lunes, 29 de diciembre de 2008

Servicicos Sociales, autonomía municipal y derechos ciudadanos


EUDEL me invitó a participar, el pasado 17 de diciembre, en una jornada titulada “El papel de los gobiernos locales vascos en el desarrollo de políticas sociales” celebrada en el Kursaal de Donostia – San Sebastián. Presenté una ponencia titulada “Servicios Sociales de Atención Primaria: retos de futuro” e hice de moderador en el conjunto de la jornada. Fue un magnífico reencuentro con un sector en el que he pasado muchos años de mi vida como responsable técnico de los servicios sociales del Ayuntamiento de Getxo. Tuve la oportunidad de reencontrarme con personas que hacía tiempo no veía, así que me encontré cómodo y a gusto entre técnicos y políticos del sector.

La reciente aprobación de una nueva ley de Servicios Sociales en el País Vasco estuvo presente durante toda la jornada. Sin entrar en tecnicismo, esta ley consagra el acceso a los servicios sociales como un derecho subjetivo, como la sanidad, la educación o las pensiones. Esto supone que si alguien no encuentra garantizado este derecho puede solicitar amparo judicial para obtenerlo. Este cambio es, sin duda, un gran avance en la consolidación del que viene en llamarse el cuarto pilar del Estado de Bienestar pero supone un importante desafío para el conjunto de las administraciones vascas, más aún en la situación de crisis económica en que nos encontramos.

Sin embargo, me sigue asombrando la capacidad que tenemos de aprobar leyes que sabemos no podremos cumplir en un horizonte cercano. Es verdad que la ley marca diversos períodos de transición pero me parecería más razonable ajustar mejor los detalles antes de lanzarse a aprobar una ley, muy positiva, pero que puede no llegar a satisfacer los niveles de exigencia que ella misma plantea, con el descrédito general para el sistema democrático que esto conlleva.

Un “pequeño” ejemplo, la ley no aclara el sistema de financiación para garantizar el acceso a los servicios sociales, esto es no sabemos cómo se van a financiar los derechos que regula. Dice que “se realizará el correspondiente ajuste financiero” y asunto zanjado. El día 17, este asunto de la financiación estuvo continuamente sobre la mesa.

Otro aspecto importante se refiere al papel que la ley da a los ayuntamientos, aumentado los servicios que deben prestar. En relación con el aspecto económico mencionado, los entes locales están muy preocupados con las consecuencias económicas que esto les va a suponer. Pero, por otro lado, presenta un desafío de singular importancia ¿cómo hacer compatible la autonomía municipal con el derecho al acceso a los servicios sociales que implica que cualquier ciudadano de cualquier municipio de Euskadi ha de tener exactamente esos mismos derechos?

En este sentido, los ayuntamientos vascos van a tener que revisar la organización actual de sus servicios sociales para adecuarlos a la nueva realidad que se les avecina y en esto la aportación de la Asociación Vasca de Municipios debería ser crucial. Uno de los aspectos que tendrán que plantearse es la agrupación de ayuntamientos para poder generar el suficiente volumen poblacional y de recursos como para garantizar unos servicios sociales adecuados a la ley y gestionados con calidad. También será necesario responder a las preguntas ¿qué equipo profesional necesitamos, a qué población vamos a atender y con qué intensidad? Así mismo, me parece necesario plantearse una mayor profesionalización de la gestión de estos servicios. Los presupuestos que se manejan son ya elevados y lo van a ser más, la complejidad del sistema es alta, los equipos humanos amplios. Todo ello exige de profesionales adecuadamente formados en el ámbito de la gestión y el liderazgo de equipos. Es necesario evitar el riego de perder buenos profesionales de la intervención social para convertirlos en mediocres gestores.


Vamos, que 2009 trae a los Servicios Sociales de Euskadi una nueva ley y será durante este año que comienza cuando se tendrán que poner las bases para que se convierta en una realidad.

jueves, 18 de diciembre de 2008

Formación valiente o cómo no resignarse a los escasos resultados de las actividades formativas

Hace unos días llegó a casa un paquete bastante hermoso. Mis hijos se arremolinaron a su alrededor intrigados por su posible contenido. Al abrirlo apareció un sugerente "panetone". Estaba extraordinario. Junto a él había un pequeño documento en el que se presentaba, traducido al castellano, el primer capítulo del libro "Courageous Training". Tambien me ha parecido sabroso, con la ventaja de que engorda menos y es más sano.

