domingo, 29 de marzo de 2009

Jornadas sobre Innovación y Excelencia en las Administraciones Públicas: Cambrils 14 y 15 de mayo


Aprovechando que los dos encuentros de referencia en materia de excelencia en la gestión de las administraciones públicas (el impulsado por el Ayuntamiento de Málaga y el promovido en Euskadi por la agrupación de entidades públicas denominada Q-EPEA) se celebran en años pares, el Ayuntamiento de Cambrils se ha decidido a cubrir el hueco de los años impares promoviendo las primeras Jornadas sobre Innovación y Excelencia en las Administraciones Públicas. Con esta iniciativa el Ayuntamiento de Cambrils asume un papel destacado para posicionar a la administración catalana en su conjunto en los procesos de transformación de los sistemas de gestión que vienen englobándose bajo el concepto paraguas de calidad o excelencia. Tampoco pasa desapercibida la inclusión del concepto Innovación en la definición de las Jornadas.

Así pues, si visitar Cambrils los días 14 y 15 de mayo de cualquier año y con cualquier motivo ya sería una sabia decisión, si además coincide con unas Jornadas como las que estoy comentando el acierto es doble. El programa es francamente atractivo, aunque formando parte como formo del Comité Técnico que las ha organizado puede resultar parcial. Dejo a vuestro criterio la valoración final consultando el programa detallado. Como anticipo os comento que hay conferencias sobre los nuevos desafíos de la gestión pública en España a cargo de Carles Ramió, Antonio Díaz hablará sobre la administración inteligente; el liderazgo en el ámbito público centrará la intervención de Joan Ramón Alabart y Enric Brull disertará sobre la gestión de los resultados en las administraciones públicas.

La presentación de buenas prácticas incluirá la experiencia del Ayuntamiento de Cambrils en el desarrollo de la carpeta ciudadana. Tres mesas redondas completan el jugoso programa: la relación entre políticos y técnicos, la gestión de las personas en las administraciones públicas y el modelo gerencial. Por si fuera poco, el programa incluye un paseo en barco por la costa mediterranea.

Si vais, allí nos veremos ya que modero una de las mesas redondas. Pero aunque no fuera así, incluso más allá del interés intrínseco del programa, me parece una magnifica oportunidad de mantener y cultivar la relación con las cada vez más numerosas personas comprometidas por transformar nuestras administraciones públicas en organizaciones eficientes en el logro de sus objetivos, orientadas a la satisfacción de la ciudadanía y estimulantes para quienes trabajan en ellas.

Para acabar, subrayar que como pasa siempre, iniciativas como esta solo llegan a buen puerto cuando detrás hay personas que creen en ellas y trabajan para fortalecer esa creencia. En este caso, Anna Pelaez, que fue técnica de Calidad del Ayuntamiento de Cambrils y actualmente es concejala de Hacienda y Planificación Estratégica de ese ayuntamiento tiene la “culpa” de haber hecho realidad un sueño que, incluso a ella, hubo momentos que le pareció imposible de lograr. Con ella Dolors Budí, responsable del Departamento de Organización y Excelencia del Ayuntamiento de Cambrils, que ha trabajado sistemática y meticulosamente en este proyecto. Enhorabuena.

domingo, 22 de marzo de 2009

Influencia positiva



Recientemente he leído el libro de Kerry Patterson y otros cuatro autores más titulado "Influencia Positiva". Aunque el subtítulo ("El poder de cambiar cualquier cosa") amenaza con situarnos ante un nuevo intento pretenciosos de dar recetas "arreglalotodo", lo que nos encontramos en sus páginas es la presentación de unas conclusiones obtenidas del estudio de diversos casos en los que se ha conseguido influir de manera clara en el comportamiento de las personas. El caso de un centro de rehabilitación de jóvenes delincuentes, el de algunos programas de salud pública desarrollados en países africanos o el de las dietas de adelgazamiento llevan a Patterson y a su equipo a formular una teoría sobre las seis principales estrategias (fuentes le llaman ellos) para lograr influir en el comportamiento de las personas.

El tema de la influencia me parece interesante ya que, por una parte, es el camino que tenemos para lograr que se produzcan comportamientos que no es posible obtener mediante una explicación, una petición o incluso una orden. Y estas situaciones se producen en la vida reiteradamente cuando nos relacionamos con personas que, por unas u otras razones, no están dispuestas a seguir nuestras ideas sin más. Puede producirse en nuestra relación con nuestros hijos, con nuestra pareja, con nuestros padres, amigos, vecinos,... Pero también está en la base del liderazgo, en el que buscamos que se produzcan comportamientos alineados con los objetivos de la organización sin recurrir a las estrategias más coactivas.

