lunes, 29 de septiembre de 2008

Unas ideas sobre la evaluación de programas o servicios


En una mirada superficial pudiera llegarse a la conclusión de que se evalúa poco, al menos en la administración pública. Sin embargo, voy a sostener aquí lo contrario ¡¡¡ se evalúa constantemente ¡!!. Para explicar mi punto de vista quizás sea conveniente explicar qué es evaluar. Evaluar, en la esencia del concepto, no es sino emitir un juicio o valoración sobre algo, ya sea un programa, el cumplimiento de un objetivo o el desempeño de una persona. Desde el momento en que tenemos una opinión sobre alguno de estos elementos quiere decir que lo evaluamos. ¿Quién no tiene un opinión sobre cómo va el programa o servicio en que trabaja o el que se realiza en un entorno cercano? Otra cuestión es el grado de rigor de esa evaluación, en otras palabras ¿en que baso esa opinión?

Para mi el problema no es que no se evalúa, es decir, que no se emitan juicios u valoraciones, sino que estos se construyen sobre bases muy poco sólidas, muy poco rigurosas. En consecuencia, lo que es necesario impulsar son metodologías de evaluación basadas en datos e informaciones contrastadas, con cuidado de no confundir la evaluación orientada a la toma de decisiones con la investigación evaluativa. En esta última lo fundamental es el rigor científico en el proceso de evaluación, en la primera se busca el mayor rigor posible dentro de las necesidades que la toma de decisiones requiere. En ocasiones se ha identificado evaluar con realizar una investigación evaluativa y los resultados han sido decepcionantes: un plazo de realización demasiado largo y conclusiones interesantes desde el punto de vista científico, pero poco vinculadas a los problemas concretos que la toma de decisiones conlleva. Otro estudio a la estantería.

¿Tan difícil es evaluar con rigor? “Es que no todo se puede medir” o “hay cosas muy difíciles de medir”, suelen ser respuestas habituales. De nuevo disiento parcialmente con esta forma de ver las cosas. Lo que dificulta la evaluación es la falta de claridad y concreción en los objetivos de aquello que se pretende evaluar. Dicho de otra manera, para poder evaluar lo primero que tenemos que dejar claros son los criterios a utilizar para emitir ese juicio o valoración. ¿Cómo evaluar una política de vivienda, por ejemplo? ¿En base al dinero invertido, a las promociones de vivienda pública iniciadas, a la variación del precio de la vivienda libre, al número de viviendas entregadas, al porcentaje de personas que busca vivienda y la consigue, a la opinión ciudadana sobre esa política de vivienda….? Si somos capaces de concretar nuestros criterios, encontrar la metodología más adecuada es una mera cuestión metodológica que puede resolverse con relativa facilidad por la propia organización o por expertos externos.

jueves, 25 de septiembre de 2008

Hacer frente al miedo




El País del viernes 19 publicaba un artículo con el sugerente título “Más carca, más miedoso”. En el se hacía eco de la investigación dirigida por el profesor John Hibbing, del Departamento de Ciencias Políticas de la Universidad de Nebraska en Lincoln, en la que concluye que las personas más miedosas mantienen unas posiciones más conservadoras en el ámbito social y político. En el fondo de su planteamiento lo que trata de mostrar es cómo las actitudes ante los hechos públicos no sólo están originadas en procesos racionales sino que hay otras variables de origen biológico que pueden influir de manera determinante en la postura que se adopta.

No es mi intención plantear aquí el debate sobre el peso de la biología en el ser humano y mucho menos sugerir que si eres de derechas es que eres un miedoso, pero me ha llamado la atención esta asociación entre el miedo y el posicionamiento más conservador ante las cosas. En esta investigación el miedo se diagnostica a partir de la reacción a una serie de fotografías. Sin embargo, el miedo que a mi me interesa es un miedo más amplio y más presente en todos nosotros, ya seamos de derechas, de izquierdas, de centro o de cualquier otros lugar de referencia. Me interesa el miedo a no ser aceptado, el miedo a fracasar, el miedo al castigo, el miedo a perder nuestro estatus, el miedo al cambio, el miedo a la pérdida de poder…. Miedos que pueblan nuestra cotidianeidad.