Todo el paquete lo remitía BTS (Business Training Solutions), una consultora internacional fundada en Estocolmo en 1985, actualmente líder mundial en simulaciones de negocio a medida, con la que colaboro en el desarrollo de talleres sobre liderazgo. En la presentación que se hace de la empresa en el prólogo, se presenta la pirámide del aprendizaje que reproduzco seguidamente ya que me parece un buen resumen de lo que aportan y lo que no, las diferentes formas de enseñanza.

La idea fuerza de este primer capítulo del libro "Courageous training" es que menos del 20% de las personas que acuden a cursos de formación organizados o promovidos por nuestras organizaciones acabará utilizando lo aprendido de tal forma que le lleve a mejorar su rendimiento laboral. En esta introducción nos anuncian que el libro se centra en desarrollar lo que los autores denominan los cuatro pilares que los responsables de formación de éxito utilizan y el código de "formación valiente". Habrá que esperar a su edición en castellano para conocerlos. Los impacientes pueden comprarlo ya en Internet.

El resto de este pequeño pero sabroso aperitivo se centra en el análisis de porqué no funciona la formación. Esquemáticamente sus ideas principales son las siguientes:

- La falta de formación es, en contadas ocasiones, el problema principal o exclusivo de un rendimiento laboral inadecuado, y la sesión de formación, en sí misma no hace que el mal rendimiento desaparezca.

- La formación tendrá un impacto sólo si los empleados recién formados ponen en práctica de verdad las nuevas habilidades y conocimientos en su trabajo diario. Para ello es fundamental la actitud de su responsable directo.

- Se produce una espiral perversa: los responsables directos consideran que la formación a la que han ido sus colaboradores no merece la pena, lo que les lleva a no darles suficiente apoyo para su aplicación, con lo que acaban confirmando su hipótesis inicial.

- Existe la ilusión vana de que si las organizaciones proporcionan programas excepcionales, atractivos y bien diseñados, con toda probabilidad los participantes trasladarán lo aprendido a su trabajo cotidiano. Pero el aprendizaje es un proceso y no un acontecimiento.

- La clave para convertir la formación en un impacto en los resultados de la organización es garantizar que los obstáculos para aplicar lo aprendido en el trabajo se eliminen o disminuyan.

- Es un error de graves consecuencias ver la formación como una "función de prestación" en la organización, en lugar de como una estrategia, un proceso de mejora de los resultados organizativos.

- Frecuentemente hay una confusión respecto a quienes son los clientes de la formación. No son los alumnos sino la dirección ejecutiva de la organización. No está mal encuestar a los alumnos y conocer su opinión sobre el curso pero no es la clave de la evaluación de la formación.

- El responsable de formación debería analizar las necesidades de la organización, planificar e implantar acciones formativas que cubran esas necesidades y volcarse en garantizar que las capacidades adquiridas se aplican para mejorar el rendimiento en el trabajo.

- Los esfuerzos y los recursos se dedican a hacer que el acto de formación en sí mismo sea mejor, pero se podría crear más valor organizativo invirtiendo dichos recursos en ayudar a los alumnos a que apliquen las técnicas que acaban de aprender.

- Si no se tiene ninguna idea de lo que se está consiguiendo en términos de valor, entonces la formación de coste más bajo siempre parecerá ser el ideal.

- Esperamos demasiado poco de la formación. Estamos muy satisfechos con los resultados marginales que obtenemos.

Otro libro que esperaremos con interés su traducción completa.

sábado, 13 de diciembre de 2008

La necesidad del cambio

Albert Calderó, subdirecrtor de ESTRATEGIA LOCAL, realiza una breve reseña del último libro de John P. Kotter titulado "A sense of urgency" en el REGI nº 5, Revista electrónica sobre desarrollo de la gobernanza en las Instituciones Públicas. Diciembre de 2008. Me ha parecido interesante y os lo reproduzco a continuación. Bajo el título "El cambio es urgente, acabemos con la complacencia" dice así:

El título de este artículo no es una proclama revolucionaria, es la tesis central del último libro de John P. Kotter, profesor de la Harvard Business School y uno de los grandes pensadores mundiales de la gestión. Se titula “A sense of urgency” (Harvard Business Press, 2008), que se puede traducir como “Un sentido de la urgencia”, y es desde el principio hasta el final un manifiesto sobre la necesidad del cambio en las organizaciones, en las naciones y en las personas, para sobrevivir y para afrontar los retos actuales.

