miércoles, 25 de febrero de 2009

Gestión de calidad e innovación: respuesta a la segunda pregunta del seminario sobre innovación social



Comentaba en el anterior post que tenía que responder a dos preguntas en el marco del seminario sobre la innovación social en el ámbito de los servicios sociales que organiza la Fundación EDE en Bilbao. Si anteriormente reproducía mi respuesta a la primera pregunta, ¿Cómo caracterizar e impulsar el proceso de innovación en las organizaciones (procedimientos, instrumentos, herramientas,…)?, transcribo ahora la respuesta a la segunda, ¿Qué diferencias y conexiones existen entre la implantación de sistemas de gestión de calidad y la innovación?.


La conexiones entre gestión de calidad e innovación son profundas. Para empezar diría que las organizaciones mejor preparadas para hacer suya una sistemática de innovación son aquellas que han acumulado amplia experiencia en desarrollar e implantar otras sistemáticas vinculadas a la mejora continua y la gestión de calidad.

En algún momento me ha parecido notar una dinámica entre la innovación y la gestión de calidad parecida a la que se vivió entre la ISO y la EFQM. Cuanto antes nos alejemos de esta dinámica para comprender que innovación y excelencia se retroalimentan, se complementan y se necesitan mutuamente más rápido podremos avanzar en ambas direcciones.

De manera más específica, subrayaría que la gestión de calidad o excelencia en la gestión comparte con la innovación elementos como:

§ Cambio de cultura.
§ Implicación de las personas.
§ Aprendizaje.
§ Importancia del liderazgo
§ Búsqueda de resultados.
§ ….

Pensando en lo que les diferencia, yo diría que la gestión de calidad es la tierra trabajada, abonada y cuidada, mientras la innovación es uno de sus frutos más brillantes. Dicho con palabras menos poéticas, la gestión de calidad centra su foco en la forma en que la organización se gestiona, desde cómo se lidera a como se definen sus objetivos, cómo se gestiona a las personas, los procesos o los recursos y que resultados se obtienen en los clientes, en la sociedad, en las personas que la componen y en relación con los propios objetivos de la organización.

En cambio, la innovación orienta su preocupación hacia la búsqueda de nuevas formas de responder a necesidades, expresadas o latentes. Aunque cabría matizarlo, podríamos decir que la innovación no presta especial atención a si existe o no una sistemática excelente de definición de la política y la estrategia de la organización innovadora o del grado de satisfacción de los personas que trabajan en ella.

Sin embargo, volviendo al principio, esta diferencia es más analítica que real pues son las organizaciones con una gestión excelente las mejor posicionadas para lograr convertirse en organizaciones innovadoras. Por ello, innovar desde los servicios sociales lleva a impulsar una significativa mejora en la su gestión.

domingo, 22 de febrero de 2009

Seminario sobre innovación social


La Fundación EDE ha organizado un seminario sobre innovación social en el ámbito de los servicios sociales al que me han invitado a participar. Utilizando las palabras de los organizadores "la finalidad última del seminario es preservar e impulsar la innovación como función social de primer orden en el ámbito de los servicios sociales, tanto en la sociedad civil como en el marco del sistema público de servicios sociales". El seminario está estructurado en tres bloques temáticos.

  • Innovación en servicios sociales: delimitación del concepto.

  • Factores que facilitan e inhiben la innovación.

  • Acciones innovadoras en servicios sociales y estrategias o medidas para impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales.
En torno a cada uno de ellos los participantes tenemos que responder a una o dos preguntas que la organización ha planteado a cada uno. En mi caso las preguntas que tengo que responder son:

  • ¿Cómo caracterizar e impulsar el proceso de innovación en las organizaciones (procedimientos, instrumentos, herramientas,…)?

  • ¿Qué diferencias y conexiones existen entre la implantación de sistemas de gestión de calidad y la innovación?.
Aquí va mi respuesta a la primera pregunta:

Cuando hablamos de proceso de innovación subrayamos el hecho de que no buscamos una innovación puntual, que puede haber surgido de la confluencia circunstancial de una serie de elementos, sino de una sistemática que hace que la innovación pueda ser considerada un conjunto de actividades articuladas que se repiten una y otra vez (es decir, un proceso). Desde esa perspectiva considero que un proceso de innovación implica:

- Generación de nuevas ideas, nuevas formas de enfrentarse a los problemas.
- Capacidad para llevarlas a la práctica.
- Sintonía con los destinatarios de esas innovaciones de tal forma que una vez llevada a la práctica encuentra su respuesta positiva.
- Sistemática para seguir generando nuevos ciclos de innovación.

