las personas genera nuevas realidades que van más allá de lo que lo que cada una aporta, incluso de lo que de manera consciente desea generar. El sociólogo Erving Goffman, uno de los principales exponentes de la sociología de la vida cotidiana, nos muestra cómo se generan normas sociales que nadie en particular ha promovido. Por ejemplo, si vas caminando por la calle y te mira alguien que viene de frente, no hay mayor problema salvo que mantenga la mirada por encima de un determinado número de segundos o que cuando nos mire esté a una distancia demasiado próxima. De hecho, Goffman plantea que determinadas enfermedades mentales generan enorme intranquilidad debido a que no respetan esas normas no escritas pero sólidamente construidas en nuestras sociedades.

En las organizaciones, en las empresas, encontramos fenómenos similares: comportamientos, maneras de hacer, normas no escritas, patrones de relación,... En gran medida, lo que denominamos cultura de la organización es una propiedad emergente del sistema. Son elementos que no pueden entenderse desde una lógica individual, que no responden a la voluntad individual de nadie. Surgen como producto de la interacción y solo pueden ser entendidas desde esa perspectiva global, sistémica. Entender una organización, lo que en ella ocurre, pasa por comprender las propiedades emergentes que la interacción entre sus miembros ha generado.

Termino con una frase del libro de Solé:
"Comprender la complejidad requiere abandonar el enfoque analítico por una forma de mirar a la realidad en la que añadimos un elemento esencial: el mapa de conexiones entre elementos. Necesitamos este mapa para dar sentido al mundo".



domingo, 17 de noviembre de 2013

Gestión de personas: la gran tarea pendiente de la administración pública

Imparto un curso on-line para empleados públicos que organiza el IVAP. Es una introducción a la gestión pública. Las personas participantes tienen que realizar una serie de tareas que, básicamente, consisten en reflejar sus reflexiones sobre los diversos temas que se van abordando y la situación de su organización en relación con ellos.

Uno de los participantes, Iñigo Minguez, del Ayuntamiento de Amurrio, me ha autorizado a que refleje en el blog una de sus reflexiones. Como veréis, en ella traslada el sentir de muchos empleados públicos ante la forma en que se están desarrollando los nuevos sistemas de gestión en la administración pública y, muy especialmente, a lo que el mismo denomina "la gran tarea pendiente de la administración". Una tarea que no es otra que transformar la manera en que se gestiona a las personas que en ella trabajan.

En estos tiempos de recortes y ajustes, todo parece centrarse en el dinero. Sin embargo, en la administración pública la verdadera revolución, el cambio profundo que sigue esperando, es la transformación de los sistemas de gestión de las personas. Os dejo con sus palabras, gracias Iñigo:

"Efectivamente creo que podemos tener una "máquina" estupenda para poder llevar a cabo una gestión magnífica, pero si las personas que tienen que manejarla no se sienten identificadas con ella, y si no creen en ella, ó no la entienden, posiblemente la misión está destinada al fracaso.

Creo que es la gran tarea pendiente en la administración, donde las personas ajenas al establecimiento de ese "aparataje de gestión", no se sienten implicadas, y estiman que se trata de una "carga más, sin sentido", y que sólo sirve para que "los de arriba" tengan índices ó certificados, que a ellos no les sirve de nada.

Por otro lado, aunque se implicaran, debido al sistema laboral implantado en la administración, su labor no se ve, ni es reconocida, ni mucho menos recompensada, ya que haga lo que se haga, el puesto que uno tiene seguirá siendo el mismo, con el sueldo que tiene. Aun más, si te implicas, es necesario hacer lo de antes, más el cumplimiento de nuevos objetivos y retos (más trabajo y responsabilidad), sin beneficio personal, más allá del orgullo de hacer las cosas como uno cree que se debieran de hacer. A partir de ahí, la única opción de desarrollarte desde el punto de vista laboral es presentarte a nuevas oposiciones de puestos superiores, donde no se suele puntuar ó valorar si has participado activamente en procesos de mejora de gestión.