Kotter nos dice que el gran problema de todo tipo de organizaciones es la complacencia, es que casi todos están satisfechos del “status quo”, no prestan atención a las maravillosas oportunidades y a las horribles amenazas del mundo actual, y continúan haciendo en todos los temas lo que fue norma en el pasado. Los complacientes admiten que hay desafíos difíciles, pero siempre son un asunto del departamento de al lado. Piensan que saben lo que hay que hacer y lo hacen. Pero en un mundo tan cambiante como el nuestro, dice Kotter, la autosatisfacción con el “status quo” puede crear el desastre.

Muchos directivos, sostiene Kotter, creen que han encontrado la solución a este problema cuando ven mucha actividad, cuando la gente va corriendo de reunión en reunión, cuando se preparan muchos Powerpoints, cuando las agendas están llenas a rebosar. Pero muy a menudo esta agitación no conduce a nada, sólo es presión que crea ansiedad y ansiedad que crea presión. Esta falsa urgencia puede ser incluso más destructiva que la pasividad.

La verdadera alternativa a la complacencia, afirma nuestro sabio Kotter, es un verdadero sentido de la urgencia, que no consiste en una interminable lista de deberes, ni en un subidón de adrenalina que no puede mantenerse más que un rato; es la concentración en unas pocas estrategias críticas, es una profunda determinación para conseguir el éxito, es la voluntad firme de conseguir algo importante cada día, sin dejarlo nunca para más adelante.

Este es un libro escrito antes de la crisis, pero que es muy oportuno en la crisis. En él se habla sobre todo de las empresas privadas, y es verdad que las empresas privadas necesitan el cambio para sobrevivir; pero las instituciones públicas democráticas necesitan también el cambio para sobrevivir al juicio implacable de la sociedad. Los años de bonanza procuraron una fantástica excusa para aplazar todo tipo de cambios; la crisis puede suponer algo bueno, a saber, que se recupere el impulso para grandes proyectos de desarrollo de la eficacia, la calidad, la gestión de personas y la gobernanza institucional, un impulso tan importante, tan urgente, y tantas veces aplazado."

Esperemos que podamos disponer pronto de la traducción de este libro.

lunes, 8 de diciembre de 2008

Los otros funcionarios

A raíz de la masiva presentación de aspirantes a una de las 2.500 plazas que ha convocado el Servicio Vasco de Salud - Osakidetza han aparecido algunas reflexiones sobre lo que significa que haya tanto aspirante a funcionario. Se habla del poco espíritu emprendedor que ese hecho pone de manifiesto o de los cambios en el valor del trabajo. Cambios que llevan a disociar trabajo, como medio de ganarse la vida, de disfrute, siempre situado fuera de la esfera laboral que ha dedejarle tiempo y dinero.

Durante los últimos años trabajando en la administración pública he participado de forma activa en el desarrollo de Q-EPEA, un grupo cada vez más amplio de entidades públicas vascas en busca de la excelencia en la gestión. Este jueves organizaron una cena a modo de despedida de dos de las personas que hemos compartido muchas horas en ese foro: Fernando Sierra (de Euskalit) y yo mismo. Ese encuentro me ha hecho pensar en "los otros funcionarios". En esas personas que trabajan en la administración pública con el orgullo de servir a sus conciudadanos. Personas que no no se resignan a hacer lo que siempre se ha hecho y promueven nuevas iniciativas. Personas que se esfuerzan día a día por mejorar los resultados de sus organizaciones. Personas que disfrutan mucho fuera de su trabajo pero que también lo hacen dentro de él.

Me siento orgulloso de haber compartido proyectos e ilusiones con ellos (y con ellas). Orgulloso de saber que en nuestra administración hay muchos funcionarios así. Funcionarios que no sirven para hacer chistes con sus andanzas ni para ocupar espacios en las secciones de quejas de la prensa, cuando no en las de sucesos. Funcionarios que están transformando nuestra administración y con ella nuestras vidas. Creo que la sociedad no da suficiente valor y, en consecuencia, reconocimiento, a ese esfuerzo que hace que los ayuntamientos, las Diputaciones, los organismos oficiales de hace 10 años se parezcan en muy poco a los de hoy en día. Pero parece que ver esta parte de la botella no es políticamente correcto.

Claro que hay mucho para mejorar y muchas situaciones reprobables. Tengo mis dudas si son más que las que existen en nuestra sociedad o también en eso la función pública es tan sólo el reflejo de ella, con sus claros y sus oscuros. No olvidemos que también entre los emprendedores podemos encontrar ejemplos poco estimulantes. Vease el ejemplo de la crisis y el comportamiento de personas no funcionarias en su origen.