Partiendo de estas premisas el impulso de los procesos de innovación en las organizaciones pasa por impulsar o fortalecer aquellas formas de trabajar que permiten que los factores necesarios para la innovación se desarrollen.

Veamos, en consecuencia, qué elementos son necesarios en cada una de esas fases, así como algunas referencias a la situación desde la que se enfrentan a esos desafíos las organizaciones sociales.

1.- Generación de nuevas ideas.
No buscamos una idea célebre, aislada. Buscamos la capacidad de la organización de encontrar nuevas soluciones a los problemas, ya sean estos nuevos o viejos. Para ello considero necesario trabajar en varias direcciones:

* Sistematizar el trabajo rutinario para convertirlo en un comportamiento automático. Si nos fijamos en un artista, por ejemplo, un pintor, su capacidad para innovar pasa necesariamente por un gran dominio de los principios básicos de la pintura. Pasando a una analogía deportiva, el jugador de baloncesto que consigue esa cesta que parece imposible la consigue sólo cuando es capaz de hacer un gran repertorio de movimientos básicos sin pensarlos un solo segundo. De igual manera, necesitamos disponer de procedimientos sistematizados y “rutinizados” en nuestros procesos de trabajo para encontrar espacio para la creatividad que puede ser la chispa de la innovación.

En este sentido, es importante disponer de procedimientos y procesos de trabajo documentados e incorporados a la rutina de la organización. Si nuestros trabajadores tienen que pararse a pensar como actuar en cada situación nos moveremos con movimientos lentos y espasmódicos, no con la fluidez que la innovación requiere.

Mirando hacia nuestros servicios sociales podríamos resumir este planteamiento en la necesidad de levantar la cabeza de las tramitaciones. De generar sistemáticas de trabajo que permitan liberar talento hacia los espacios de innovación.

* Desarrollo de un ambiente propicio hacia la generación de nuevas ideas. Esto implica cultivar una cultura abierta al cambio, a la exploración y, en consecuencia, al posible error producido cuando se intentan explorar nuevos caminos.

Esa nueva cultura no nace por generación espontánea es necesario construirla y, para ello, como para tantas otras cosas, lo primero que necesitamos es un claro deseo de hacerlo. Un deseo expresado formalmente por las personas con la máxima autoridad en la organización y convertido en hechos mediante el apoyo decidido a la dedicación de tiempo a actividades de aprendizaje, de intercambio, de creación. Apoyo al desarrollo de actividades con resultado incierto, a la configuración de equipos atípicos, que rompan las estructuras tradicionales de la organización.

Esta cultura debe desarrollarse sobre una base que no es fácil encontrar en nuestras organizaciones: la confianza. Y la confianza también se tiene que construir. Para ello es necesario trabajar en dos direcciones, la generación de confianza organizativa (transparencia, valores, coherencia, respeto) y la generación de confianza interpersonal (capacidad de escucha, de entrega de juicios, de cumplimiento de compromisos,….).

Y para hacer todo esto es fundamental desarrollar personas con la capacidad de asumir y ejercer un estilo de liderazgo diferente. Los servicios sociales, en general, considero que han descuidado históricamente la formación y desarrollo del liderazgo en sus organizaciones y, sin él, la consolidación de procesos de innovación se hace más dificil.

* Hacer del aprendizaje una parte de nuestro trabajo. Cualquier organización es primero “hacedora” y luego todo lo demás. Es decir, puede que no se planifique, que no se evalúe, que no haya proceso de mejora, que no haya innovación, pero hacer se hacen cosas en todas las organizaciones (otra cosa es que se haga lo más adecuado). Y las de servicios sociales están especialmente orientadas a la acción. Es bueno que sea así pero se convierte en un problema si el hacer no deja espacio para “afilar el hacha”, esto es, para reflexionar, contrastar, conocer del qué hacer de otros.

Para generar nuevas ideas me parece importante establecer sistemáticas de trabajo que promuevan el aprendizaje.

2.- Capacidad para llevar las nuevas ideas a la práctica.
Me parece evidente que cuanto mejor organizada esté nuestra organización mayor será esta capacidad. En consecuencia, mejorar nuestra capacidad para planificar proyectos, asignar recursos, realizar el seguimiento de la implantación y evaluar su resultado me parece básico en esta dimensión. Ser excelentes en la operativa es un buen punto de partida para se excelentes en el desarrollo de la innovación.