Es un tema delicado, ya que se puede influir para bien o para mal. Supongo que de ahí le ha venido al editor la idea de complementar el título inglés (simplemente "Influencer") con el adjetivo de "positiva". La línea entre la influencia y la manipulación puede resultar muy tenue. Pero no nos engañemos, la que existe entre liderar y manipular tampoco está tan clara.

El caso es que muchos de nosotros nos encontramos en situaciones en que tratamos de generar, promover o impulsar cambios que requieren de una habilidad para influir en otros. Por ejemplo, el desarrollo de sistemas de calidad en las organizaciones implica que las personas desarrollen comportamientos y realicen actividades diferentes a las que venían realizando ¿qué estrategias son más efectivas para lograr ese objetivo?. Sinceramente, el libro de Patterson me parece que aporta ideas interesantes.
En entradas posteriores iré detallando algunas de ellas. Por ahora os dejo con su esquema central, en el que resume las seis fuentes principales de influencia. Como podéis ver surgen de una tabla de doble entrada en la que cruza la motivación y la habilidad con tres ámbitos diferentes de trabajo: el personal, el social y el estructural. La elección de motivación y habilidad parte de la idea de que las dos premisas básicas que una persona se plantea para afrontar un nuevo comportamiento son ¿puedo hacer lo que se requiere? (habilidad) y ¿valdrá la pena hacerlo? (motivación). Sólo si la respuesta es positiva en ambos casos la persona se inclinará por realizar el cambio que se le plantea. Para lograr la respuesta positiva a esas dos preguntas Patterson plantea que las experiencias de influencia exitosa muestran la necesidad de trabajar simultaneamente en el ámbito personal, social y estructural.

viernes, 13 de marzo de 2009

Comparación de indicadores municipales en Barcelona

Hace unos ocho años formaba parte de la organización de unas Jornadas sobre Calidad y Servicios Sociales que se celebraban en la Universidad de Deusto (Bilbao). Allí conocí a Pep y Albert, entonces dos técnicos del Departamento de Servicios Sociales de la Diputación de Barcelona llenos de entusiasmo por impulsar la mejora y la calidad en la gestión de los Servicios Sociales. Una tarde, al terminar las sesiones, caminábamos por un Bilbao en plena transformación cuando me plantearon una idea que les bullía en la cabeza: el poner en marcha unos círculos intermunicipales para compartir indicadores de Servicios Sociales. Ayer participé en una Jornada de los Círculos de Comparación Intermunicipal de Servicios Sociales organizada por la Diputación de Barcelona y tuve la oportunidad de comprobar cómo esa idea ha germinado en una experiencia muy interesante, útil para quienes la están viviendo y ejemplar para el resto de administraciones locales.

Iba para hablar de gestión del cambio y ese recuerdo me permitió subrayar cómo el cambio requiere primero que se conciba como idea, como horizonte a alcanzar. Sólo cuando nos fijamos un propósito podemos ser capaces de alcanzarlo, aunque, no siempre lo logremos. Por otra parte, también me sirvió para comentar que hablar de gestión del cambio no puede suponer que vivimos en "la inmutabilidad" y necesitamos aprender a cambiar. Vivimos en un cambio permanente, lo que ocurre es que frecuentemente no somos capaces de identificarlo, igual que no identificamos la velocidad con la que se mueve la Tierra en la que nos encontramos. Gestión del cambio implica tratar de gobernar el cambio en que vivimos.

Pero volviendo al tema de la jornada, los "Círculos de Comparación Intermunicipal" tienen como objetivos:

  • Medir, comparar y evaluar resultados mediante indicadores comunes consensuados.

  • Jormar un grupo de trabajo para intercambiar experiencias.

  • Impulsar la mejora de los servicios.

Si bien comenzaron su andadura centrándose en los servicios sociales, a lo largo de estos años, la Diputación de Barcelona ha ido extendiendo con éxito esta iniciativa. En la memoria de 2007 que se presentó este jueves se recogían ya diez ámbitos diferentes, desde Policía Local a Limpieza Viaria y Residuos, pasando por Bibliotecas o Escuelas de Música. En total, 260 municipios participantes unos 350 técnicos y 22 "círculos de comparación". Ahí es nada.

Los indicadores a comparar son consensuados en cada círculo específico pero se articulan en torno a cuatro grandes ejes:

  • Indicadores vinculados a la estrategia

  • Indicadores relativos a los clientes / usuarios

  • Indicadores relativos a la organización y los Recursos Humanos

  • Indicadores económicos

De esta forma, los municipios participantes pueden comparar sus datos con la media, con el que mejor resultados obtiene y con los valores de referencia que, en algunos indicadores, han sido fijados en el debate del círculo. Pero, además, permite contrastar indicadores de diferentes ámbitos. En el informe de 2007 accesible en Internet se explica ampliamente la sistemática de trabajo, además de presentar los resultados de los indicadores de los diferentes ámbitos.