Así que, vaya este post por ellos y por ellas, por esos otros funcionarios que hoy quiero personalizar en mis compañeros y compañeras de Q-Epea. Gracias.

jueves, 4 de diciembre de 2008

Orgullo de pertenencia: el papel de la relación


Llevo unos días hablando del orgullo de pertenencia. Empecé comentando tres vertientes desde las que se genera o se destruye esa posibilidad de sentirte orgulloso del lugar en que trabajas:

- las características de la organización,
- las personas que la lideran y
- las relaciones de las personas que componen esa organización.

Ya he comentado las dos primeras y hoy quiero acabar esta pequeña serie refiriéndome a la tercera, a cómo las relaciones entre las personas de la organización también inciden en esa particular sensación de orgullo. En este sentido, me parece difícil sentirse orgulloso de la organización a la que perteneces si las relaciones con las personas que en ella trabajan te resultan casi insoportables. Por ello, si queremos promover ese orgullo, tenemos que prestar atención también a esas relaciones. No se trata de tomar una actitud de intromisión en la vida privada de las personas. Cada uno elige como amigo a quien le parece oportuno y no es necesario considerar a tus compañeros de trabajo amigos para que tu relación con ellos sea lo suficientemente adecuada como para que te sientas a gusto compartiendo el espacio laboral con esas personas.

¿Cuáles son los mínimos necesarios para que las relaciones con los compañeros sean un estímulo? Diría que como elemento básico se encuentra el respeto. También lo que se suele denominar compañerismo que podríamos traducir por la certeza de que las personas con las que trabajas te van a echar una mano si realmente lo necesitas y no van causarte daño de manera consciente y voluntaria. Finalmente, pienso que formar parte de un equipo en el que haya personas estimulantes (por sus habilidades, conocimientos, sentido del humor, actitud ante la vida,…) y capaces de estimular también es un factor importante.

Sin embargo, si bien me parece necesario que exista una relación adecuada entre los compañeros del equipo para poder sentirme orgulloso de la organización en la que participo, no veo tan claro que el que esa relación exista, incluso que sea extraordinaria, sea suficiente para generar ese orgullo. Los aspectos organizativos y de liderazgo pienso que son mucho más determinantes.

lunes, 1 de diciembre de 2008

Orgullo de pertenencia: el papel del liderazgo


Decía el otro día, en esta pequeña serie de entradas dedicadas al orgullo de pertenencia, que junto a las características de la propia organización hay otras perspectivas que inciden en la capacidad de generar ese orgullo entre quienes trabajan en la organización. Así, aunque tengamos buenos resultados, hayamos generado una relación de confianza y nos asentemos en valores vividos en el día a día, necesitamos tener líderes que desempeñen adecuadamente sus funciones. Bien es verdad que no es fácil generar confianza en la organización sin un adecuado desempeño de sus líderes pero, dada su especificidad, me parece oportuno dedicarles esta mención específica.

En la medida en que me siento orgulloso del la persona que tiene una responsabilidad jerárquica sobre mi (tanto si le definimos como líder o simplemente como jefe o como responsable) mi orgullo de pertenecer a esa organización resulta claramente potenciado. En el caso contrario, si veo que la organización en la que trabajo permite que uno de sus responsables actué de una manera que despierta en mi cualquier cosa menos orgullo, es muy probable que eso me genere desapego hacia el proyecto de la organización y, en consecuencia, falta de estímulo para implicarme y comprometerme más allá de lo estrictamente necesario.

Aun en el caso de que esa situación sea un caso muy puntual, las personas que sufren diariamente a un jefe incompetente no pueden abstraerse de esa realidad cotidiana y siempre verán el resto de aspectos (valores, resultados, confianza) a través de esa experiencia tan descorazonadora: “¿cómo son capaces de mantener a este inútil, a este déspota, a este …..?”, "hablan de valores, de resultados, de lo importantes que somos las personas, pero mira a quién mantienen en un puesto de responsabilidad".

Por el contrario, el trabajar en un equipo con un responsable que me haga sentir orgulloso de él o de ella puede llegar a compensar algunas carencias de la organización en su conjunto. En consecuencia, seleccionar adecuadamente a los líderes de la organización e invertir en su desarrollo es una de las palancas más eficaces para generar orgullo de pertenencia y, en consecuencia, implicación, compromiso o, si se prefiere, motivación.

A pesar de lo mucho planteado hasta aquí, aún queda otra perspectiva para abordar el orgullo de pertenencia que me parece interesante. Pero eso será otro día.