domingo, 25 de marzo de 2012

Reflexiones sobre la gestión municipal

Un ayuntamiento catalán me pidió hace unas semanas que abriera su calendario de actividades de reflexión y aprendizaje dirigido a su equipo directivo ampliado. Unas cincuenta personas con responsabilidades de gestión en diversos ámbitos de la organización municipal. Que exista algo así en un ayuntamiento ya es motivo para acudir encantado. Así que, aunque tuve que levantarme a las cinco de la madrugada para llegar a la hora, lo hice con la satisfacción de poder contribuir de alguna manera al esfuerzo que esa administración local está haciendo para prestar un mejor servicio a la ciudadanía y hacerlo además aumentando la satisfacción de quienes trabajan en ella. En los tiempos que corren es para nota.

Mi participación duraba tres horas. Me pidieron que una primera parte tuviera más un caracter de conferencia. La segunda la dediqué a una dinámica que comentaré más adelante. Mi intervención la inicié hablando del contexto actual en que se desarrolla la gestión pública. Con un poco de humor recordé algo que nadie necesitaba ¡¡estamos en crisis!! Pero subraye que no para todos la crisis pinta igual y que los datos nos muestran que las desigualdades sociale se agrandan.

A partir de esa idea, cité el trabajo de Richard Wilkinson, "Spirit Level", que tiene como una de sus conclusiones más significativas la siguiente: "En los países más desiguales (como el Reino Unido, EEUU o Portugal) el porcentaje de la población que declara confiar en sus vecinos se hunde hasta el 15%, mientras que en los más igualitarios (como los nórdicos o Japón), las cifras de confianza suben hasta el 60-65%”. De esta manera comenté una primera característica que ha de tenerse presente en la gestión púbica local. El nivel de confianza en los vecinos y, en consecuencia, los niveles de solidaridad, de conciencia colectiva, disminuyen.

Continué comentando otra característica de los problemas que ha de abordar la gestión local: el fenómeno denominado NIMBY, "no en mi jardín trasero". Se trata, no tanto de una oposición a determinadas políticas, sino a que esas políticas me afecten a mi. Así, por ejemplo, me parece perfecto que se haga un nuevo centro cultural, pero no quiero que me tape las vistas o que esté demasiado cerca de mi casa y me suponga problemas de aparcamiento o ruidos.

Pero si algo caracteriza a los problemas que enfrentan las administraciones locales es lo que Horst Rittel denominó Wicked Problemas, traducido al castellano como problemas enrevesado o perversos. Son problemas que entrelazan intereses contrapuestos, se mezclan con otros problemas, presentan matices que solo aparecen cuando se intenta intervenir en ellos,.... 

Esta primera parte, dedicada a reflexionar sobre las características de los problemas sobre los que interviene la administración local, la terminé mencionando la contraposición entre problemas técnicos y problemas adaptativos, planteada por Ronald Heifetz. En alguna otra ocasión le he mencionado en este blog. Plantea que hay problemas con un diagnostico conocido y de los que se sabe que tienen una respuesta técnica clara y comúnmente aceptada. Y por otra parte, problemas adaptativos, con un diagnóstico incierto y un tratamiento que no tiene un consenso técnico claro. Más aún, son problemas que para su solución requieren de la implicación de todos aquellos que están en relación con él. No es posible darles una solución "desde fuera". Quien conoce la vida municipal sabe que, si no la mayoría, sí los problemas más importantes a los que se enfrenta la gestión local son problemas con una fuerte carga adaptativa.

El problema es que los grupos, los colectivos sociales, la sociedad en su conjunto, no se encuentra cómoda ante los problemas adaptativos. Tienden a eludirlos y para ello despliegan diversas estrategias:
  • Buscan alguien que les "salven".
  • Niegan la realidad.
  • Externalizan el enemigo.
  • Buscan un "chivo expiatorio".
  • Atacan a la autoridad.
  • Matan al mensajero.
Quienes tiene  responsabilidades públicas han de ser conscientes de estas dinámicas para saber asumirlas y enfrentarlas sin "morir en el intento" y sin caer en la tentación de evitarlas con "esto lo arreglo yo". Una respuesta que puede reconfortar inicialmente pero que pronto se encontrará con la frustración de no poder hacerse cargo de lo prometido.

A partir de aquí abrí otro bloque centrado en tres grandes ideas. La gestión pública local ha de:
  • Inspirar: generar visión, definir un proyecto.
  • Gestionar: a recursos y a personas para alcanzar los objetivos planteados.
  • Escuchar: a las personas que trabajan en la organización y a la ciudadanía.
Pero este post se ha hecho ya demasiado largo, así que optaré por el socorrido "no se pierda el próximo episodio".

Dejo la presentación que utilicé, bueno, solo una de las tres partes. Pesa mucho con las imagenes y he tenido que trocearla. Con el siguiente post pondré el resto. Para los y las impacientes siempre tiene la opción de ir directamente a Slideshare.