La verdad es que la participación en este acto fue, además de agradable por la amabilidad con que me trataron, de gran interés. Para preparar mi intervención tuve la oportunidad de leer la memoria que se iba a presentar y quedé francamente impresionado por el magnífico trabajo que están haciendo. Más aún cuando, en las conversaciones que mantuve con quienes impulsan este proyecto, me confirmaron el alto número de mejoras concretas que están desarrollando los ayuntamientos a partir de las actividades de comparación y aprendizaje.

La jornada fué abierta por la Diputada de Servicios Sociales y el Diputado de Hacienda y hubo una mesa redonda en la que participaron uno de los técnicos que lidera el proyecto de los círculos, Anna Olmedo, Jefa de la Oficina de Apoyo Técnico a los Servicios Sociales de la Diputación, la Coordinadora de Servicios Sociales del Ayuntamiento de Pineda de Mar (Mercé Ginesta) y la concejala de Bienestar Social del Ayuntamiento de Mataró (Carme Esteban).

Os adjunto la presentación que realicé.





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miércoles, 4 de marzo de 2009

Sobre participación ciudadana

Estoy impartiendo un módulo sobre participación ciudadana a alcaldes y concejales de municipios del País Vasco. Este viernes hay una edición específica para los ayuntamientos más pequeños. Forma parte del “Curso de capacitación para el trabajo político local” que organiza la Asociación de Municipios Vascos – EUDEL y abarca, en cuatro módulos, los principales ámbitos de interés para el desempeño de alcaldes y concejales. Este curso lo impartimos un equipo de profesionales de ESTRATEGIA LOCAL.

La participación ciudadana es otro de esos conceptos con los que muy poca gente se muestra en contra pero que significa casi tantas cosas como personas lo escuchan. Por ello, una de las primeras cosas a dejar claras es que concebimos la participación ciudadana como una forma de perfeccionar, de mejorar, de complementar la democracia participativa; no como una alternativa a esa democracia. Entre los mayores defensores de la participación encontramos también a quién la ve como un tipo de democracia diferente y superior a la representativa. Estas diferentes formas de entender la participación están muchas veces en la base de las polémicas sobre los límites y el alcance de la participación aunque raramente llegan a explicitarse con claridad.

Estas son algunas de las ideas fuerza que se plantean en el módulo y sobre las que trabajamos:

  • No hay fórmulas mágicas pero la participación ciudadana no se improvisa, requiere de un trabajo previo con el tejido asociativo y definir con mucha claridad que se entiende por participación ciudadana, cuales van a ser sus límites. En ocasiones, lo deslumbrante del concepto lleva a lanzarse alocadamente a realizar experiencias participativas sin una labor previa adecuada.

  • Los primeros pasos no son metodológicos sino políticos. La participación siempre tiene una base política. Lo importante no es tanto cómo vamos a realizar el proceso participativo sino la decisión política de dar un lugar a la participación ciudadana en el proceso de toma de decisiones. Cuando está premisa no está clara es fácil encontrarse con sorpresas.

  • Es importante que estén convencidos una buena parte del equipo técnico y político del ayuntamiento y, sobre todo, aquellos que se verán afectados tanto por el proceso como por las decisiones que resulten de este. Abrir una dinámica participativa implicando a "los de fuera" sin contar con el convencimiento "de los de dentro" es una decisión de alto riesgo.

  • Apostar por la participación ciudadana no consiste en redactar reglamentos o en crear órganos en los que tengan cabida los ciudadanos, como tampoco consiste en convocar más asambleas, al menos en primera instancia. Lo primero es apostar por nuevas maneras de hacer y de relacionarse con la ciudadanía que permita trabajar conjuntamente a políticos, técnicos y ciudadanos en un clima de colaboración.

  • Es importante saber que la participación ciudadana requiere de un tiempo para la construcción de confianza mutua. Para ello, además de tiempo es necesaria la paciencia y el despliegue de habilidades como la capacidad de escucha.

  • Antes de lanzarse a convocatorias genéricas es conveniente comenzar con encuentros a pequeña escala y haber realizado un trabajo previo mediante contactos informales con los actores clave.

  • Cuidar la “logística”: el lugar, la colocación, la forma, la agenda,.... A menudo los políticos y los técnicos no son las mejores personas para romper el hielo.

  • Hay que asumir la existencia de conflictos en el proceso. La construcción de consensos dependerá de cómo se gestiona ese conflicto. Pensar que por el mero hecho de desarrollar procesos participativos el consenso está asegurado lleva a la frustración inmediata. Cuando no hay una dinámica de relación con la ciudadanía y su entramado asociativo los primeros contactos van hacer brotar todo lo acumulado. Saber gestionar esa "explosión", no entrar en la dinámica de justificaciones, evitar ver la discrepancia como el "caballo de Troya" de la oposición política, son algunos de los elementos que no se pueden olvidar para acabar con éxito el proceso.