viernes, 28 de junio de 2013

Pinocho, el mito de la planificación y el liderazgo del cambio


Ya son prácticamente cinco años desde que dejé mi plaza de funcionario para iniciar un nuevo proyecto profesional en el ámbito privado. Lo hice prácticamente a la vez que se desencadenaba la crisis que ha protagonizado nuestras vidas en los últimos años. Estoy prácticamente seguro de que si hubiera tardado seis meses en tomar la decisión de dejar la función pública no lo hubiera hecho. La inseguridad, el miedo hubiera sido demasiado grande. Así que estoy agradecido de no saber en aquel momento la que se venía encima porque eso me hubiera imposibilitado realizar el viaje en el que estoy inmerso.

De haber conocido el entorno económico en que me iba a desenvolver y la situación de cuasi estrangulamiento presupuestario de las administraciones públicas (a las que dedico aproximadamente un 75% de mi trabajo), no hubiera podido comprobar cómo era posible salir adelante a pesar de cualquier pronóstico.

Esto me lleva a reflexionar sobre alguna de las premisas en que se basa nuestra cultura de planificación. La planificación parte de la ficción de pensar que el ser humano es capaz de predecir el futuro. Así comienzo las actividades formativas relacionadas con la planificación. Luego paso a explicar las herramientas y las metodologías para hacer una planificación eficiente. Mi visión de la gestión y de todas las herramientas que la hacen más efectiva es totalmente instrumental. Lo importante es al servicio de qué está esa gestión. En demasiadas ocasiones me encuentro con la cuestión al revés, es la organización la que está al servicio de la gestión. Esto se manifiesta en procedimientos farragosos cuyo sentido muy pocos parecen comprender, en sistemas de calidad que son como Pinocho sin el soplo de vida del Hada: bonitos pero muertos.

Nos engañamos cuando pensamos que las herramientas rigurosas, lógicas y muy bien estructuradas, son capaces de hacer que la realidad tenga rigor, lógica y estructura. Por eso, la mejor planificación es la que se cuestiona continuamente. La que redefine objetivos y metas de manera sistemática. Para mi, la planificación útil es la que nos ayuda a cuestionar lo que hacemos y para qué lo hacemos. La planificación que encorseta nos convierte en sus esclavos.

Por su naturaleza racionalista, la planificación vive al margen del mundo relacional, del mundo emocional. Por eso, cuando adquiere un protagonismo excesivo nos encontramos frecuentemente con las enormes dificultades para que lo planificado se haga realidad. El buen gestor desplegará todas sus habilidades para vencer las resistencias que surgen sin entender que, cuanto más presiona, más fuerte serán esas resistencias. Entonces desesperará de la gente que tiene, de lo poco comprometida que está, de la falta de implicación,.... quizás os suene.

Planificar sí, para ayudarnos a reflexionar sobre lo que queremos y qué hacer para lograrlo. Planificar sí como herramienta para incorporar procesos de reflexión colectiva, como instrumento para comunicar mejor lo que buscamos y cómo hemos pensado alcanzarlo. Pero siempre dispuestos a cuestionar lo planificado, a reflexionar sobre qué hace que algo aparentemente adecuado no termine de salir adelante, a mirar nuestra organización como un sistema que no podemos predecir pero que si somos capaces de escuchar puede ayudarnos a lograr lo que buscamos, aunque no sea por el camino inicialmente planificado.

Liderar el cambio implica mucho más que planificarlo, supone poner al servicio de ese cambio deseado la propia planificación. Si el peso de la planificación se hace excesivo el liderazgo desaparece para reducirse a la mera gestión de lo planificado.

domingo, 9 de junio de 2013

Las constelaciones organizacionales y el conocimiento implícito en las organizaciones

Gracias a Nestor Sangroniz he tenido un rápido acceso al libro "Management inteligente. Constelaciones organizacionales en empresas", de Claude Rosselet y Georg Senoner, prologado por Katia del Rivero. He digerido sus 190 páginas con rapidez. Me ha gustado la forma clara y sencilla con la que explican la utilización de herramientas sistémicas en las organizaciones. Pero sobre todo, me ha encantado su aproximación "laica" e "instrumental" a las constelaciones organizacionales.