 


domingo, 11 de marzo de 2012

Coaching de equipos: una aproximación desde el grupo análisis

Recuerdo una entrevista que realizaron al director de cine Oliver Stone, en uno de sus viajes a Europa, hace ya unos años. Le preguntaban por su opinión sobre el cine europeo. Su respuesta fue todo un poema: "No soy capaz de ver cine y pensar al mismo tiempo". Imagino que habrá cambiado de opinión después de adentrarse en películas como las dedicadas al Che, a Bush o a Chavez. Pero lo que le traía a mi recuerdo es la manera diferenciada de acercarse a los temas de los anglosajones frente a otras culturas europeas.

Hace ya bastantes años, cuando empezaba mi carrera profesional en un centro de salud mental, participé en un viaje de intercambio para conocer la atención psiquiátrica en Nueva York. Allí tuve la oportunidad de conocer a Manuel TrujilloLuis Rojas Marcos, cuando era menos famoso pero responsable de los servicios públicos de salud mental de esa ciudad. En la visita a una unidad de psiquiatría de un hospital general, uno de los psiquiatras con lo que viajaba preguntó en castellano "con que modelo teórico trabajan". El interprete se vio en la obligación de añadir una introducción y comenzó diciendo: "como saben, los europeos están muy preocupados por las teorías,....". La respuesta tampoco tuvo desperdicio como ejemplo de esa distinta manera de situarse ante los problemas "nosotros utilizamos aquel modelo teórico que mejor vaya a cada paciente".

Todo esto me ha venido a la cabeza al plantearme hacer una recesión del libro "Group and Team Coaching. The essential guide", de Christine Thornton. Sigue maravillándome la capacidad de resumir en apenas 250 páginas enfoques y conceptos. Claro que, con frecuencia, la orientación a la receta, a las ideas sencillas y fáciles lleva a crear obras rígidas que sacrifican la complejidad de las cosas para garantizar un fácil entendimiento. No he tenido la sensación en este caso. Desde luego que es una mirada panorámica pero lo suficientemente rigurosa como para ofrecer una perspectiva bastante completa.

El libro de Thornton se sitúa ante el coaching de grupo y de equipos desde la perspectiva del grupo análisis. Curiosamente ha sido como cerrar un círculo o quizás, más sistémicamente aún, dar una vuelta en la espiral. Mi primera formación en dinámicas de grupos fue, precisamente grupo analítica. Corrían los primeros 80 y José Guimón, catedrático de psiquiatría de la UPV por aquel entonces impulsó en Bilbao, junto con Mikel Sunyer y Jose María Ayerra, unos cursos de formación avalados por el Instituto de Grupo Análisis de Londres.

Volviendo al libro, para la autora el coaching de grupos o equipos, "más que un método específico, es la aplicación de los principios de las dinámicas grupales a una variedad de métodos, con el objetivo de incrementar la efectividad y riqueza de los resultados". Por ello, el coach de grupos y equipos, además de los conocimientos y habilidades propias de cualquier coach necesita conocer con profundidad las dinámicas grupales.

Dado su enfoque grupo analítico, la autora se centra ampliamente en las relaciones dentro de un grupo, dedicando solo uno de sus capítulos al coaching de equipos propiamente dicho. Sin embargo, todo lo que plantea en relación a las dinámicas grupales tiene clara aplicación en los procesos de coaching de equipo. Para la autora, más allá del coaching a un equipo propiamente dicho, también existe un ámbito de aplicación del coaching a un grupo. Eso sí plantea que un grupo susceptible de recibir coaching es "un grupo pequeño que se reúnen juntos y participan activamente en numerosas ocasiones, con el propósito de aprender, incluyendo el desarrollo de nuevas capacidades y habilidades. Los participantes aprenden a través del cambio y la interacción con los otros".

El coaching de equipo, será aquel que se realiza con un equipo, entendiendo como tal a "un grupo de personas que son interdependientes respecto a la información, los recursos y las habilidades, y que tratan de combinar sus esfuerzos para alcanzar un objetivo común". Las intervenciones en el equipo están orientadas a la relación entre los objetivos del equipo y sus capacidades para llevarlos a cabo. 

Comienza el libro subrayando la importancia de los fenómenos de "proyección" y de "transferencia" que se producen en los equipos y como el coach de equipo tiene como tarea central generar una situación capaz de "contener" las dinámicas que se producen en el grupo: "La tarea del coach de grupo es entender y trabajar con los procesos que vive un equipo para sostener al grupo en un balance productivo entre seguridad y desafío".  Un balance que es diferente en cada grupo y una de las habilidades del coach ha de ser, precisamente encontrar el punto adecuado en cada caso.

Thornton identifica nueve procesos clave en la vida de los grupos y ocho factores grupales que influyen en el aprendizaje y el cambio. Dedica luego una parte al pensamiento sistémico, donde menciona la teoría de sistemas, la teoría del caos y la complejidad. Habla también del trabajo con grupos grandes, planteando la tecnología de open spaces o la metodología world café, como herramientas para trabajar en esos contextos. Dedica un capítulo a los grupos de aprendizaje y otro a los grupos de supervisión. En la parte final se centra en los problemas de conducta que pueden aparecer en un grupo, en los grupos que no funcionan y en las situaciones singulares que vive un grupo en sus fases inicial, intermedia y final.

Un libro interesante al que probablemente volveré más adelante para desgranar algunos de sus apartados.