Pilar Jericó, en su libro “No Miedo”, cita una frase de la escuela budista Gueshe Kelsang Gyatso que dice: “Muy pocas veces no tenemos miedo, sólo cuando sentimos pánico”. Pero curiosamente el miedo se traviste. Pocas veces lo identificamos directamente. Lo que vemos es autoritarismo, agresividad o, en otra gama, adulación, servilismo,... Comportamientos que ocultan el miedo que los genera.

Tomar conciencia de nuestros miedos es una magnífica forma de entendernos mejor a nosotros mismos y de encontrar nuevas vías para mejorar nuestro desempeño. Identificar los miedos presentes en nuestra organización es un primer paso esencial para poder generar cambios efectivos. Analizar si nuestro estilo de liderazgo genera miedo o confianza es un primer paso para potenciar nuestras competencias como líder efectivo.

Puede que el miedo nos haga o no más conservadores pero, sin duda limita nuestro abanico de alternativas y genera acciones de las que solemos ser los primeros perjudicados. Trabajar sobre nuestros miedos es una de las palancas más potentes que tenemos en nuestra mano. Termino con unas palabras para la reflexión de la nueva directora del diario italiano L'Unitá, C. De Grergorio, hasta ahora redactora estrella de La República:


"Vivimos en el eterno presente, sin memoria ni perspectiva. En
total ausencia de responsabilidad. Sólo pensamos en nosotros mismos. Es un
problema estructural. Tenemos miedo: del otro, de perder, de no ser fuertes. Y
el miedo se ha convertido en industria. Ese es nuestro consenso; el miedo."

lunes, 22 de septiembre de 2008

Crisis ¿qué crisis?

Por uno de esos misterios de la economía que sólo los economistas pueden explicar (eso sí, una vez que ya ha ocurrido) nos hayamos inmersos en lo que parece ser una profunda crisis económica.

Sin embargo, me da la impresión que la inmensa mayoría de las administraciones públicas continúan como si tal cosa sin afrontar con seriedad la que se les viene encima. El impacto de una desaceleración o una recensión económica llega a las administraciones públicas con unos cuantos meses de retraso ya que impacta en los ingresos del siguiente año. Ya quisieran las empresas privadas disponer de ese margen de tiempo para prepararse ante un escenario que se sabe cierto. Sin embargo, nuestras administraciones locales, parecen inmersas en el habitual "apaga fuegos" cotidiano como si los nubarrones del horizonte fueran a permanecer siempre en ese lugar distante. Claro, luego llega la tormenta y otra vez a improvisar qué hacer.

Claro que en estas semanas la mayoría de esos ayuntamientos estarán concretando sus presupuestos para 2009. Probablemente en la mayor parte de los casos (eso espero al menos) ya estén contemplando un escenario de ingresos sensiblemente inferior al del presente año. Sin embargo, afrontar con seriedad la crisis no puede consistir en abrir una pelea interdepartamental para ver quien sale mejor parado del recorte.

Este es el momento, en realidad ya lo era hace unos meses, para revisar prioridades, buscar nuevos caminos para enfrentarse al nuevo escenario e incluso encontrar las nuevas oportunidades que sin duda el nuevo contexto abre.

Sin embargo, nuestras administraciones locales parece que dicen eso de "crisis ¿qué crisis?". La reacción de los ayuntamientos al anuncio del Ministro de Economía de la previsible reducción de ingresos provenientes del Estado para las arcas municipales parece no haber pasado del pataleo. Desde luego que la financiación de los municipios es inadecuada pero nadie puede esperar que en un contexto de crisis económica sea cuando más ingresos se deriven hacia los entes locales. Lo que necesita la ciudadanía es un liderazgo capaz no sólo de quejarse ante la que se le viene encima, sino de tomar medidas que permitan afrontar la nueva situación, descubrir nuevas oportunidades y aprender de la experiencia.

En este sentido, Albert Calderó, fundador de ESTRATEGIA LOCAL y su actual subdirector, ha publicado unas interesantes reflexiones sobre la gestión estratégica de la crisis desde las instituciones públicas. En ellas plantea la necesidad de que cada municipio se haga un replanteamiento estratégico en función de la nueva situación que la crisis está generando, un replanteamiento que permita encontrar la manera de contrarrestar los efectos más negativos y aprovechar las oportunidades que sin duda también aporta.

