domingo, 28 de julio de 2013

La teoría U y los procesos de cambio (2)

En el post anterior comenzaba a introducir la teoría U. Terminaba con uno de los muchos gráficos que la representan y en la que se pueden apreciar las diferentes fases del "proceso U" que nos propone esta teoría para lograr cambios profundos y sostenibles. Estas fases tienen un parte "descendente" en las que se trata de dejar de escuchar nuestros continuos juicios y opiniones sobre lo que ocurre para abrirnos a nuevas miradas, a nuevas formas de entender e interpretar lo que nos ocurre. Este proceso nos sitúa en la base de la U, el momento denominado "presencia", en el que se produce una profunda conexión con nuestros valores profundos y, a partir de ese contacto, remontamos en el otro lado de la U, generando nuevas posibilidades de acción que primero experimentamos y finalmente integramos en nosotros mismos o en nuestra organización.

Siguiendo la denominación y las ideas que utiliza Javier Ruiz en su libro "La nueva facilitación participativa", las siete fases son:

El gráfico está tomado de la página www.innpulsos.com
  1. Co-iniciar el viaje y abandonar el modo de "descarga". El diálogo y la escucha son la puerta de entrada al proceso U. Una escucha que nos abre a los otros, a lo que nos rodea pero también a nosotros mismo. Una escucha que nos conduce "fuera de nuestro mundo normal hacia los límites del sistema, hacia la periferia del campo de actuación en el que nos sentimos llamados a actuar".
  2. Moverse colectivamente de la descarga a la observación. Es el momento de suspender los juicios y ver con ojos nuevos. "Nuestro reto es encontrar formas de cultivar e impulsar la capacidad colectiva de ver con nuevos ojos, con una mirada desprovista de juicios que nos abra a formularnos preguntas fértiles, más profundas, desde diferentes ángulos".
  3. Moverse de la observación a la percepción colectiva. En esta fase buscamos acercarnos a los temas de forma más vivencial, más experiencial.  Se trata de que las personas se sitúen en "una observación sin juzgar y concentrada, de forma que puedan abrirse y conectar con otros puntos de vista. La puerta de entrada para bucear en tales territorios es la inmersión directa, con todos los sentidos con ese ámbito vital específico". Implica una apertura no solo mental, más propia de las fases anteriores, sino una apertura del corazón: "escuchar desde el corazón significa usar el corazón y nuestra capacidad de aprecio y amor como órgano de percepción".
  4. De la percepción a la Presencia o conectar con nuestra fuente de creación y sentido. Es el momento central del proceso U. "Significa conectar con la fuente de la más elevada posibilidad futura para traerla al momento presente. Al movernos al estado de plena Presencia, la percepción comienza a suceder desde una posibilidad futura que depende de nosotros hacerla realidad, traerla al presente. En este estado saltamos a nuestro ser de verdad, a nuestra auténtica identidad. La plena presencia es un movimiento hacia nuestro yo que emerge desde el futuro". Para dar este paso es necesario generar espacios de reflexión y retiro. Momentos de silencio y entornos adecuados para facilitar el acceso a nuestras fuentes de creatividad y espiritualidad. Como señalaba Alvaro Andoin #filmatu, "en la teoría U veo implícitas algunas ideas sobre la meditación y las filosofías orientales.
  5. Cristalizar la intención renovada y abrirse al futuro. Es el momento de la conectar con el nuevo futuro pasando a formularlo de manera que nos ayude a orientar la acción y hacerlo con clara intención de abrirnos a lo nuevo. "La diferencia entre cristalizar y el proceso normal de desarrollar una visión es que la cristalización ocurre desde el espacio interior del conocimiento y el ser, mientras que la generación de una visión puede suceder desde cualquier otro sitio, incluso desde el modo de operar en descarga".
  6. Prototipar el futuro. Es la fase de dar forma concreta a lo nuevo y ponerlo en práctica aunque aún no esté completo o terminado. Se trata de generar un rápido ciclo de aprendizaje basado en la experimentación. "Al hablar de prototipos nos referimos a microcosmos experienciales del futuro que queremos crear. Elaborar un prototipo significa representar nuestra idea, nuestro trabajo en curso, antes de que esté completamente desarrollado. El objetivo es explorar el futuro mediante la acción y no mediante el análisis".
  7. Del prototipo al despliegue o realización. Es el momento de integrar el prototipo en la práctica diaria, de dar lugar al cambio profundo en el conjunto de la organización. Este paso será más fácil en función del grado de implicación del conjunto de la organización que se haya logrado a lo largo del proceso.

domingo, 21 de julio de 2013

La teoría U y los procesos de cambio (1)

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María Carrascal (emana) me recomendó la lectura del libro digital de Javier Ruiz "La nueva facilitación participativa". Conociendo el buen criterio de María seguí su consejo y descargué de Bubok la obra en cuestión. Por cierto, en Bubok indica que tiene 10 páginas cuando se acerca a las 180.

El libro se mueve en un terreno intermedio entre la reflexión teórica y el manual de uso de algunas de las metodologías para facilitar dinámicas participativas en grupos numerosos. Esta "tercera vía" funciona en unos casos mejor que en otros pero mantiene siempre un buen nivel. El autor se detiene especialmente en el World Café y la teoría U, que vienen a ser los dos pilares centrales del libro, junto a una amplia introducción que, para mi gusto, trata de abarcar demasiadas cosas.

El World Café lo conozco y lo he utilizado hace tiempo por lo que me despierta menos interés. En cambio, la teoría U me parece más sugerente en la medida en que la he explorado menos. Por otra parte, el enfoque de la teoría U es más abarcativo, mientras que el World Café tiene un caracter más instrumental. Así que voy a aprovechar algunas entradas en el blog para ordenar mis ideas al respecto apoyándome en la parte que Javier Ruiz dedica a este asunto.