3.- Sintonía con los destinatarios.
La innovación no es tal si no genera productos o servicios de éxito en el entorno en el que está planteada. Para ello es vital un adecuado conocimiento de las expectativas y necesidades de las personas o las organizaciones a las que pretendemos destinar nuestras innovaciones. Esto implica establecer procedimientos sistemáticos para “escuchar” el pálpito de esos destinatarios, para recoger información significativa sobre ellos, para hacerla circular en la organización y para trabajar con ella en entornos creativos.

En servicios sociales me temo que frecuentemente se confunde la cercanía física que existe con los destinatarios de los servicios, la amplia información sobre sus problemas y situaciones personales con la existencia de ese proceso de recogida y análisis de información significativa para la innovación. Si antes hablábamos de levantar la cabeza del expediente, aquí podríamos seguir con el símil planteando la necesidad de levantar la cabeza del caso.

4.- Sistemática para seguir generando nuevos ciclos de innovación.
Hemos subrayado desde el comienzo que no buscamos la idea célebre que surge circunstancialmente y que luego llevamos con éxito a la práctica. Si se me permite el juego de palabras, no buscamos innovación buscamos organizaciones que innoven. Y, en línea con lo dicho anteriormente, eso supone lograr organizaciones que aprenden.

Organizaciones que aprenden, organizaciones que innovan, son organizaciones que han incorporado a su actividad cotidiana rutinas, sistemáticas, que les permiten garantizar un espacio continuado para ese proceso innovador. Al igual que Picaso decía que la inspiración tiene que pillarte trabajando, también la innovación requiere de esa rutina para poder hacerse realidad.

Y para generar esas rutinas ya tenemos metodologías en nuestro entorno: procedimientos, procesos, mejora continua… Sin embargo, no es precisamente el entorno de lo social dónde más proliferan. La comparación con otros sistemas que configuran las políticas sociales vuelve a resultar odiosa. Tanto educación como sanidad me temo que vuelven a llevarnos ventaja en esta materia.

domingo, 15 de febrero de 2009

Hacia un Sistema Vasco de Servicios Sociales

La Federación de Servicios y Administraciones Públicas del sindicato CC.OO. de Euskadi me ha invitado a participar mañana en la jornada que realizan en Portugalete bajo el enunciado "Los Servicios Sociales en Euskadi: nuevas leyes y nuevas prácticas". Esta es la presentación que he preparado.

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La jornada se realiza en el Centro Cultural Santa Clara de Portugalete (c/ Casilda Iturrizar, 10). A las 10h. la inaugura el Alcalde de Portugalete y el ex-Viceconsejreo de Bienestar Social del Gobierno Vasco Fernando Consuegra. Posteriormente Mercedes Gonzalez de Celis y Rosalía Herrera Yuste, directoras de los departamentos de Bienestar Social y Promoción Económica, Empleo y Formación del Ayuntamiento de Ermua presentarán su experiencia en nuevas prácticas en la inserción social. Les seguirá la parlamentaria socialista vasca Gemma Zabaleta que centrará su intervención en los derechos ciudadanos de la nueva Ley de Servicios Sociales de Euskadi. Tras un pequeño descanso entrare en escena para concluir con la clausura a cargo de Unai Sordo, Secretario General de Comisiones Obreras de Euskadi.

Como las diapositivas son un soporte de la presentación, más que un desarrollo argumental, las ideas clave que planteo son:
  • La nueva Ley es un significativo avance hacia un sistema integrado de servicios sociales, sin embrago no plantea ninguna estructura de gestión que lo haga posible. El reto queda planteado pero sólo la voluntad de coordinarse y el saber hacer del trabajo en red puede hacer avanzar en esa dirección.
  • La organización del sistema que se plantea da a los municipios una importante responsabilidad. Sin embargo, el gran número de municipios pequeños, incluso el limitado tamaño de muchas mancomunidades no plantea una dimensión capaz de hacer frente a los servicios que se han de prestar y, muy especialmente, al desarrollo profesional y organizativo que el sistema necesita.
  • A pesar del esfuerzo por recoger en la Ley aspectos relacionados con la formación, lo que hoy se denomina gestión del talento, así como las buenas prácticas en innovación, requieren de un espacio articulador que la propuesta organizativa de la Ley no plantea por si misma. Hacerlas realidad es otro desafío para los profesionales de los servicios sociales.
  • La Ley recoge un modelo de atención e intervención, dando respaldo legal al trabajo comunitario, orientado a la ciudadanía. Sin embargo, para hacerlo realidad es necesario impulsar y gestionar un importante cambio cultural en las organizaciones prestadoras de estos servicios, algunas de ellas demasiado volcadas a la tramitación de prestaciones.