Estimo que la administración mejoraría enormemente, y los ciudadanos lo apreciarían, si efectivamente las personas que trabajan dentro sintieran y tuvieran ese "corazón y mente" nombrado por Dee Hock."

viernes, 1 de noviembre de 2013

Lo efímero, el cambio profundo y la perversidad del cambio. Conversando con Maite Darceles

En julio, en el Foro RedCa, me encontré con Maite Darceles. Charlando sobre dónde andábamos unos y otros, me comentó que estaba centrándose en el ámbito educativo, reflexionando y escribiendo sobre él. Y esa reflexión ha acabado tomando forma en un artículo titulado "¿Qué escenario educativo tenemos?¿y qué educación queremos?", publicado dentro del monográfico que la revista electrónica que publica HOBEST dedica a la educación. Tras su lectura nos hemos cruzado reflexiones en varios correos y, tras consultarlo con Maite, creo que tienen la suficiente enjundia como para darles un espacio más amplio en este blog.

La reflexión de Maite sobre la educación me pareció sugerente y muy bien fundamentada, como es habitual en ella. Pero el ámbito educativo no es un campo en el que me sienta con criterio para aportar. Sin embargo, en una parte de su artículo hace una reflexión sobre "los llamados sistemas de calidad". Y en esos caminos me he movido durante muchos años. Afirma Maite, con una rotundidad que comparto: "Los sistemas de calidad (calidad total, EFQM, TQM, gestión de calidad, excelencia en gestión...) tienen el efecto negativo de burocratizar".

He vivido muy de cerca procesos de desarrollo de sistemas de calidad y he evaluado unos cuantos como evaluador de EUSKALIT. Conozco esa "cara oscura" que lleva a hacer cosas, a cumplimentar registros, a buscar indicadores,... porque lo pide la ISO y la EFQM, sin preguntarse para qué nos sirve. Pero también conozco el efecto transformador que esos procesos han tenido en muchas organizaciones. Un proceso que les ha llevado a revisar su relación con los clientes, a simplificar sus procesos de trabajo, a promover formas de trabajo en equipo hasta ese momento desconocidas, a abrir espacios para reflexionar una estrategia que antes parecía "caída del del cielo",...

¿Qué nos enseñan esas experiencias en relación con los procesos de cambio en las organizaciones? En la conversación con Maite han surgido algunas líneas de reflexión que me parecen interesantes.

1. Desde una perspectiva sistémica, no podemos encontrar un elemento sin que venga acompañado de su contrario. Cuando en una organización destaca el orden, en algún lugar está el desorden. Cuando se habla mucho, podemos preguntarnos dónde está el silencio. Cuando se subraya la mejora continua, en algún lugar está la "parálisis"... No me parece posible pensar en un proceso de cambio sin preguntarme dónde están las tendencias que van en un sentido contrario al pretendido. Por decirlo en otras palabras, todo cambio lleva dentro su perversión. Cuando damos la espalda a ese lado oscuro es cuando más posibilidades hay de que se apodere del proceso. Necesitamos identificarlo y aceptarlo para liderar el cambio en la dirección que nos inspira.

2. "En un entorno de cambio constante, de alta complejidad, el cambio como tal resulta, por un lado, efímero, porque se aplica en un entorno que al rato ya es diferente, con lo cual sus efectos ya son otros. Por tanto, lo esencial no es el cambio como tal sino las lógicas subyacentes sobre las que conseguimos influir. Así, un cambio de lógicas subyacentes es un cambio perdurable. ¿Hasta cuándo? En ocasiones, lo que sucede es que el devenir organizativo sujeto a múltiples inputs orientados a otras lógicas (por algo las llamamos imperantes), hace que como un resorte las lógicas que se abrieron vuelvan a replegarse. Y aquí, enlazo con el segundo tema: algunas tendencias, prácticas, orientaciones,... no están orientadas a incidir en las lógicas subyacentes, sino que buscan hacerse un hueco, aprovechan el discurso de otras tendencias que sí buscan este cuestionamiento para surfear por ellas, sin entrar en honduras... Algunas por falta de conocimiento, otras por oportunismo, otras porque no se vislumbra otra alternativa mejor... y en la mayoría de los casos por combinaciones de todo esto... En mi opinión la llamada gestión de calidad se encuadra en este lado, aunque genera la expectativa de ser un cambio profundo y perdurable. No contiene la semilla de un cambio de lógicas salvo que se produzcan una serie de circunstancias que sí lo favorezcan, en cuyo caso podríamos concluir que el cambio de lógicas es una consecuencia de esas circunstancias particulares y no de la aplicación de un sistema de gestión de calidad. Pero estamos en un proceso de aprendizaje social... ". Maite Darceles

¿Te animas a enriquecer la conversación?