Siguiendo con la crisis pero cambiando de tercio, no quiero dejar de mencionar la sugerente reflexión sobre ética y negocios de Javier San José en su blog Bailando en la Sombra, dónde, entre otras plantea preguntas como éstas: "¿Pero dónde queda la responsabilidad cuando las cosas vienen mal dadas?. ¿Devuelven esos ejecutivos parte de las sumas de dinero percibidas?, ¿distribuyen entre las "personas perjudicadas" una parte de dichas retribuciones para paliar en lo posible parte de los daños directos o colaterales causados?".

jueves, 18 de septiembre de 2008

Problemas, problemas, problemas

Timithy Garton Ash escribía un amplio artículo este fin de semana en El País analizando la situación internacional bajo el título "El mundo, siete años después". Los siete años son los transcurridos desde el atentado de las torres gemelas y comenzaba el artículo con una frase que me ha llamado especialmente la atención: "los problemas no suelen resolverse, simplemente se ven superados por otros problemas". Su reflexión se orientaba a la política internacional pero me ha resultado muy cercana. ¿O no os suena familiar? Uno se encuentra inmerso en lo que considera un gran problema. Despliegas todos los recursos que eres capaz de desplegar. El asunto es complejo y cuesta avanzar. Y en esto que aparece otro problema aún más gordo, o el anterior presenta una ramificación que consideramos más trascendente. Cogemos armas y bagajes y nos centramos en la nueva prioridad. ¿El problema anterior? Bueno, tampoco era tan importante, o si lo era ya no lo percibimos con la misma trascendencia.

Desde la perspectiva de las organizaciones y de las personas que las componen esta dinámica viene a reflejar una fuerte concentración en los síntomas más que en las causas profundas que los generan. Cuando combatimos los síntomas es muy probable que la enfermedad acabe generando otros diferentes y probablemente más graves. Tenemos que dejar espacios para el análisis en profundidad de las dificultades que nos encontramos para buscar sus raíces más profundas si no queremos ir de fuego en fuego con una manguera que nunca tiene agua suficiente.

Sin embargo, frecuentemente lo que ocurre es que la dificultad reside precisamente en captar el origen del problema. No es que no queramos encontrarlo, es que desde la perspectiva en que lo estamos mirando quizás no es detectable. Mido 1,86 y a veces me ocurre que le digo a otra persona de menor altura que mire un determinado objeto que veo en la lejanía. Ellos no lo ven. No es que estén mal de la vista o que no lo quieran ver. Es que desde su posición no pueden verlo. La ayuda del equipo, de otras personas, de un coach puede precisamente ayudarnos a ver lo que en un principio no vemos, ayundandonos a encontrar la fuente que genera que nos encontremos con problemas que se entrelazan en un continuo que no parece tener fin.

lunes, 15 de septiembre de 2008

Acercar nuestra visión a la actividad cotidiana

En la literatura sobre temas de gestión ha causado furor el estilo novelado. A partir del "Quién se ha llevado mi queso" han proliferado decenas de libros que utilizan una trama argumental para ejemplificar conceptos de gestión. Suelo andarme con cuidado ya que en muchas ocasiones las ideas que se aportan son conceptos mil veces repetidos y la capacidad novelística del autor deja bastante que desear. Pero de vez en cuando encuentro algo que merece la pena.

El libro de Riaz y Linda J. Khadem titulado "Alineación total: cómo convertir la visión de la empresa en realidad", publicado por Granica, no tiene valor como novela. Incluso hay un hilo argumental que desaparece sin que sepamos que ha pasado con él. Sin embargo expone de una manera clara y sencilla una metodología para abordar uno de los grandes problemas de nuestras organizaciones: la incoherencia entre lo que se hace y lo que se dice que se quiere lograr.

Siempre me ha maravillado la capacidad que tenemos los humanos para plantearnos grandes objetivos y colocarlos en la mejor de nuestras estanterías mientras nuestro actuar cotidiano se mueve por otros derroteros.

En las organizaciones este hábito resulta especialmente nocivo no sólo por el dinero que se malgasta en planes estratégicos y otras reflexiones, sino muy especialmente por el impacto negativo que tiene en la motivación e implicación de las personas que trabajan en la organización. Nada hay más desincentivador que leer lo que los responsables de tu organización dicen que son sus valores o la visión de a dónde quieren llegar y contrastarlo con una realidad cotidiana enormemente contradictoria con ese mensaje. Esta es una de las causas principales de la quiebra de la confianza en las organizaciones.