domingo, 8 de febrero de 2009

Entre el juego y la PNL

Iba a escribir de nuevo sobre la influencia pero ojeando la prensa he encontrado un par de artículos que han cambiado mi foco de atención. Uno lo firma Xavier Guix en El País Semanal bajo el título “Jugar no es solo cosas de niños”. La idea central que quiero subrayar aquí es la relación del juego con el cambio. El juego desborda la rigidez, los comportamientos automáticos, para situarnos en un espacio de creatividad y de innovación. Con el juego pasa como con el hablar. Si uno dice que se pasa el día hablando es muy probable que quienes escuchan le vean como una persona poco productiva que pierde el tiempo charlando con los demás. Sin embargo ¿cuantas de nuestras actividades se realizan al margen de una conversación? Hablamos para pedir, para evaluar, para acordar, para negociar, para revisar, para coordinar, para compartir, para realizar actividades entre varios, para consultar,…. Y qué poco cuidamos nuestras habilidades para un conversar efectivo.


Imaginaros que impresión causaría si dijéramos que “hoy he estado toda la mañana jugando en la oficina”. Pero, curiosamente, si nosotros y nuestras organizaciones nos diéramos ese espacio de vez en cuando nos sorprenderíamos con la alta rentabilidad que conllevaría. Rentabilidad al contribuir a mejorar la relación de equipo, el sentido de pertenencia. Rentabilidad al abrir espacios para la innovación tan deseada hoy en día. Rentabilidad al desarrollar el lado emocional de nuestra organización, cada día más necesario para lograr una ventaja competitiva.

El otro artículo lo firma Borja Villaseca en El Pais Negocios con el título “El arte de trabajar en positivo”. El núcleo del artículo se orienta a presentar la Programación Neurolingüistica (más conocida como PNL) como una ayuda para los directivos. Más allá del contenido, me parece destacable el hecho de que aproximaciones que hasta hace bien poco eran consideradas heterodoxas, cuando no esotéricas, como la PNL, el coaching o el juego, van adquiriendo un reconocimiento que las sitúa en las páginas especializadas de medios de gran difusión como El País. Una muestra de esta evolución la aporta una de las personas citadas en este último artículo. Julián Trullén, director de Madrid de Tea-Cegos Deployment nos confiesa que “siempre he sido muy escéptico, pero hace dos años (…) empecé a interesarme en la PNL” y, por lo que nos cuenta, ha descubierto su potencialidad. Quizás dentro de poco encontremos a altos directivos explicando cómo la incorporación del juego en sus equipos ha ayudado en su transformación.

Termino con una cita recogida del artículo de Guix y atribuida a Elbert Hubbard:

"No se tome la vida demasiado en serio; nunca saldrá vivo de ella"

domingo, 1 de febrero de 2009

Ciudad e innovación: "Innovation cities"


Este viernes me acerqué a Arrasate – Mondragón para asistir a una jornada organizada por el Polo de Innovación Garaia bajo el sugerente (aunque anglófilo) título de “Innovation Cities”. Tuve conocimiento de ella a través del boletín electrónico de Infonomía, la web dedicada a la innovación de Alfons Cornella, precisamente el primero de los ponentes. Junto con su colaboradora Antonella Broglia, presentaron diez ideas clave que hay que tener presente para la gestión de las ciudades. Había escuchado a Alfons en la presentación que realizó en el II Congreso de Excelencia en las Administraciones Públicas que organizó Q-Epea el pasado año y, de nuevo, me pareció un ponente solvente. Buen comunicador y con aportaciones de interés. La labor que realizan, él y su equipo, de rastreo de todo tipo de estudios, páginas web, publicaciones; junto con su capacidad para organizar esa información en pocas pero trascendentes ideas, hacen de sus presentaciones una cita obligada. En esta página puedes ver el calendario de sus próximas intervenciones.