La teoría U va unida a Otto Scharmer, profesor en el MIT donde colabora con Peter Senge, y presidente fundador del Instituto Presencing. En 2004 publicó, junto con Peter Senge, J. Jaworski y B.S. Flores el libro “Presencia: una exploración del cambio profundo en las personas, las organizaciones y la sociedad” y en 2007 “Teoría U: liderando desde el futuro que emerge”, libro que da cuerpo a este enfoque teórico.

No es fácil encontrar una definición breve y concreta de esta teoría.  Desde mi perspectiva lo que aporta es un esquema metodológico (el proceso U) para liderar cambios profundos y sostenibles en las organizaciones. Este esquema parte de la constatación de que las personas y las organizaciones vivimos en “modo descarga”, esto es, respondiendo a lo que nos rodea desde nuestro particular modo de ver el mundo. Un modo lleno de juicios y opiniones que configuran una manera de situarnos ante las cosas y de actuar en consecuencia. 

Cuando se pretenden realizar cambios desde ese lugar los resultados no suelen acompañar, por ello Scharmer nos plantea la necesidad de realizar un recorrido por siete fases o pasos. Estos pasos implican un camino de “inmersión”, de profundización en su primera parte para volver de nuevo a un punto equivalente al que partimos pero en el que el cambio ha cambiado de manera profunda esa realidad inicial. Es ese proceso que desciende y asciende en forma de “U” el que da origen al nombre de esta teoría.... continuará.
 

sábado, 6 de julio de 2013

Jazz, liderazgo y equipos

Esta semana ha comenzado el período de festivales de jazz en Euskadi. Primero Getxo, luego Vitoria y finalmente San Sebastián. A mi me encanta el jazz y durante todo el año, la noche del jueves, disfruto del milagro de escuchar jazz en directo en la Bilbaina Jazz Club (dónde está sacada la foto por Enrique Crespo). El jazz suele ser una metáfora redundante a la hora de plantear un ejemplo de equipo que interactúa. En la inmensa mayoría de las ocasiones, se utiliza para ejemplificar el funcionamiento sin un lider o la capacidad de crear sin un guión predeterminado. La metáfora incluso se redondea contrastando el grupo de jazz con la orquesta sinfónica.

Comparto que el funcionamiento de un grupo de jazz aporta ideas sugerentes para el ejercicio de liderazgo y el desarrollo de equipos, pero disiento en el planteamiento que habitualmente se utiliza. Aprovechando la inspiración de este mes del jazz voy a desgranar algunas ideas que me sugiere la utilización del jazz como metáfora para el liderazgo y los equipos.

  1. La realidad de los grupos de jazz abarca desde la "big band" al clásico trío de piano, bateria y bajo. En formatos grandes, la cercanía a una orquesta sinfónica es grande. La principal diferencia consiste en que la mayoría de los músicos tienen unos minutos para poder improvisar sobre la base de la melodía que se está tocando. En consecuencia, son equipos numerosos con un lider claro que organiza y ordena el fluir de las interpretaciones, pero da un espacio bastante tasado en su duración, para que cada músico pueda expresarse de manera propia.
  2. Contra lo que parece que se tiende a pensar, los grupos pequeños de jazz, también tienen un lider claro en la práctica totalidad de las ocasiones. De hecho, si uno mira cualquiera de las programaciones de jazz, verá que lo habitual es que en el nombre del grupo aparezca el de uno de sus componentes, el lider. Eso sí, un lider que trata con profundo respeto a sus compañeros y que comparte el protagonismo con todos ellos. En estos formatos más pequeños, el tiempo para que cada componente improvise no está limitado formalmente y el espacio que ocupa el lider cuando el equipo está en acción apenas se diferencia del que ocupan otros componentes del equipo.
  3. Algo significativo en los grupos de jazz y que es más dificil ver en otras músicas, es que el lider de un grupo es un miembro más en otro grupo liderado por otro músico. El lider lo es en un equipo pero ocupa otro lugar en otros.
  4. Para ser lider en un grupo de jazz has de haber mostrado tu cualificación técnica para serlo. Claro que no garantiza que tenga las habilidades para hacer que el equipo entregue todo su potencial, pero sin esa primera premisa probablemente no llegue a lograr que haya quién quiera formar parte de un equipo que lidere.
  5. La pasión y el disfrute que desprende un grupo de jazz que funciona no pasa desapercibida, seguro que en ello tiene mucho que ver la forma en que ejerce el liderazgo su lider.
  6. Las partituras ocupan un lugar secundario en los grupos de jazz (no así en las "big bands"), pero eso no significa que no haya un "guión", que se construya sobre una hoja en blanco. Hay un patrón, unas líneas genéricas sobre las que luego se articula la creatividad de la innovación. Lo más habitúal es ver cómo todo el grupo arranca con la estrofa del tema a interpretar para pasar luego a ir sucediendose uno tras otros los momentos de improvisación personal, para finalizar volviendo de nuevo al tema central.
  7. El aplauso final, el reconocimiento del público, siempre lo recibe el lider acompañado, incluso abrazado a sus compañeros de equipo.
Un comentario final. Así como en las orquestas sinfónicas la presencia de mujeres se ha incrementado notablemente y existen grandes solistas mujeres. El jazz es un ámbito masivamente masculino. Hay muy pocas músicas de jazz mujeres y que lideren un grupo son una excepción rarísima, salvando el particular mundo del jazz vocal, en el que tienen clara hegemonía. No tengo una explicación para esta excepción tan sonora a los cambios sociales que están llevando a la mujer a una presencia pública equivalente a la de los hombres.