El libro de los Khadem presenta de una manera muy sencilla cómo buscar la máxima coherencia entre la visión de la organización. No descubre ningún océano, ni rojo ni azul, pero da con lo que para mi es la clave para articular la visión a largo plazo y la actividad cotidiana:

  • Definir la visión.

  • Concretar el arbol de indicadores para medir el avance hacia esa visión.

  • Definir una meta para cada indicador de la visión.

  • Definir el arbol de estrategias a desarrollar para lograr esa visión.

  • Definir las acciones o proyectosconcretos a realizar para desarrollar cada estrategia.
Cada indicar indicador o proyecto ha de tener una persona como responsable del mismo. Los autores plantean también una sistemática de seguimiento en la que me parece especialmente reseñable su idea de que los informes de retroalimentación (como ellos los llaman) sólo recogen las "buenas y malas" noticias, omitiendo cualquier mención a aquellos indicadores o proyectos que se muevan dentro de los parémetros esperados. Este planteamiento es coherente con su otra obra titulada "Adminstración en una página". Su objetivo es evitar el exceso de información que obstaculiza una adecuada toma de decisiones.

miércoles, 10 de septiembre de 2008

OTRO MUNDO ES POSIBLE… SI LO MIRAMOS DE OTRA MANERA

Estas vacaciones he visitado Austria, un país precioso. Aunque nunca había estado en un país de cultura germánica tenía una serie de ideas previas sobre lo que podía encontrarme. Una de ellas implicaba asumir una climatología más bien adversa, otra suponía encontrarme con unas gentes de carácter frío, distantes y de mentes “cuadriculadas”. La primera de esas ideas preconcebidas nos llevó a llenar nuestras maletas de ropa para todo tipo de adversidades. Sin embargo, un tiempo excelente hizo que buena parte de nuestro equipaje no saliera de las maletas. La idea que llevaba sobre la forma de ser de los austriacos no corrió mejor suerte. Evidentemente no es posible aplicar un estándar único a varios millones de personas pero desde luego nos encontramos con gente agradable y dispuesta a ayudar en todo momento.

Este contraste entre lo que yo proveía y lo que luego me he encontrado me ha recordado lo útil que pueden sernos nuestras ideas previas al ayudarnos a anticipar riesgos o potencialidades (en este caso llevar ropa de abrigo o dar una idea de cómo relacionarse con las personas que nos íbamos a encontrar), pero también las consecuencias negativas que pueden tener cuando se convierten en ideas incapaces de incorporar los cambios que sin duda se han producido en el hecho o la característica valorada (empeñándome en pensar que seguro que a la tarde hace más frío y cargar todo el día con un abrigo o considerar que toda la gente amable con la que me encuentro son personas que no representan la “verdadera” forma de ser austriaca).

Frecuentemente una experiencia vivida hace años, incluso las opiniones escuchadas a otras personas nos llevan a construirnos una opinión que cimentamos con tanta fortaleza que años después la seguimos manteniendo sin dar cabida a lo que haya podido acontecer en ese período. De esta forma, nuestras ideas previas, nuestros conocimientos acumulados pueden convertirse en una poderosa fuente de conservadurismo que nos lleva a mantener opiniones (y a actuar en consecuencia) sin atender a los cambios que han podido producirse. Pero además, incluso más allá de que haya habido o no cambios, esas opiniones iniciales es muy probable que no recojan todos los matices, todas las formas posibles de ver ese fenómeno. Y sin embargo, esas ideas adquieren tanta fuerza que nos llevan a reinterpretar los nuevos hechos de tal manera que nos permita seguir manteniéndolas. Así, las realidades que contradigan nuestros pensamientos previos serán “la excepción que confirma la regla” o conseguiremos que sean explicadas por alguna situación excepcional que no cuestiona la base de nuestro pensamiento.

Pensemos en la opinión que tenemos de algunas personas. Una opinión cimentada en situaciones acontecidas hace ya un tiempo. Esa opinión nos puede ser útil para saber a que atenernos con esa persona, pero esa utilidad es tal sólo en el supuesto de que los datos, las situaciones que cimentaron esa opinión sigan vigentes. Me temo que pocas veces nos cuestionamos esos pensamientos ya establecidos. Los damos por buenos, por realidades objetivas y en coherencia con ellos actuamos. Y si ese amigo al que consideramos, por ejemplo, poco discreto nos da muestras de su discreción, pensaremos que son formas de disimular su verdadera condición o le atribuiremos cualquier otra explicación que no altere nuestra idea ya concebida. Sin embargo, esta forma de comportarnos nos lleva a cerrarnos oportunidades para encontrar nuevas opciones o a perpetuar situaciones que nos resultan insatisfactorias.