Los autores subrayan cómo el conocimiento que mayoritariamente se maneja en las organizaciones, el que sirve para fundamentar las decisiones, es un conocimiento racional y explícito. Siguiendo el planteamiento de Michael Polanyi, utilizan el concepto de conocimiento implícito o tácito. La experiencia, la intuición, las emociones, las reglas no explicitadas,... constituyen un conjunto de conocimientos que están presentes en el sistema pero al que no se accede con facilidad, entre otras razones, porque resulta transparente para quién forma parte de ese sistema.

Rosselet y Senoner plantean las constelaciones organizacionales como una herramienta que permite aflorar ese conocimiento implícito, facilitando su articulación con una aproximación más racional: "Las señales débiles de nuestro contexto, que transmite nuestra intuición, se pueden transformar en datos a través de una clave que es la constelación sistémica. Estos datos se convierten en información confiable"

Así mismo indican que "la constelación sistémica en contextos de management se enfoca en la inteligencia social, sobre todo en los aspectos implícitos. La constelación da una visión más completa, que abarca los horizontes de la experiencia, los patrones del orden o las estructuras que motivan o rutinizan cierta práctica y que se encuentran en el núcleo de cualquier tipo de excelencia organizacional. La constelación sistémica captura el conocimiento social, como un tipo de cuarto código capaz de descifrar de manera adecuada aquellos datos que entran primordialmente a través de la intuición de los representantes".

Y siguen, "En un nivel metodológico, esto ocurre, por un lado, porque la constelación retrata, o re-constela, una situación concreta en el espacio. Por otro lado, a  través de la entrada de los representantes de la constelación, o a través del momento escénico, permite experimentar la lógica de la constelación a un nivel afectivo físico. De tal manera, amplía nuestra base de conocimiento considerablemente, pues integra la dimensión emotiva y la de la racionalidad".

En consecuencia, no es que la constelación adivine nada o revele un saber superior. Lo que hace es aportar un marco que facilita a las personas que componen la organización el acceso a un conocimiento ya presente en el sistema, a una visión de lo que ocurre que subraya las relaciones, la estructura del propio sistema. La visión de la representación espacial de lo que está ocurriendo, la percepción de las emociones y las sensaciones físicas que los representantes transmiten, permiten abrir un dialogo posterior que orienta la acción en nuevas direcciones hasta ahora no exploradas.

La segunda parte del libro se plantea como guía para aplicar las constelaciones en las organizaciones y está más dirigida a personas con algo de conocimiento en la materia. Especialmente sugerente me ha parecido la forma totalmente instrumental con la que se plantean las constelaciones, mezclándolas con otras aproximaciones sistémicas y con metodologías propias de la gestión como los mapas estratégicos. Incluso planteando su uso de manera articulada con otras técnicas como el World Café o el Espacio Abierto de Owen, entre otras.

Gracias a EMANA, tenemos la oportunidad de ver y escuchar en directo a Georg en Bilbao, dentro del 
Curso sobre constelaciones organizacionales y coaching sistémico que comienza en febrero de 2014. Si ya era impresionante el equipo docente del curso, habiendo leído a Senoner todavía tiene un mayor atractivo.

domingo, 2 de junio de 2013

¿A quién queremos en la política? Reflexiones a partir del coaching para Alberto Fabra

Hace unos días los medios de comunicación convirtieron en noticia la contratación, por parte del Gobierno de la Comunidad Valenciana, de un coach para su presidente Alberto Fabra. Ya resulta sintomático que se arme este alboroto por un contrato tipificado en la normativa legal como "menor", esto es, que no supera los 18.000€ sin IVA (sin entrar al debate si el coach contratado era o no demasiado caro). Estoy seguro que ese y otros gobiernos realizan contrataciones mucho más importantes para labores de consultoría que nadie cuestiona. Así, si se hubiera contratado a una consultora de renombre para elaborar, por ejemplo, un Cuadro de Mando Integral o para certificar según la Norma ISO 9001 algunos servicios, nadie hubiera perdido un minuto de su tiempo aunque el importe duplicara o triplicara el mencionado.