Aquí van los aspectos más interesantes para mí de esas ideas clave:

1.- TRANSICIÓN DE MODELOS: LA CIUDAD DE LA GENTE. La ciudad ha pasado de ser entendida como un lugar de cosas, en la que el modelo interpretativo era la máquina, a la ciudad de servicios, analizada desde la perspectiva de un sistema, para adentrarnos en la ciudad de la gente, dónde vemos a la ciudad como un organismo vivo. Esta transición de modelos nos lleva a entender la ciudad como la ciudad de sus gentes, no de sus gobernantes. Por ello, las políticas deberían centrarse menos en como gestionar los recursos de que dispone la administración local y más en cómo apoyo a la gente valiosa de la ciudad para que se desarrolle y aporte a la propia ciudad. Atraer y retener en mi ciudad a la gente más valiosa, lo que venimos en denominar “el talento”, para convertirla en una “ciudad inteligente” es una clave del futuro de la competitividad entre ciudades. (Vínculos de interés http://www.centercityphila.org/ ; http://www.smartcities.eu/ )

2.- DEL i-GOBIERNO AL e-GOBIERNO. Se ha avanzado bastante en el suministro de información de la administración a la ciudadanía a través de Internet pero aún es muy limitado el uso de Internet como vía de relación e interacción con la ciudadanía.

3.- NUEVAS TENDENCIAS TECNOLÓGICAS. Desde el acceso ubicuo (acceso a Internet en cualquier lugar por medio de Wifi) a la “ibicuidad”, esté donde esté tener la información que necesito en ese lugar y en ese momento. Pasando por sistemas de vinculación del pago de impuestos con los comportamientos ciudadanos, por ejemplo, el uso de coches biológicos reduce el pago de impuestos de matriculación y de acceso al centro de las ciudades, el reciclado de residuos genera reducción de tasas municipales. O por etiquetas de radiofrecuencia en bibliotecas, por ejemplo. Atentos al desafío para la intimidad de las personas.

4.- E-GOBIERNO PLUS. Las administraciones más avanzadas en esta materia se orientan a responder a la demanda de la ciudadanía más que a ofrecerles lo que ellas creen interesante. Esto pasa por mejorar el análisis de lo que la ciudadanía necesita.
También centran su atención menos en las infraestructuras tecnológicas y más en la “infoestructura”, es decir, en cómo se saca partido a la información que circula por esas infraestructuras. La interopetarividad es otro desafío a afrontar.
La participación ciudadana también ha de beneficiarse de este e-gobierno promoviendo la interacción con quienes no participan en procesos tradicionales. Para ello es necesario dar algo a cambio al ciudadano que se implica, que colabora, que aporta. Es necesario pensar en cómo retribuir esa implicación. Ejemplos de redes ciudadanas que alertan de desperfectos o sistemas de alerta a quienes han solicitado ser informados sobre cualquier obra que se vaya a acometer en una zona determinada.

5.- HACIA LA INFOESTRUCTURA. Hay que centrar la atención en el uso inteligente de las tecnologías. Hay que frenar la inversión desenfrenada en infraestructura tecnológica para invertir en sacar partido a la que ya tenemos. (Vínculo de interés www.seattle.gov)

6.- MOVILIZAR LOS ACTIVOS. El gobierno de la ciudad ha de dar prioridad a la movilización de los activos que la propia ciudad tiene. Activos geográficos, culturales, festivos, empresariales, de imagen,….

7.- EN QUE LIGA JUGAMOS. La ciudad ha de identificar las ciudades con las que compite, esa es la liga que juega y no otra. (Vínculo de interés “State of European Cities Report”)

8.- SINERGIA DE LOS AGENTES. Generar redes de talento Identificar lo que ya existe en el territorio, apoyarlo y hacerlo visible. Potenciar la relación público – privado. (Vínculo de interés GOTEBORG)

9.- CAPTACION DE NUEVOS ACTIVOS. Desarrollar estrategias para captar y atraer a aquellos activos necesarios para la estrategia del territorio y no disponibles en él.

10.- FUTURO DE CIUDAD. Estudio de Price Waterhouse sobre el futuro de la ciudades. Un ejemplo de cómo los ciudadanos pueden trabajar para la ciudad “I amsterdam”. La ciudad seleccionada como la mejor gestionada del mundo es Phoenix.

La segunda parte de la jornada la ocuparon Alfonso Vegara, de la Fundación Metrópoli, quien habló de los territorios inteligentes como ecosistemas que favorecen la innovación; y Carlos Ventura, que contó la experiencia concreta del Ayuntamiento de Rivas Vacianadrid en la utilización de nuevas tecnologías de nuevas tecnologías en la gestión de edificios y servicios municipales. Cerró el acto Angel Arbonies que fue presentado con la impactante definición de “innovation coach”, ¡¡¡¡¡ toma ya ¡!!!. Nos habló de cómo los territorios han dejado de ser una mera aglomeración de personas, algo instrumental, para recuperar la emoción a través de los valores. Presentó los premios MAKCI que otorga el World Capital Institute a “la ciudad del conocimiento” más destacada del mundo.

Una lástima que lo apretado del programa no permitiera el más mínimo debate.