En conclusión, partamos de los conocimientos previos surgidos de experiencias personales o de lo narrado por otros ya que pueden ser una útil orientación en muchas ocasiones, pero no dejemos que se conviertan en un filtro que nos imposibilite ver otras realidades ya sean producto de los cambios acontecidos o simplemente de otras formas distintas de ver los mismos hechos.

domingo, 7 de septiembre de 2008

Un discurso inspirador: Steve Jobs

Hace un tiempo comente el libro titulado "Será mejor que lo cuentes" en el que se plantea el poder de los relatos para comunicar. Ahora veo en el blog de Pedro Robledo su propuesta de los 10 videos más inspiradores. Os presento aquí el que más me ha gustado. Los hay muy buenos desde el punto de vista del producto audiovisual, no en vano algunos son anuncios de una famosa marca de zapatillas deportivas. Sin embargo, este discurso del creador de Apple, Steve Jobs, dirigiendose en 2005 a los licenciados de la Universidad de Stanford me parece magnífico. Tanto como ejemplo del poderío de contar historias como por el propio mensaje que las historias llevan incorporadas. Espero que disfrutéis con ellas.

PRIMERA PARTE (8:44)


SEGUNDA PARTE (5:48)

miércoles, 3 de septiembre de 2008

Sobre la transparencia: cuando informar no es suficiente

A finales de julio la organización TRANSPARENCY INTERNACIONAL ESPAÑA publicó los resultados del Indice de Transparencia de los Ayuntamientos españoles. El Ayuntamiento de Bilbao encabezá la clasificación de los municipios más transparentes, seguido de Gijón, Cartagena, Barcelona y Vigo. En la cola El Ejido, Torrevieja y Orihuela como farolillo rojo. Esta iniciativa sin duda pondrá las pilas a más de uno y seguro que en la siguiente edición de este índice encontramos cambios significativos. Algo similar ha ocurrido con la clasificación que El País saca cada año de las páginas web municipales. Así que bienvenidas sean estas iniciativas que fuerzan a mejorar a nuestras administraciones locales.

Sin embargo, si analizamos los criterios utilizados para clasificar las entidades locales en función de su transparencia vemos que los máximos niveles de transparencia se asocian con la publicación en la web de la información que se considera más significativa. Que se publique es, sin duda, un avance respecto a que no se haga pero parece un criterio claramente mejorable. Las páginas web de muchas organizaciones son laberintos en los que uno se pierde con enorme facilidad. Los buscadores ayudan pero, en el caso que nos ocupa, es necesario saber cómo se denomina técnicamente lo que estamos buscando lo cual para muchos ciudadanos y ciudadanas resulta francamente complicado. En consecuencia, parece necesario contemplar la accesibilidad de la información expuesta. Quien realmente quiera hacer de su organización una entidad transparente ha de testar con ciudadanos "de a pié" la facilidad y el tiempo necesario para alcanzar la información.

Siguiendo los comentarios de Bob Behn en su boletín electrónico de julio (Bob Behn´s Public Management Report) podemos añadir otro aspecto más. La información, en si misma, aunque fuera fácil de encontrar, puede decirnos bien poco si no aporta el contexto para poder interpretarla. Muchos de los datos que las organizaciones públicas y privadas presentan al público están constituidos por tablas complejas, con multiples variables cruzadas, que hacen dificil extraer cualquier conclusión. Al final, lo que interesa no es el dato en sí, sino lo que el dato significa ¿se mejora, se empeora? ¿se cumple o no lo previsto? ¿estos resultados son mejores o peores que los de otras organizaciones equivalentes?. Así pués, información sí, pero accesible con facilidad y contextualizada en tres posible sentidos:

- comparada con los datos de periodos anteriores para valorar su evolución;

- comparada con datos similares de otras organizaciones para poder valorarlas en relación con ellas;

- comparada con los objetivos planteados para saber si se han alcanzado o no (lo que implica que se hayan fijado esos objetivos, algo no muy habitual en la administración pública).