En este sentido, lo que más me ha llamado la atención es que, a pesar de que hay muchos que piensan que el coaching está de moda, son muy pocos los que saben en qué consiste y cuál puede ser su aportación. Así, por ejemplo, hemos asistido a la pertinaz confusión entre coaching para el desarrollo del liderazgo y un curso de formación. También ha sido patente que casi nadie sabe para que diablos sirve un proceso de coaching, a pesar de los estudios que muestran un retorno de la inversión (ROI) que puede llegar a multiplicar por 15 lo gastado. Incluso el portavoz en el Congreso del Partido Popular, Alfonso Alonso, le parece "extravagante".

Un aspecto especialmente polémico de este asunto ha sido el de quién ha de pagar el coach de un político ¿él mismo? ¿su partido? ¿la institución en la que está desempeñando un cargo? Por lo que he leído, parece que muchos tienen claro que en ningún caso ha de pagárselo la institución. Parece que el populista "que se lo paguen ellos", dirigido a los políticos, es un argumento que tiene mucho respaldo social. Sin embargo, parece que nadie ha preguntado algo que creo bastante obvio a la hora de considerar una opción de pago u otra ¿para qué? ¿qué objetivos tiene el proceso de coaching?

Si el objetivo es desarrollar su potencial como candidato a fin de afrontar con más éxito las siguientes elecciones, más allá que creo que para eso el perfil adecuado no es el de un coach, parece lógico que no lo pague la institución. Ahora bien, si el objetivo es contribuir a desarrollar su potencial ejerciendo como líder político de su comunidad, a desarrollar sus capacidades como líder del equipo de gobierno que dirige para servir mejor a la ciudadanía, a generar un espacio reflexivo en torno a los valores que le han llevado a la política, un espacio dónde fortalecer su capacidad para hacer frente a las presiones,... esto es, mejorar el desempeño para el que ha sido elegido, sinceramente no entiendo porqué no lo ha de pagar el gobierno del que forma parte. Tal y como se ha expresado en algún medio, probablemente el dinero gastado en ese proceso de coaching podría ser uno de los mejor gastados por ese gobierno.

Y esto me lleva a la pregunta de ¿a quién queremos en política? Si se plantea que a los políticos hay que pagarles poco y que si necesitan formarse o el apoyo de un coach se lo paguen ellos ¿quién va a formar parte de la política? ¿así esperamos que las personas más capaces y honradas decidan dejar su actividad profesional para contribuir a una nueva política? Me temo que esas medidas aparentemente orientadas a acabar con la corrupción o un supuesto despilfarro, lo que generan es un entorno en el que solo se plantee la actividad política quién espere sacar beneficios oscuros de ella o quién su mediocridad no le permita aspirar a otra cosa. Sí, siempre habrá alguna persona idealista que lo sacrifique todo por tratar de contribuir a mejorar esta sociedad desde la política, pero si se le ocurre buscar el apoyo de un coach para afrontar las dificultades que la acción política conlleva, será rápidamente dilapidada.

Termino con una cita de Daniel Innerarity que creo que bien al caso: Los poderosos suelen tener otros procedimientos para hacer valer sus intereses, pero lo sorprendente es que pongamos en peligro esta conquista de la igualdad de acceso a la política con torpes propuestas. No entro a determinar si son muchos o cobran demasiado; me limito a señalar que ese debate daña su legitimidad y dibuja en el horizonte un ideal de parlamentos débiles y en manos de los ricos. Un parlamento de pocos y a tiempo libre sería un parlamento todavía menos capaz de controlar a los ejecutivos. Si los políticos no cobraran, se dedicarían a ello los ricos o sus testaferros. Defender el número y el salario de los parlamentarios suena hoy como una provocación pero es más igualitario que ciertas medidas populistas que debilitan la democracia. (En "La política de todos")